Rolling Forecast

Voortschrijdende Prognose

Een rolling forecast is een voortschrijdende prognose van je resultatenrekening van vijf, zes of zeven kwartalen die elk maand of kwartaal wordt geactualiseerd. Elke periode wordt de prognose weer aangepast aan de meeste actuele ontwikkelingen en inzichten. De rolling forecast (of voortschrijdende prognose) geeft de meest waarschijnlijke toekomstverwachting weer.
 

1   Forecasten ≠ Begroten

2   Verschillende vormen van Rolling Forecast

3   Functies

4   Externe Verantwoording

5   Ontwerpkeuzen

6   Prognosecategorieën

7   Geautomatiseerde ondersteuning

8   Voorbeeld

9   Implementatie

 

1   Forecasten ≠ Begroten

Begroten en forecasten worden vaak in 1 adem genoemd. Beide hebben ook ongeveer dezelfde functies. Toch bestaan er een fundamenteel verschil tussen forecasten en begroten. Het nadeel van de het traditionele begroten is dat je gedurende het jaar verschillen aan het verklaren bent tussen realisatiecijfers en de begroting die soms wel 14 maanden eerder is vastgesteld. Je kijkt dus de hele tijd achteruit. En dat is niet wat we willen. We willen sturen. En sturen is vooruit kijken! En daarvoor hebben we de Rolling Forecast nodig.
 
  • Actiegericht; doordat je vooruit gaat kijken, rekening houdend met de strategie van de organisatie, het seizoenspatroon en prijswijzigingen wordt duidelijk welke locaties of product-marktcombinaties beter of slechter renderen. Wat tot actie oproept. 
 
  • Verbetercyclus; een ander voordeel van de rolling forecast is dat de frequentie van de verbetercyclus hoger ligt. Bij de traditionele begroting vindt jaarlijks éénmaal een herijking van de prognose plaats. Bij de Rolling Forecast vindt periodiek, vaak per kwartaal, een herijking plaats. De resultaatontwikkeling en de oorzaken daarvan kunnen daardoor beter worden gevolgd. En kan indien nodig actie worden ondernomen.
 
  • Sturen op hoofdlijnen; anders dan de klassieke begroting is het bij de Rolling Forecast niet de bedoeling om op het laagste niveau te begroten. Dit wordt gefaciliteerd door de kosten en productie te groeperen. Op deze manier wordt je geholpen om te focussen op de hoofdlijnen.
 
  • De manager aan het stuur; de rolling forecast ondersteunt de manager beter in het aansturen van haar of zijn eenheid. Door periodiek het resultaat te prognosticeren (en af te zetten tegen de realisatiecijfers) krijgt de manager beter inzicht in de bedrijfsprocessen die aan het financieel resultaat ten grondslag ligt. De rolling Forecast heeft kenmerken van scenarioplanning die de begroting niet heeft. De manager weet beter aan welke 'knoppen' er moet worden gedraaid om het resultaat te verbeteren.
 
Gezien de voordelen van rolling forecast ten opzichte van de traditionele begrotingssystematiek is het verbazingwekkend dat nog niet alle organisaties over een rolling forecast beschikken. Al zie je met name in het bedrijfsleven dat de rolling forecast vaak een belangrijk element is in financiële sturing van de organisatie.
 

2   Verschillende vormen van Rolling Forecast

Rolling forecast, het voortschrijdend prognosticeren, komt voor in allerlei maten en vormen. Als aanvulling op de traditionele begrotingssystematiek. Maar steeds vaker in plaats van  de traditionele begroting. In de theorie onderkennen we de volgende vormen van rolling forecast. 
 
  • Begroten; is ook een vorm van prognosticeren. Het betreft hier de traditionele begroting waar eenmaal per jaar de opbrengsten en kosten worden begroot. Maar omdat het jaarlijks begroten niet wordt beschouwd als een voortschrijdende prognose zijn de meeste deskundigen het eens dat de traditionele begroting niet onder de noemer van de rolling forecast valt.
 
