Wat is Strategisch Management?

Strategisch management gaat over de vraag hoe organisaties hun lange termijndoelen willen realiseren. Strategisch management gaat over het sturen op het onderscheidend vermogen van een bedrijf. Strategisch management gaat over de manier waarop je met de kernkwaliteiten van het bedrijf inspeelt op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen.

1   Definities

Strategieontwikkeling is een belangrijk zo niet onmisbaar proces binnen elke organisatie. Strategie geeft richting aan de organisatie. Er bestaat echter geen gemeenschappelijk begrip van wat een 'strategie' nu precies is. Zowel in de literatuur als in de dagelijkse praktijk wordt het begrip strategie verschillend geïnterpreteerd. Hieronder een aantal definities:

• Alfred Chandler; "Strategy can be defined as the determination of the basic long-term goals and objectives of an enterprise, and the adoption of courses of action and the allocation of resources necessary for carrying out these goals."

• William Glueck; “Strategy is a unified, comprehensive, and integrated plan […] designed to ensure that the basic objectives of the enterprise are achieved.”

• Porter; “Economic strategy will be seen as the match between qualifications and opportunity that positions a firm in its environment.”

• Henry Mintzberg; “Strategy in general and realized strategy in particular, will be defined as a pattern in a stream of decisions. When a sequence of decisions in some area exhibits a consistency over time, a strategy will be considered to have formed.”

Het is opvallend hoe verschillend de definities zijn. Daar waar Alfred Chandler in de definitie van strategie lange termijn doelen centraal stelt heeft William Gluck het juist over een stappenplan om de lange termijn doelstelling te bereiken. Porter interpreteert strategie als het positioneren van de organisatie in de markt. En Mintzberg beschrijft strategie als een een patroon van beslissingen waar je achteraf van kunt zeggen dat sprake is van een strategie. Om structuur aan te brengen in de hoeveelheid definities heeft Mintzberg (1987) de 5 P's voor strategie beschreven. Elke 'P' staat daarbij voor een specifieke betekenis van begrip 'strategie'.

• Strategie als PLAN; dit is de meest traditionele manier van strategievorming die ook nu nog het meest wordt gehanteerd. Strategie wordt gezien als een gedetailleerd plan die gevolgd moet worden en zo richting geeft aan de organisatie. De vraag is echter of organisaties in snel veranderende omgevingen deze manier van strategieontwikkeling zich nog kunnen veroorloven.

• Strategie als PATROON; bij deze benadering van strategie wordt op basis van een patroon van gemaakte beslissingen achteraf vastgesteld dat sprake is van een strategie. Mintzberg spreekt hier van 'emergent strategy'. Dit door achteraf consistent gedrag van de organisatie als strategie te bestempelen. Dat wil zeggen dat strategie in deze definitie geen voor opgezet plan is maar zichzelf ontwikkelt in de tijd. Vooral organisaties die in een snel veranderende omgeving opereren gebruiken deze manier van 'strategievorming'. 

• Strategie als PERSPECTIEF; bij deze benadering van strategie staan de kernwaarden van de organisatie centraal. De kernwaarden die in de organisatiecultuur zijn verankerd geven richting aan de organisatie. De kernwaarden vormen het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrenten. En zijn bepalend voor het stellen van strategische doelen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Apple die complexe technologie voor de consument simpel werkbaar wil maken. 

• Strategie als POSITIE; bij deze benadering van strategie staat de marktpositionering van de organisatie centraal. Deze betekenis van strategie legt de nadruk op het zoeken van een 'strategic fit' tussen de mogelijkheden van de organisatie en de markt. Het realiseren van onderscheidend vermogen/competitief voordeel staat hier centraal. Begrippen als marktanalyse, organisatieanalyse,  de SWOT-analyse, strategische opties staan bij deze benadering centraal.  

• Strategie als PLOT; bij deze benadering van strategie wordt het strategisch proces als een spel tussen concurrenten beschouwd. Er is geen sprake van een vastomlijnd doel. De strategie is om de concurrent te slim af te zijn. Als je denkt dat de concurrent een nieuw product gaat ontwikkelen dan ga jij een strategische alliantie aan met een organisatie die een soortgelijk product al in haar assortiment heeft.

