Winstgevendheid Bedrijfstak

Het Vijfkrachtenmodel van Porter is een strategisch model. Met behulp van het Vijfkrachtenmodel (competitive-forces model) kun je de winstgevendheid van een markt/bedrijfstak bepalen. Hier kan de strategie van de organisatie op worden afgestemd. Het Vijfkrachtenmodel bepaalt aan de hand van vijf ‘krachten’ de intensiteit van de concurrentie. Hoe sterker de concurrentie hoe lager het winstpotentieel van de markt/bedrijfstak. De vijf krachten zijn:

1. De macht van leveranciers; naarmate de 'macht' van een leverancier groter is hebben (inkopende) bedrijven binnen een bedrijfstak minder ruimte om over de prijs en kwaliteit te onderhandelen. Wat ten koste gaat van de winstgevendheid van die 'bedrijfstak'. De onderhandelingspositie van de leverancier wordt bepaald door:

• Aantal leveranciers op de markt; hoe kleiner het aantal leveranciers hoe groter de macht van de individuele leverancier. Is er sprake van een monopolie, oligopolie of volledige concurrentie op de leveranciersmarkt?
• Wervingskracht leveranciers; hoe groter de wervingskracht van een leverancier hoe meer macht de leverancier heeft. Voor jou tien anderen.....
• Belang producten voor de leveranciers; hoe belangrijker de producten zijn voor de leverancier in termen van continuïteit en winstgevendheid hoe kleiner de onderhandelingsruimte voor de leverancier. 
• Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost om van de ene leverancier naar de andere leverancier over te stappen zal de macht van de individuele leverancier toenemen. 
• Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de leverancier om zelf te gaan leveren (aan de afnemers van het bedrijf) hoe beter de onderhandelingspositie van de leverancier.

2. De macht van afnemers; het is logisch dat ook de macht van de afnemers invloed heeft op de winstgevendheid van een product/markt. Hoe groter de macht van de afnemers hoe meer de afnemer de verkoopprijs onder druk kan zetten. 

• Aantal afnemers op de markt; hoe kleiner het aantal afnemers hoe groter de macht van de individuele afnemer. 
• Belang producten voor de afnemers; hoe belangrijker de producten van de markt zijn voor de afnemer in termen van continuïteit en winstgevendheid hoe kleiner de onderhandelingsruimte voor de afnemer. 
• Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost voor de afnemer om van de ene leverancier naar de andere leverancier over te stappen zal de macht van de individuele afnemer kleiner worden. 
• Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de afnemer om zelf te gaan produceren (in plaats van in te kopen) hoe beter de onderhandelingspositie van de afnemer.

3. De dreiging van toetreders; nieuwkomers verstoren niet alleen de marktverhoudingen. Nieuwkomers kunnen ook de winstgevendheid van een bedrijfstak onder druk zetten omdat ze extra aanbod op een bestaande markt creëren. Maar of nieuwkomers de markt ook daadwerkelijk zullen betreden hangt af van:  

• schaalvoordelen; bestaande marktpartijen beschikken veelal over een grote productiecapaciteit waardoor deze relatief goedkoop kunnen produceren. Hoe groter de schaalvoordelen van een grote productiecapaciteit hoe lager de dreiging van nieuwkomers. 
• Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost voor de afnemer om van de ene leverancier naar de andere leverancier over te stappen  zullen nieuwkomers minder snel tot de markt toetreden.
• Overheidsbeleid; bemoeit de overheid zich met de markt? Stimuleren zij nieuwkomers of schermt de overheid markten juist af voor nieuwkomers?
• Gevestigde merken; zijn producten merk gevoelig? Het is lastig om met gevestigde merken te concurreren.  
• Beschikbaarheid distributiekanalen; kunnen nieuwkomers gebruik maken van bestaande distributiekanalen of moeten zij deze zelf opzetten? In het laatste geval kan dat een grote belemmering zijn om de markt te betreden.

4. De dreiging van substituten; hier doet de vraag zich voor of producten makkelijk vervangen kunnen worden door andere producten uit andere markten. Bijvoorbeeld een vakantie met het vliegtuig door een vakantie met de auto. Of nog breder. Helemaal niet op vakantie om een opleiding te kunnen bekostigen. Porter geeft aan dat substituten alleen bedreigend zijn voor de markt als er sprake is van een duidelijke verbetering in prijs of prestatie. Op het moment dat de dreiging van substituten hoog is dan heeft dit een nadelig effect op de winstgevendheid van de markt / bedrijfstak.

5. De intensiteit van de concurrentie; de eerste vier krachten zijn van invloed op winstgevendheid van een bedrijfstak. Deze krachten zeggen echter nog niet veel over de intensiteit van de concurrentie in de bedrijfstak zelf. Om de mate van concurrentie in een markt te bepalen kijk je naar:

• homogene of gedifferentieerde producten; bij homogene producten als benzine of mobieltjes is concurreren op prijs de meest voor de hand liggende strategie. Waarbij concurreren op prijs vaak tot een hoge intensiteit van concurrentie leidt. 
• Beweeglijkheid van de markt; is er sprake van een min of meer stabiele vraag en aanbod van hetzelfde product? Of schommelen vraag en aanbod sterk? En vinden er continu wijzigingen in het product plaats?
• Marktverhoudingen; is er sprake van volledige concurrentie, een monopolie of oligopolie. En zijn er marktpartijen die de markt kunnen 'sturen'?
• Vraag en aanbod van producten; hoe verhoudt de productiecapaciteit zich tot de vraag van het product. Is deze gezond. Als er sprake is van een te hoge productiecapaciteit dan zal dit zeker tot een stevige prijsconcurrentie leiden
• Barrières bij het uitstappen; naarmate het meer geld en energie kost om de markt te verlaten (bijvoorbeeld als gevolg van grote desinvesteringen) zal de mate van concurrentie groter zijn. 
• Overheidsbeleid; speelt de overheid een rol in de bedrijfstak. Maakt deze de concurrentie groter of juist niet. Zijn er prijsafspraken gemaakt zoals in het verleden over een minimum prijs voor een liter melk?