  • Begroten met een eindejaars voorspelling; het gaat hier om de traditionele begrotingssystematiek die periodiek wordt aangevuld met een prognose tot en met het einde boekjaar (latest estimate). In de praktijk betekent dit dat naast de realisatie-  en de begrote cijfers ook een prognose einde boekjaar in de rapportages wordt opgenomen. De prognose heeft meerwaarde omdat deze inzicht geeft in de te verwachte ontwikkeling van de prestaties. De vastgestelde begroting blijft echter het ijkpunt. Er wordt niet verder gekeken dan het einde van het boekjaar. Er is geen sprake van een 'echte' rolling forecast.
 
  • Begroten met voortschrijdende prognoses; de traditionele begrotingssystematiek wordt bij deze vorm aangevuld met periodieke rolling forecasts. In dat geval bewaak je de uitnutting van de begroting en kijk je één tot twee jaar vooruit. De vraag is echter waar de organisatie echt op stuurt. Je kunt namelijk niet op de begroting (het verleden) en de rolling forecast (de toekomst) tegelijkertijd sturen. De vraag is welke van deze twee dominant is. Vaak zal dit afhangen van de beloningsstructuur van de organisatie. Als managers worden 'afgerekend' op de doelstellingen in de begroting dan zal de focus op de begroting (het terugkijken) liggen en zullen de voortschrijdende prognoses niet de juiste aandacht krijgen. 
 
  • Voortschrijdende prognoses; bij deze vorm is de organisatie helemaal afgestapt van de traditionele begrotingssystematiek. Er wordt periodiek een voortschrijdende financiële prognose opgesteld die de basis vorm voor de financiële sturing binnen de organisatie.   
 
      • Strategisch kader (top-down); idealiter vormt de strategie het startpunt waar binnen de voortschrijdende prognose (rolling forecast) wordt opgesteld. De realisatiecijfers worden afgezet tegen de strategische doelen. Om zo de verschillen te verklaren en daar waar nodig de juiste acties in gang te zetten. De organisatie stuurt continu op de strategische doelen en het actiemanagement is toekomstgericht.
 
      • Realisatiecijfers bepalen de doelstellingen; veel organisaties stappen in de valkuil om de realisatiecijfers kaderstellend te maken voor de toekomstige financiële doelen van de organisatie. Een organisatie is in dat geval niet meer strategie gedreven maar financieel gedreven op basis van cijfers uit het verleden. Lijkt me niet de bedoeling!
 
Het moge duidelijk zijn dat de verschillende vormen van forecasten tot een andere (financiële) sturing van een organisatie met zich meebrengt. Organisaties moeten zich daarvan bewust zijn voordat zij een keuze maken voor een bepaalde vorm van rolling forecasting.
 

3   Functies van de Rolling Forecast

Een Rolling Forecast is een voortschrijdende prognose van de resultatenrekening van vijf, zes of zeven kwartalen die elk kwartaal wordt geactualiseerd. De rolling forecast heeft daarmee veel overeenkomsten met 'de begroting'. De rolling forecast heeft dan ook min of meer dezelfde functies als een begroting. De functies van de rolling forecast zijn:
 
  • Planningsinstrument; samen met het jaarplan vormt de rolling forecast de belangrijkste korte termijn doelstelling binnen een organisatie. Waarbij de jaarplannen en de voortschrijdende prognoses, als het goed is, een afgeleide zijn van de strategie van de organisatie. In dat geval is sprake van strategische planning.
 
  • Allocatiemiddel; in het proces van de voortschrijdende prognoses vindt periodiek afstemming over de verdeling van de productiemiddelen in de organisatie weer. Afhankelijk van de strategie en/of het jaarplan wordt duidelijk op welke afdelingen c.q. activiteiten de komende periode de focus ligt.
 
  • Sturingsinstrument; nadat de rolling forecast is vastgesteld moeten periodiek de resultaten worden gemeten. Zodat het management kan rapporteren aan een hoger managementechelon. Waarbij afwijkingen worden geanalyseerd en toegelicht. Zodat indien nodig bijgestuurd kan worden. 
 