Het moge duidelijk zijn dat strategie dus voor velerlei uitleg vatbaar is. Overigens hoeven de hierboven beschreven interpretaties van strategie elkaar niet uit te sluiten. Strategie als Plan en Strategie als Positie kunnen elkaar goed aanvullen. Waar het om gaat is dat gesprekspartners weten waar ze het met elkaar over hebben als ze over 'de strategie' van de organisatie discussiëren.

2   Strategisch Management Proces

Strategie is meer dan het vinden van een gat in de markt. Strategisch Management is een proces. Dat wil zeggen dat je als bedrijf je strategische activiteiten op gestructureerde wijze uitvoert en beheerst. Een proces waar de de afzonderlijke activiteiten een sterke relatie met elkaar hebben. Strategisch management kent de volgende 4 aspecten:

a   Strategische Intentie

b   Strategieontwikkeling

c   Implementatie

d   Strategie Evaluatie

2a   Strategische Intentie

Organisaties worden steeds complexer. En de ontwikkelingen in de markt en maatschappij volgen elkaar steeds sneller op. Dit maakt dat het vak van strategisch management steeds belangrijker wordt. Organisaties hebben behoefte aan een sterk strategisch kader waaraan beleid en uitvoering getoetst kan worden. De missie, visie en strategie geven een doel aan een organisatie. De missie, visie en strategie zijn inspirerend, richtinggevend en kaderstellend voor het handelen van het management en de medewerkers. En het bindt medewerkers en klanten aan de organisatie. De missie, visie en strategie definiëren:

• Identiteit (wat je doet)
• Bestaansrecht (voor wie je het doet)
• Onderscheidend vermogen (waar je goed in bent)
• Lange termijn ambities (wat je wil bereiken)

Zonder missie, visie en strategie doet een organisaties maar wat. Er zit geen duidelijke lijn in de activiteiten van de organisatie. En kun je niet vaststellen of je als organisatie goed presteert. Immers als je geen doelen stelt kun je ook niet bepalen of je het goed hebt gedaan (of niet). Het is daarom opvallend dat veel organisaties er niet in slagen om een goede missie, visie en strategie op te stellen. Meer concreet hebben de missie, visie en strategie de volgende functie:

1. Richtinggevende functie; in de missie, visie en strategie wordt het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie weergegeven. Daarmee wordt in één keer duidelijk waarom de organisatie 'op aarde' is. Waar die organisatie goed in is en in welke klantbehoefte de organisatie voorziet. En daarmee is het strategisch kader richtinggevend voor het handelen van het management en de medewerkers. Een goed voorbeeld hiervan is de missie van Google: alle informatie ter wereld universeel toegankelijk en bruikbaar te maken.

2. Inspirerende functie; de missie, visie en strategie geven een doel aan zowel het management als aan de medewerkers. Een strategisch kader geeft, zoals in de literatuur mooi verwoord, een 'sense of direction'. En als een missie of visie uitdaagt (doel) en aansluit bij de identiteit van de organisatie en haar medewerkers dan heeft de missie een sterke motiverend en inspirerend effect.

3. Verbindende functie; de missie, visie en strategie weerspiegelen de kernwaarden van de organisatie. In de missie wordt in een paar woorden de identiteit van de organisatie beschreven. Het zijn deze gemeenschappelijke normen en waarden die een verbindende functie hebben binnen de organisatie. Die veelal worden uitgewerkt in gedragsrichtlijnen of 'codes of conduct'.

4. Allocatiefunctie; de missie, visie en strategie geven aan waarvoor een organisatie staat (identiteit) en waar de organisatie heen wil (ambitie). Daarmee geeft het strategisch kader richting aan welke activiteiten wel of niet moeten worden uitgevoerd. De missie, visie en strategie vormen een belangrijk toetsingskader voor de activiteiten binnen de organisatie.

5. Communicatiefunctie; de missie, visie en strategie zijn ook een instrument in de externe communicatie. Een missie, visie en strategie beïnvloeden de wijze waarop de buitenwereld naar de organisatie kijkt. Een goed strategisch kader draagt bij aan de binding van klanten en andere belanghebbenden aan de organisatie.