Conclusie Vijfkrachtenmodel

Het Vijfkrachtenmodel van Porter is een goed instrument om de (potentiële) winstgevendheid van een markt/bedrijfstak in kaart te brengen. Na het onderzoeken van de vijf krachten is het duidelijk wat de belangrijkste kansen en bedreigingen in de bedrijfstak zijn. Daarmee vormt het Vijfkrachtenmodel belangrijke input voor de SWOT-analyse. Met daarbij de volgende aandachtspunten:

• Concurrentenanalyse; het Vijfkrachtenmodel brengt de concurrentie in een bedrijfstak in kaart. Wat iets zegt over de potentiële winstgevendheid van een specifieke markt. Het Vijfkrachtenmodel is echter geen concurrentenanalyse! Daarvoor moet je andere instrumenten gebruiken. 

• Macro-economische benadering; in het Vijfkrachtenmodel zijn niet de macro-economische ontwikkelingen meegenomen. Voor een goede SWOT-analyse moet de bedrijfstak in een breder perspectief geplaatst worden. Een analyse van ontwikkelingen op het gebied van demografie, technologie, economie, overheid en mens en milieu is onontbeerlijk. Het zogenaamde DESTEP-model voorziet hierin wel. 

• Productgroepen; let op; voor elke product, productgroep of businessunit zal een analyse van de marktstructuur gemaakt moeten worden. Waarbij de potentiële winstgevendheid van de intensiteit van de concurrentie wordt afgeleid. 

De conclusie is dan ook dat het Vijfkrachtenmodel belangrijke input levert voor een SWOT-analyse. Maar dat op het Vijfkrachtenmodel alleen geen strategische beslissingen gemaakt moeten mogen. Voor een goede SWOT-analyse is ook input nodig  van andere strategiemodellen. 

Voorbeeld Vijfkrachtenmodel

Een elektronicaconcern wil een portfolioanalyse uitvoeren om de beperkte financiële middelen gerichter (meer winstgevend) in te kunnen zetten. Dit omdat de aandeelhouders niet tevreden zijn over het rendement. Onderdeel van de portfolioanalyse is het bepalen van de aantrekkelijkheid van de verschillende markten waarop het concern actief is. Hiertoe wordt het Vijfkrachtenmodel gebruikt. Daarbij doorlopen we de volgende stappen:

1. Identificeer productgroepen; elke portfolioanalyse start met het in kaart brengen van de verschillende productgroepen. Je kunt overigens ook een portfolio analyse uitvoeren op basis van businessunits (die weer bestaan uit combinatie van productgroepen...). Het elektronicaconcern onderscheidt de volgende productgroepen:

• Telefonie
• Fotografie
• Computers
• Gaming
• Radio en Televisie 

2. Weeg de concurrentiefactoren en scoor de productgroepen; omdat niet alle vijf krachten van Porter even belangrijk zijn om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak (productgroep) te bepalen geeft het elektronicaconcern aan elke kracht een weging mee. Om vervolgens per productgroep aan te geven, met behulp van een normering van 1 tot en met 5, wat de score is op de betreffende kracht. Het totaal van de score geeft dan de aantrekkelijkheid (potentiële winstgevendheid) van de bedrijfstak weer.    

3. Stel een grafiek op!; nadat de productgroepen van het elektronicaconcern zijn gescoord op de vijf krachten wordt een grafiek gemaakt. Dan wordt direct duidelijk welke productgroepen aantrekkelijk zijn voor het concern om in de portfolio te behouden (of uit te breiden) en welke niet. Het moge duidelijk zijn dat de productgroepen linksonder in de grafiek voor het elektronicaconcern aantrekkelijk zijn om in de portfolio te hebben. Omdat in die bedrijfstakken de concurrentie het laagst is. En is de conclusie dat de aantrekkelijkheid van de productgroepen telefonie en in mindere mate fotografie laag is. Hier valt gezien de vijf marktkrachten weinig winst te halen voor het elektronicaconcern.

4. Bepaal de Strategie!; op basis van het Vijfkrachtenmodel kies je ervoor om meer geld te investeren in de productgroepen computing en radio & televisie. Maar.... zoals al eerder aangegeven vormt het Vijfkrachtenmodel slechts één onderdeel van de Marktanalyse. Want kijk je bijvoorbeeld naar de Productlevenscyclus dan kies je juist niet voor de productgroep radio & televisie omdat deze producten over hun houdbaarheidsdatum heen zijn. De conclusie is dan ook dat je de bevindingen van de analyse van de vijf krachten van Porter moet plaatsen in een bredere marktanalyse voordat je je strategie daarop kunt baseren.