  • Managementcontract; voortschrijdende prognoses hebben vaak ook de vorm van een taakopdracht. De afdelingsmanager wordt 'afgerekend' of hij of zij het beoogde resultaat behaald. Wanneer een manager te vaak te veel afwijkt van zijn of haar eigen prognoses heeft deze manager blijkbaar onvoldoende zicht op de bedrijfsvoering en de kritische succesfactoren die daar aan ten grondslag liggen.
 
  • Scenarioplanning; rolling forecasts zijn in hun aard meer gericht op het doorrekenen van alternatieven dan een begroting. Dit komt omdat de begroting vaak uitsluitend een financieel karakter heeft. Terwijl de systematiek van rolling forecast juist stimuleert om wijzigingen in de kritische succesfactoren van de organisatie door te rekenen. Bijvoorbeeld door het toevoegen van nieuwe product-markt combinaties of een besparing op personeel door te rekenen.  
 
  • Liquiditeitsbeheer; de rolling forecast vormt net zoals de begroting de basis voor een goed liquiditeitsbeheer. Op basis van de hernieuwde inzichten (op basis van de realisatiecijfers, nieuwe ontwikkelingen in de omgeving of prijswijzigingen) kan de liquiditeitsprognose continu worden aangescherpt. Wat de basis vormt voor een goed treasurybeleid.
 

4   Externe Verantwoording

Een veel gehoord argument om traditioneel te blijven begroten is dat de Raad van Commissarissen, de raad van Toezicht en externe financiers vast blijven houden aan de traditionele begrotingssystematiek. Sterker nog ze hebben vaak statutair de plicht om de begroting goed te keuren. Wat zij daarbij vergeten is dat als je in de rolling forecast altijd 18 maanden vooruit kijkt je altijd het volgende begrotingsjaar hebt afgedekt. En je deze, indien gewenst, uit de rolling forecast als een begroting vast te laten stellen. Daarnaast is het natuurlijk altijd mogelijk om de statuten aan te passen en de traditionele begroting te vervangen door een systematiek van rolling forecasts. 
 

5   Ontwerpkeuzen Rolling Forecast

De rolling forecast komt voor in alle vormen en maten. Voordat je begint met het ontwikkelen van een rolling forecast moet je een aantal ontwerpkeuzen maken. Die bepalend zijn voor de inrichting van de rolling forecast.
 
  • Tijdshorizon; hiermee wordt bedoelt hoeveel maanden je met de rolling forecast vooruit wil kijken. De tijdshorizon ligt veelal tussen de anderhalf en twee jaar. Hierdoor wordt niet alleen het huidig boekjaar maar ook het komend boekjaar in zijn geheel bij de prognose betrokken. En kan worden voldaan aan de eis van bijvoorbeeld de externe financiers op voor het komend boekjaar een 'begroting' op te leveren.  
 
  • Frequentie van prognosticeren; hiermee wordt bedoelt om de hoeveel maanden je een nieuwe prognose wil uitvoeren. In het bedrijfsleven wordt de prognose veelal maandelijks of elke twee maanden geactualiseerd. Bij non-profit of not-for-profit organisaties vindt actualisatie veelal eenmaal in de drie of vier maanden plaats. Omdat veelal de noodzaak minder groot is en om zo de administratieve lasten te beperken. 
 
  • Mate van betrokkenheid van managers; is de rolling forecast het speeltje van de afdeling Finance & Control of is het een financieel instrument voor de managers om hun bedrijfsprocessen (beter) aan te sturen? Binnen de afdeling Finance & Control heeft de rolling forecast een sterk financieel karakter. Terwijl de rolling forecast als instrument voor de managers wordt opgebouwd vanuit de bedrijfsprocessen en kritische succesfactoren. Immers van managers mag je verwachten dat zij nieuwe ontwikkelingen kunnen vertalen in nieuwe product-marktcombinaties, inzet van personeel en machines. Maar je kunt niet van hen verwachten, zoals je van de afdeling Finance en Control wel doet, dat zij deze grootheden direct in financiële consequenties kunnen vertalen.
 