 

Missie
De missie is het visitekaartje van een organisatie. In de missie wordt duidelijk wat een organisatie doet en wat het wil bereiken. Oftewel; waar staat de organisatie voor? Net zoals bij een visitekaartje dient de boodschap kort en krachtig te zijn. Hoe korter hoe beter. Om een missie op te kunnen stellen is het nodig het bestaansrecht en de identiteit van de organisatie vast te stellen. Dit doe je door de volgende vragen te beantwoorden.

• Wat is de toegevoegde waarde van de organisatie?
• Wat willen we bereiken?
• Wat voor producten bieden we aan?
• Wat zijn onze belangrijkste doelgroepen / klanten?
• Wat is ons onderscheidend vermogen?
• Wat zijn onze kernwaarden?
• Hoe willen we dat de buitenwereld ons ziet? 

De identiteit van een organisatie zit verankerd in de genen van de organisatie. Het bestaansrecht en de identiteit veranderen in principe dan ook niet. Een missie is dus tijdloos. Al moet deze natuurlijk wel passen in de tijdsgeest. Enkele aandachtspunten bij het opstellen van een missie zijn:

• de missie beschrijft de toegevoegde waarde voor de buitenwereld
• de missie verbindt het heden met de toekomst
• de missie moet betekenisvol en onderscheidend zijn
• de missie is kort maar krachtig (max. 10 woorden)
• de missie is opgesteld in Jip en Janneke taal
• de missie bevat geen holle frasen

Voorbeelden van missies
In onderstaande tabel staan een aantal missies opgesomd. Deze 10 missies zijn allemaal kort. Echter niet allemaal even krachtig. De missies van Apple, Google en Lego zijn sterk. Ze zijn richtinggevend, kaderstellend en appelleren aan een directe klantbehoefte. De missie van Philips daarentegen is zo breed geformuleerd dan deze nauwelijks richtinggevend laat staan kaderstellend is. En de missie van Albert Hein is opvallend omdat zij juist bekend staat om haar service en kwaliteit. Terwijl in de missie de nadruk wordt gelegd op betaalbaarheid.

Organisaties die hun missie in 10 woorden beschrijven zijn de uitzondering. Hieronder 4 missies van 4 willekeurige organisaties die we in de praktijk tegen komen. Het valt op dat juist 'kleine' organisaties beschikken over een lange missie. Kleinere organisaties vinden het blijkbaar lastig om het bestaansrecht en identiteit kort en krachtig te formuleren. Een leuke oefening is om voor de vier organisaties hieronder een korter en bondiger missie op te stellen. Bijvoorbeeld een betere missie voor de Kamer van Koophandel zou kunnen zijn: 'Ondersteunt Ondernemers bij het Ondernemen'.

Overigens is het zo dat veel organisaties helemaal geen missie hebben. Zo hebben Gamma en Heineken geen missie. Is dat een probleem? Het niet hebben van een (goede) missie is geen ramp. Maar wel een gemiste kans. Want met een goede missie kan een organisatie zichzelf in één keer goed neerzetten.

Visie
In een missie geef je aan waarvoor je staat. En wat de toegevoegde waarde is van de organisatie voor je doelgroep. De visie geeft de lange termijn ambitie van de organisatie weer. Een visie creëert een gezamenlijk toekomstbeeld die ambitieus is en waar de organisatie in gelooft. Een visie inspireert en geeft richting aan de organisatie. Ook hier geldt; hoe korter hoe beter. Om het toekomstbeeld te schetsen moet je de volgende vragen beantwoorden:

• Welke macro-economische ontwikkelingen gaan zich voordoen?
• Hoe ziet de toekomst van de bedrijfstak eruit?
• Wat zijn de ontwikkelingen bij de doelgroepen die we bedienen?
• Wat zijn de grootste kansen en bedreigingen in de bedrijfstak?
• Wat zullen de concurrenten gaan doen?
• Blijft de toegevoegde waarde van de organisatie hetzelfde?
• Moet er nieuwe kerncompetenties ontwikkeld worden?
• Welke lange termijn ambitie heeft de organisatie?