  • Integratie in de planning en controlcyclus; de rolling forecast is geen zelfstandig instrument. De rolling forecast maakt onderdeel uit van de planning & control van een organisatie. Er moet worden bepaald hoe de rolling forecast bijdraagt aan de uitvoering van de strategie en wordt geïntegreerd in de rapportagestructuur. Maar ook wat bijvoorbeeld de rol is van de Raad van Toezicht, de OR en andere betrokken bij de totstandkoming en vaststelling van de periodieke prognoses.
 

6   Prognosecategorieën

In de rolling forecast staat het sturen op het toekomstig resultaat centraal. Waarbij het saldo van alle opbrengsten en kosten het resultaat bepaalt. Het zijn diezelfde opbrengsten en kosten die bij de rolling forecast centraal staan. De opbrengsten en kosten die geprognosticeerd moeten worden noemen we de zogenaamde ‘prognose categorieën’.
 
  • Eenheid van prognosticeren (euros, fte of aantal productie); uiteindelijk worden allen prognose categorieën in euro's uitgedrukt. Immers alleen dan kun je het resultaat bepalen. De praktijk laat echter zien dat het voor een manager lastig is de verwachte productie of personeelskosten in euro's uit te drukken. Managers hebben vaak wel duidelijk hoeveel productie eenheden zij gaan produceren of hoeveel medewerkers ze willen inzetten. Maar vinden het lastig om rekening te houden met seizoenspatronen of prijsindexeringen. Daarom wordt er vaak voor gekozen om te prognosticeren op aantallen productie, aantal medewerkers of anderszins. En wordt door de rolling forecast functionaliteit op de achtergrond de berekening in euro's gemaakt. Rekening houdend met seizoenspatronen en prijsindexeringen.
 
  • Niveau van prognosticeren; je kunt op alle afzonderlijke grootboekrekeningen, functies en producten prognosticeren. Het risico bestaat dat je door de bomen het bos niet meer ziet. Daarbij is de administratieve last voor de managers erg groot. Wil je sturen op hoofdlijnen en de rolling forecast inzetten als een effectief instrument dan is het aan te raden soortgelijke grootboekrekeningen, functies en producten samen te voegen tot één prognosecategorie. Zo prognosticeer je als hotel niet op aardappelen, groente en vlees maar op de prognosecategorie voedingsmiddelen. En prognosticeer je niet op medewerkers maar op de functie als kok, keukenmedewerker, receptioniste en kamermeisje.      
 
  • Beïnvloedbare en Niet-beïnvloedbare prognosecategorieën; je moet vaststellen welke prognose categorieën door de manager beïnvloedbaar zijn en welke niet. Zo is het niet wenselijk dat de manager de overheadkosten die door het hoofdkantoor worden doorbelast kan wijzigen. De hoogte van de overheadkosten worden immers door het hoofdkantoor vastgesteld. En dit geldt bijvoorbeeld in sommige gevallen ook voor de vastgoedkosten of afschrijvingskosten. Prognosecategorieën die de manager niet kan beïnvloeden, maar wel mede het resultaat van de manager bepalen, moeten worden afgeschermd. Zodat deze wel in de integrale resultatenrekening terugkomen maar niet zijn te wijzigen door de individuele manager.       
 
  • Prijsindexering & Seizoenspatronen; voor elke prognosecategorie kun je een seizoenspatroon en/of prijsindex toepassen. Zo is het waarschijnlijk dat bij de personeelskosten de stijging zoals afgesproken in de CAO wordt verwerkt. En zit er op het gebruik van het buitenzwembad een seizoenspatroon. 
 
Voor alle opbrengsten en kosten van de integrale resultatenrekening moet een prognose gemaakt worden. Immers alleen dan prognosticeer je weer een integraal resultaat. Hoe je de prognosecategorieën opbouwt hangt sterk af van het doel waarvoor de rolling forecast word ingezet, de aard van de bedrijfsprocessen en de kenmerken van de organisatie.  
 