Een visie is dus meer dat een lange termijn doel. Een visie is een visioen of droom van waar de organisatie in de toekomst wil staan. En de vraag of een visie goed is of niet is simpel te beantwoorden. Als de visie energie geeft (mensen geloven erin en handelen er na) en richtinggevend is dan is er sprake van een goede visie. Enkele aandachtspunten bij het opstellen van een visie zijn:

• de visie is toekomstgericht
• de visie is betekenisvol en onderscheidend
• de visie is kort maar krachtig
• de visie is opgesteld in Jip en Janneke taal
• de visie is creatief (spelen met woorden)
• de visie geeft energie

In de praktijk blijkt het lastiger om een goede visie dan een goede missie te formuleren. Hieronder staan een aantal visies van organisaties opgenomen. Waarbij wat mij betreft alleen de visies van Lego en Microsoft aansprekend zijn. Zij het dat de visie van deze organisaties verdacht veel op een missie lijken. De visie van Grolsch daarentegen is heel erg concreet. En in de visies van de ANWB en Philips worden de ambities van een deadline voorzien. De visie van de ANWB en Philips zijn echter dermate lang dat deze verre van aansprekend zijn.

Er zijn organisaties die zonder een missie en visie toch successen behalen. Toch is het zo dat de meest succesvolle organisaties vaak wel over een missie en visie beschikken. Een missie en visie die inspirerend zijn, die doelen stellen maar die vooral mensen en belanghebbenden bindt en richting geven. Twee klassieke voorbeelden zijn die van Microsoft (op elke computer op elk bureau wordt met Microsoftware gewerkt) en de NASA (binnen 10 jaar zet Amerika de eerste man op de maan).

2b   Strategieontwikkeling

Hoe weet je nu voor welke strategische optie(s) je moet kiezen? Hoe komt een goede strategie tot stand? Hiertoe heb ik op de pagina strategieontwikkelmodel een stappenplan uitgeschreven. Waarin ik de verschillende aspecten van strategievorming voorzie van strategiemodellen, theorieën en voorbeelden. Hieronder worden de belangrijkste stappen kort toegelicht:

• Stap 1   Portfolioanalyse; voordat je een strategische analyse gaat uitvoeren moet je, zoals bij elke analyse, het onderwerp van onderzoek vaststellen. Gaan we een analyse uitvoeren voor de gehele productportfolio? Of een onderdeel daarvan? De portfolioanalyse geeft inzicht in de producten die je verkoopt en de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen binnen je portfolio. Strategiemodellen die hiervoor worden gebruikt zijn de Productlevenscyclus, de Portfoliomatrix, het Abell-model, de BCG-matrix en het Maba-model.

• Stap 2   Interne analyse; de organisatieanalyse (interne analyse) geeft antwoord op de vraag wat de sterke en zwakke punten zijn van de organisatie. Of een organisatieaspect sterk of zwak is hangt ervan af hoe dit aspect zich verhoudt ten opzichte van de concurrentie. Met de interne analyse bepaal je waar het onderscheidend vermogen van de organisatie zit. De interne analyse geeft invulling aan de Strengths and Weaknesses van het SWOT-model. Strategiemodellen die voor een interne analyse worden gebruikt zijn de Waardeketen van Porter, het 7S-model van McKinsey en de kerncompetenties van hamel en Prahalad.

• Stap 3   Externe analyse; de zogenaamde marktanalyse (externe analyse) geeft antwoord op de vraag welke kansen en bedreigingen zich in de omgeving van de organisatie voordoen. Een marktanalyse omvat onder andere een macro-economische analyse, een afnemersanalyse, een analyse van de potentiele winstgevendheid van de markt, een analyse van de concurrenten, een distributieanalyse en een stakeholderanalyse. Of een marktelement juist een kans of bedreiging inhoudt, hangt af van hoe het zich verhoudt tot de doelgroep waarop het bedrijf zich richt. Voor de externe analyse worden veelal de volgende strategiemodellen gebruikt: DESTEP-model, Concurrentenanalyse, het Vijfkrachtenmodel van Porter, de ABCD-analyse, de 6W's van Ferrel en een stakeholdersanalyse.

• Stap 4   Confrontatiematrix; nu je beschikt over de uitkomsten van de interne en externe analyse (SWOT)ga je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar in verband brengen. Hierbij wordt er van buiten naar binnen gekeken. Dus wat is de werking van de sterkten en zwakten op de kansen en bedreigingen die zich voordoen. De gedachte hierbij is dat je geen invloed uit kan oefenen op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen, maar dat je wel kunt aangeven welke effecten deze ontwikkelingen hebben op de interne organisatie. Om het verband tussen de sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds aan te brengen gebruiken we de confrontatiematrix.

• Stap 5   Strategische opties → Marktpositionering; de confrontatiematrix laat zien in hoeverre de organisatie goed is aangesloten bij de kansen en bedreigingen van de markt. En vormt daarmee belangrijke input voor het opstellen van de strategische opties. De vijfde stap in het ontwikkelen van de SWOT-analyse is dan ook de vertaling van de de hoofd-aandachtspunten (strategische verbanden) naar strategische opties. Bij stap 5 geef je dus aan voor welke marktpositionering je kiest. Je geeft aan op welke specifieke behoefte je van de klant inspeelt en hoe je je daarbij onderscheidt van de concurrenten.

• Stap 6 Strategische Keuze; de SFA-matrix wordt binnen het vakgebied Strategisch Management gebruikt om strategische opties die je hebt geformuleerd te toetsen en tegen elkaar af te wegen. Zo is het mogelijk om uit de strategische opties die uit de SWOT-analyse en de Confrontatiematrix naar voren komen de juiste strategie te kiezen. De factoren op basis waarvan de strategische opties worden getoetst en onderling met elkaar worden vergeleken zijn geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbarheid.

2c   Implementatie  →  Strategisch Plan

Strategisch plannen is een vorm van plannen dat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen (van hoog naar laag) bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Dit door op een gestructureerde wijze de missie, visie en doelstellingen van de organisatie te concretiseren in organisatieplannen.

• Missie / Visie / Doelstellingen; de missie en visie geven het bestaansrecht en de ambitie van de organisatie weer. Op basis van marktonderzoek en het onderscheidend vermogen van de organisatie wordt een beeld gecreëerd waar de organisatie in de toekomst wil staan. Met behulp van doelen worden de missie en visie in meetbare resultaten geconcretiseerd. Een doel zou kunnen zijn om het marktaandeel binnen 5 jaar vergroot te hebben van 7% naar 12%. De missie, visie en doelen vormen daarmee het strategisch kader dat leidend is voor het handelen van de organisatie.

• Strategisch plan; het strategisch plan beschrijft het ‘HOE’. Hoé gaat de organisatie de visie en doelstellingen realiseren? Het strategisch plan geeft aan welke stappen moeten worden gezet om de doelstellingen te realiseren. Het Strategisch plan is daarmee eigenlijk hét actieplan van de organisatie. Het strategisch plan is daarmee een plan dat (als het goed is) kader stellend is voor de acties en activiteiten van de gehele organisatie en haar afdelingen. Een strategisch plan heeft (afhankelijk van de branche) een horizon van 3 tot 7 jaar.

• Marketingplan; op basis van het strategisch plan wordt het marketingplan opgesteld. In het marketingplan worden de strategische doelen verder geconcretiseerd zodat duidelijk wordt hoe de organisatie de markt gaat benaderen. De marketingmix (product, prijs, promotie en plaats) wordt in het plan uitgewerkt. Zo wordt o.a. duidelijk of er producten aan de productportfolio worden toegevoegd, hoe de prijsontwikkeling van de producten eruit ziet en hoe groot de verwachte verkopen zijn.

• Afdelingsplannen; op basis van het strategisch- en het marketingplan maken de afdelingen jaarlijks hun eigen jaarplan. In het productieplan wordt duidelijk hoeveel producten er geproduceerd moeten worden, welke investeringen hiervoor gedaan moeten worden en welke efficiencymaatregelen zij willen doorvoeren om goedkoper te produceren. In het R&D-plan zijn acties geformuleerd voor productontwikkeling en kwaliteitsverbetering die passen binnen de doelstellingen het strategisch- en/of marketingplan.