7   Geautomatiseerde Ondersteuning

Het rolling forecast proces wordt ondersteund door een ICT-applicatie. Afhankelijk van de het doel en de gebruikers kan de forecast worden ondersteund door het oude vertrouwde Excel, analyse of rapportagetools (zoals Lucanet of Qlick Vieuw) of specifieke forecast applicaties zoals Infent, Jedox of CPM Factory die leveren. Om een idee te geven om wat voor functionaliteit het gaat heb ik hieronder een punten weergeven waaraan je moet denken als je een rolling forecast functionaliteit wil gaan ontwikkelen.    
 
  • Functionele eisen
    • Invoerschermen; de basis van de rolling forecast applicatie is dat gebruikers de door de applicatie berekende prognose (obv de realisatiecijfers, seizoenspatronen en prijsindexering) kunnen aanpassen. Gebruikers moeten de mogelijkheid hebben om de verwachte productie, inzet personeel en materiële kosten op basis van de toekomstverwachtingen aan te passen.   
    • Rapportagescherm; de applicatie beschikt over rapportageschermen waar de uitkomsten van de rolling forecast worden weergegeven. Waarbij het wenselijk is dat in de rapportagescherm zowel de door de applicatie berekende forecast als de door de gebruikers aangepaste forecast zichtbaar is. Zodat in 1 oogopslag duidelijk is welke wijzigingen de gebruikers ten opzichte van de realisatiecijfers hebben doorgevoerd.   
    • Seizoenspatroon; de applicatie moet over de mogelijkheid beschikken om per gedefinieerde 'productiesoort' een seizoenspatroon in te brengen. Zodat de applicatie patronen in de bedrijfsprocessen automatisch doorrekent.
    • Prijsindexering; de applicatie moet beschikken over de mogelijkheid om indexeringen (zoals CAO-aanpassingen en inflatie) per prognosecategorie door te voeren.   
    • Doorbelastingen en/of afromingen; verder moet de applicatie beschikken over de mogelijkheid om doorbelastingen en/of afromingen (bijvoorbeeld 15% van de omzet) in mindering op de omzet te brengen ten behoeve van bijvoorbeeld dekking van de overhead.  
    • Gebruikersvriendelijkheid; voor een effectief gebruik van de applicatie is het van belang de applicatie gebruikersvriendelijk is. Zeker als de rolling forecast niet alleen wordt gebruikt door controllers maar ook door managers.   
    • Printen en Exporteren; verder moet de applicatie het printen ondersteunen. En het mogelijk maken om gegevens op schermen naar Exel te exporteren zodat gebruikers indien gewenst hier een eigen analyse op kunnen uitvoeren.   
 
  • Beheer functies
    • Rode knop; de applicatie moet beschikken over een herstelfunctionaliteit. Als een gebruiker veel wijzigingen heeft doorgevoerd en om wat voor reden terug wil naar de oorspronkelijk door de applicatie berekende forecast dan moet hiertoe de mogelijkheid zijn.  
    • Back-up en Freeze functionaliteit; in de applicatie moet het mogelijk zijn om een bepaalde versie te 'bevriezen' zodat op een later moment altijd kan worden terug gegrepen naar een specifieke stand van zaken. Tegelijkertijd dient er dagelijks een back-up gemaakt te worden om bij problemen de back-up terug te kunnen zetten.     
    • Rollen; er de mogelijkheid zijn om verschillende rollen te definiëren voor bijvoorbeeld de manager, de (business-)controllers en de beheerder. Waarbij elke rol andere autorisaties binnen de applicatie krijgt. de applicatie moet de mogelijkheid hebben.
    • Autorisatiebeheer; de applicatie moet over de mogelijkheid beschikken om nieuwe gebruikers te autoriseren, bestaande autorisaties te wijzigen en gebruikers te verwijderen. 
    • Inkijk functie; de beheerder moet kunnen inloggen als een andere gebruiker zodat foutmeldingen makkelijker opgelost kunnen worden.
    • Beheer Stamgegevens; als in 1 van de bronsystemen een wijziging plaatsvindt in bijvoorbeeld kostenplaatsen, functies, productie, of grootboekrekeningen dan moet je over de mogelijkheid beschikken deze wijziging in de structuur van de applicatie op te hangen.
    • Inlezen data; verder moet de applicatie over een 'import' functionaliteit beschikken zodat data vanuit de bronsystemen kan worden ingelezen. Of dat seizoenspatronen als die in Exel worden aangemaakt makkelijk kunnen worden verwerkt.  
 