Strategisch plannen is een sterk instrument voor een organisatie om strategische keuzen te implementeren. Nadeel van strategisch plannen is dat de omgeving soms al weer verandert voordat de inkt goed en wel droog is. In dat geval kan strategisch plannen een vertragende factor zijn om snel op deze veranderingen in te spelen. Strategisch plannen hoort daarmee tot een traditionele vorm van het doorvoeren van veranderingen. Voor meer moderne varianten van verandermanagement verwijs ik je naar de pagina Verandermanagement. 

2d   Strategie Evaluatie

De wereld staat niet stil. Bij de implementatie van een strategie kunnen zich in de omgeving of binnen het bedrijf ontwikkelingen voordoen die de voortgang van de implementatie van de strategie belemmeren. Of nog sterker; ontwikkelingen die de gekozen strategie ter discussie stelt. Een periodieke strategie evaluatie vormt dan ook een noodzakelijk onderdeel van het strategisch management proces.

In de praktijk blijkt dat veelal niet periodiek wordt geëvalueerd. Vaak vindt pas een evaluatie plaats als er zich een specifieke gebeurtenis voordoet of als de financiële resultaten tegen vallen. Veelal ben je dan te laat. En bestaat het risico dat je drastische maatregelen moet gaan nemen. Door de evaluatie periodiek uit te voeren voorkom je dat. Bij een evaluatie volg je de omgekeerde richting van het strategisch proces. Je stelt jezelf de volgende vragen:

• Strategie Implementatie; worden de doelstellingen in het strategisch plan gehaald? Wat zijn de financiële effecten van de nieuwe strategie. Is dit conform verwachting? Wat zijn de grootste belemmeringen bij de implementatie? Moet er een aanpassing komen van het strategisch plan omdat er binnen de organisatie of in de omgeving ontwikkelingen hebben voorgedaan?

• Gekozen Strategie; ook als de uitvoering van het strategisch plan goed verloopt en de financiële resultaten geen directe aanleiding geven zal een bedrijf toch periodiek zichzelf moet afvragen of de gekozen strategie nog de juiste is. Zijn de veronderstellingen op basis waarvan de strategie is gekozen nog valide? Zijn er marktontwikkelingen of ontwikkelingen in de organisatie die aanpassing van de strategie nodig maken?

• Strategische Intentie; de strategische intentie, het toekomstbeeld van de organisatie dat is afgestemd op de kernkwaliteiten van het bedrijf staat niet snel ter discussie. Het gaat hier om de identiteit van de organisatie die, zo blijkt in de praktijk, vrijwel onmogelijk te veranderen is. Alleen als er zich een crisissituatie voordoet (aankomend faillissement) is het wellicht mogelijk om het toekomstbeeld en de daarbij behorende kernkwaliteiten aan te passen.

3   Levenscyclus van een Strategie

Elk levend mechanisme, organisatie of product doorloopt een levenscyclus die begint met een geboorte/introductie fase, een groeifase, de fase van volwassenheid en de neergangsfase. Dit is voor een strategie van een organisatie niet anders. Het moge duidelijk zijn dat ook een strategie niet het oneindige 'leven' heeft. De omzetten zullen niet blijven stijgen. Sterker nog. Deze zullen op den duur zeker weer gaan dalen. Dit als gevolg van nieuwe technologische ontwikkelingen, ontwikkelingen in de markt of omdat de wensen van de klant wijzigen. Het beheersen van de strategielevenscyclus is dan ook een belangrijk onderdeel van het strategisch management proces.

• Introductiefase; de strategie bevindt zich in de implementatiefase. In deze fase wordt duidelijk of de gekozen marktpositionering kans van slagen heeft. Op basis van signalen vanuit de markt (bijvoorbeeld stijging omzet, klanttevredenheid, concurrentieanalyse) en vanuit de eigen organisatie moet een inschatting worden gemaakt of een strategie toekomstbestendig is of niet. Er moet een afweging worden gemaakt of de verwachte kasstromen (investeringen en kosten versus verwachte omzetten) opwegen tegen de risico's die voortvloeien uit de gekozen strategie.

• Groeifase; als een organisatie doorgaat op de ingeslagen weg dan zal de strategie op basis marktontwikkelingen, feedback van de klanten en de sterktes en zwakten van de eigen organisatie aangescherpt moeten worden. De groeifase is de meest risicovolle fase. Omdat hier nog sprake is van relatief grote onzekerheid of de investeringen die horen bij de strategie zich gaan terugbetalen. 

• Volwassenheidsfase; de groei zal ooit stoppen. De organisatie komt dan met haar strategie in de volwassenheidsfase. De strategie heeft zichzelf bewezen en het bedrijf heeft een bepaalde marktpositie verovert. De risicovolle investeringen moeten zich nu gaan terugbetalen. In deze fase ligt de nadruk op het genereren van positieve kasstromen. Het beheersen van de kosten staat in deze fase dan ook centraal. De strategie zal hierop aangepast worden. 

• Neergangsfase; na 5, 50 of 100 jaar komt er een moment dat de marktpositionering niet meer aansluit op de behoeften van de klant. Dit als gevolg van nieuwe technologieën, nieuwe concurrenten of veranderende behoefte van de klant. De strategie is achterhaald en zonder drastische aanpassingen in de strategie gaat het bedrijf failliet.

Beïnvloeden van de fasen binnen de Levenscyclus
Het feit dat alle strategieën de vier fasen doorlopen wil natuurlijk niet zeggen dat je als organisatie een afwachtende houding moet innemen. Integendeel, onderdeel van het strategisch management proces is juist om de verschillende fasen binnen de levenscyclus te beïnvloeden. Volgens Kim Warren (2015; Strategic Management, Dynamics) moet je dan wel eerst inzicht hebben in welke fase je nu met je strategie bevindt, hoe je daar bent gekomen en hoe de levenscyclus verder zal verlopen als je niet van strategie verandert. Als je dat weet kun je actie ondernemen om je strategie verder aan te scherpen en daarmee de overgangsfase van de levenscyclus te beïnvloeden:

• bestaande producten innoveren
• met bestaande kernproducten nieuwe producten ontwikkelen
• met bestaande producten nieuwe markten zoeken
• met bestaande producten inspelen op andere behoeften van de klant. 
• aangaan van strategische samenwerkingsverbanden

Door je strategie continu aan te scherpen kun je de overgang tussen de de verschillende fasen, en daarmee de levenscyclus, beïnvloeden. We hebben het dan wel over het aanscherpen van de strategie. De marktpositionering (en daarmee de strategie) blijft op hoofdlijnen hetzelfde. Wil je je als bedrijf echt anders in de markt positioneren dan beëindig je de levenscyclus van de oude strategie. In de praktijk blijkt overigens dat een nieuwe positionering bijna onmogelijk is. Omdat het creëren van nieuwe kernkwaliteiten vaak grote reorganisatie- en cultuurtrajecten vereisen die vaak niet succesvol zijn. 

Productlevenscyclus
De levenscyclus van een strategie hangt direct samen met de levenscyclus van de producten die een bedrijf in haar portfolio heeft. Waarbij producten die zich in de introductie- en groei fase bevinden (vanwege de noodzakelijke investeringen) veelal een negatieve kasstroom hebben. Terwijl producten in de volwassenheidsfase en neergangfase juist een positieve kasstroom genereren. Een gezond bedrijf heeft een portfolio van producten en diensten dat voortdurend wordt vernieuwd om de producten die in de neergangsfase zitten te vervangen door nieuwe producten. Een bedrijf (en haar strategie) kan lang in de groei- / volwassenheidsfase blijven door een goed portfoliobeheer van de afzonderlijke product(groepen).

4   30 Strategiemodellen

Er zijn boekenkasten vol geschreven over strategie. Waarbij elke auteur het begrip strategie anders definieert. Vaak wordt met strategie bedoeld het positioneren van de organisatie in de markt. Strategie wordt echter ook uitgelegd als een strategisch plan om de doelen te halen. Of is een strategie niks anders dan een afgeleide van beslissingen die in het verleden zijn gemaakt? Voordat je jezelf met de strategie van je organisatie gaat bezig houden is het handig om de 30 meest bekende strategiemodellen door te nemen