  • Technische eisen
    • Performance; stel eisen aan hoeveel gebruikers tegelijkertijd in de applicatie moeten kunnen werken. En hoe snel moeten wijzigingen in de prognose moeten worden doorgerekend? Binnen 1, 2 of 4 seconden?
    • Koppeling met Bronsystemen; er moeten VPN verbindingen worden aangemaakt om realisatiecijfers (productie, financieel, personeel) geautomatiseerd in te kunnen lezen. Of de uitkomsten van de forecast in een andere BI-tool in te lezen.   
    • Single-sign on; wanneer er binnen je organisatie sprake is van single-sign-on beleid dat ook de rolling forecast applicatie via de 'centrale' login gegevens benaderbaar is zodat gebruikers voor de applicatie niet een afzonderlijk wachtwoord nodig hebben. 
    • In the cloud of on promises?; een nieuwe applicatie moet wel passen binnen het applicatie landschap en het ICT-beleid van je eigen organisatie. Bepaal samen met de ICT-afdeling of je de applicatie op de eigen server of op de server van de leverancier wil laten draaien.    
 
Het moge duidelijk zijn dat bovenstaande punten geen limitatieve opsomming is. Voordat je begint met de uitbesteding van de ontwikkeling is het raadzaam om vanuit het proces van rolling forecast een programma van eisen op te stellen. Waar bovenstaande punten in ieder geval zullen terugkomen.
 

8   Voorbeeld

sdfgsdfg
 

9   Implementatie Rolling Forecast

De implementatie van een rolling forecast is afhankelijk van het doel wat ermee beoogd wordt. En van de gebruikers ervan. Als een rolling forecast binnen een organisatie breed wordt ingezet als instrument voor toekomstgericht actiemanagement worden er zwaardere eisen aan de implementatie gesteld dan als alleen de (business-)controllers de rolling forecast gebruiken. Enkele aandachtspunten:
 
  • Communicatie; medewerkers, managers en zelf bestuurders vinden het best wel 'eng' om de begroting te vervangen voor de rolling forecast. Het is daarom van belang om vanaf de start alle betrokken mee te nemen in de overwegingen en besluitvorming om over te stappen naar de rolling forecast. En informeer gedurende het traject alle betrokkenen over de voortgang en ontwikkelingen in bijvoorbeeld managementoverleggen of informatie-bullitens.  
  • Procesbeschrijving
  • Betrokkenheid gebruikers; veelal wordt voor het ontwerp, de ontwikkeling en implementatie van de rolling forecast een projectorganisatie uitgeoverd. Zorg er in dat geval voor dat de gebruikers nadrukkelijk in bijvoorbeeld de stuurgoep, klankbordgroep en projectgroep zijn vertegenwoordigt. Enerzijds om het dragvlak voor de rolling forecast te verbreden. Anderzijds omdat de gebruikers goede ideeen hebben van wat wel en niet werkt!  
  • Instructies & Handleidingen; stel 'dummy-proof' instructies en handleidingen op. Je kunt maar 1 keer 
  • Super-users; stel een aantal  superusers aan. In de praktijk worden business-controllers hiervoor aangewezen. Zij hebben namelijk goed gevoel vvoor de cijfers en kennen de bedrijfsprocessen. Hiermee zij de business-controllers een goede..........  
  • Opleiding; veelal is ook een gerichte opleiding nodig om de managers de relatie tussen de bedrijfsprocessen en de resultaten(rekening) uit een te zetten. De ervaring leert dat een groot deel van de managers daar moeite mee heeft. Het doorgronden van de relaties tussen de succesfactoren van de bedrijsprocessen en de impact daarvan op de resultaten is een belangrijke succesfactor voor een effectief gebruik van de rolling forecast.   
 

Deel House of Control via Social Media