Verandermodellen & Veranderaanpakken

Inhoudsopgave

Veranderen is moeilijk! In de literatuur wordt aangegeven dat ongeveer 70% van alle verandertrajecten niet voldoen aan de beoogde doelstellingen. Ruim tachtig jaar verandermanagement geeft voldoende handvatten om veranderingen succesvol door te voeren. De belangrijkste verandermodellen, theorieën en inzichten vind je hieronder en zijn onderverdeeld in de volgende vier onderwerpen:

 

A   Veranderbereidheid & Weerstandsmodellen

B   Veranderaanpakken

C   Integraal Veranderaanpak --> Competent Verandermanagement

D   Scan Verandervermogen

 

 

A   Veranderbereidheid & Weerstandsmodellen

Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we de volgende ‘weerstandsmodellen’:

 
  1. 10 Belangrijkste oorzaken van Weerstand; op deze pagina vind je de belangrijkste oorzaken van weerstand. Onderdeel van verandermanagement is het beïnvloeden van de weerstand. Het is dan wel noodzakelijk om te weten waardoor de weerstand wordt veroorzaakt.
 
  1. Weerstand interventiestrategie Kotter & Schlesinger; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..
 
  1. Beïnvloedingsstijlen; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl, de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.
 
  1. 7-Krachtenmodel van Berenschot; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.
 
  1. Lewins model van Organisatieverandering; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.

 

B   Veranderaanpakken

Een belangrijke succesfactor voor het slagen van een verandertraject is de keuze van de juiste veranderaanpak. Afhankelijk van de soort verandering (gericht op structuur, proces of cultuur), de noodzaak van de verandering en het soort organisatie waarin de verandering moet plaatsvinden, zal een bepaalde veranderaanpak tot betere resultaten leiden. In de literatuur worden de volgende veranderaanpakken onderscheiden:

 

  1. Traditionele Veranderaanpak Kotter; de traditionele en meest gebruikte veranderaanpak is gebaseerd op de 8 stappen van J.P. Kotter zoals hij deze heeft beschreven in het boek "Leiderschap bij verandering". In deze veranderaanpak staat het blauwdruk denken (diagnose, ontwerp en implementatie) centraal.
 
  1. Appreciative Inquiry; bij deze veranderaanpak ligt de nadruk niet op het zoeken van het probleem. Deze aanpak richt zich op het zoeken en versterken van oplossingen die al bestaan. Deze aanpak gaat ervan uit dat een positieve benadering van verandering tot betere resultaten leidt dan de traditionele veranderaanpak waar een probleem centraal staat.
 
  1. Kleurendenken van de Caluwe en Vermaak; het denken in kleuren geeft inzicht in de wijze waarop veranderingen vorm kunnen worden gegeven. De veranderaar wordt bewust van de effecten van de gekozen veranderaanpak en kan daar op inspelen.
 
  1. Verandermatrix van Peter Camp; de verandermatrix van Peter Camp gaat ervan uit dat bij organisatieverandering de drie organisatievoorwaarden beleid, organisatie en personeel in samenhang veranderd moeten worden. Dit door voor elke organisatievoorwaarde maatregelen te nemen in de sfeer van techniek, politiek en cultuur. Zo ontstaat een matrix met concrete aangrijpingspunten voor organisatieverandering.
 
  1. Veranderstrategieën van Berenschot; de best passende veranderstrategie c.q. veranderaanpak wordt bepaald door een combinatie van het type organisatie en het type verandering waar de organisatie mee te maken krijgt. Dit leidt tot vier aanpakken, te weten: de interventie-, transformatie-, implementatie- en de vernieuwingsaanpak.

 

Uiteraard geldt ook hier weer dat er geen veranderaanpak de beste is. Een indeling maakt vaak gebruik van stereotypen; de praktijk vertoont vaak mengvormen. Toch geeft bovenstaand overzicht goed inzicht in mogelijke veranderaanpakken. Hoe weet je nu of je voor de goede veranderaanpak kiest? Dat is moeilijk te zeggen. Elke verandering en elke organisatie is namelijk anders. Maar er zijn wel een aantal criteria op basis waarvan duidelijk wordt welke veranderaanpak in die specifieke situatie het meest succesvol zal zijn:

 
  • Soort verandering; is de verandering gericht op de structuur, de systemen, de processen, de competenties of het gedrag van de organisatie? Stem de veranderaanpak af op de soort verandering die je wilt doorvoeren.
  • Noodzaak en tijdsdruk; wanneer de urgentie en tijdsdruk van de verandering hoog is (bijvoorbeeld om faillissement te voorkomen) vergt dat een meer centraal aangestuurde en voortschrijvende aanpak.  
  • Type organisatie; organisaties die sturen op doelen, regels en instructies vergen een andere aanpak als organisaties waarvan het sturende vermogen binnen de teams zelf ligt.
  • Niveau van de verandering; is de verandering gericht op de organisatie, een groep of op individuen? De veranderaanpak moet hierop aansluiten.  
  • Eerdere ervaringen; het is verstandig om ervaringen met eerdere veranderprocessen mee te nemen in de veranderaanpak van een nieuwe verandering.

 

C   House of Control – Integrale Veranderaanpak

Het mislukken van verandertrajecten is een enorme verspilling van geld en resources. Het is tijd om dit te veranderen (time for change)! Daarom biedt het House of Control u een integrale veranderaanpak aan. De handleiding ‘Competent Verandermanagement’. Op basis van de literatuur en de eigen ervaring, kennis en kunde heeft House of Control abstracte theorieën vertaald in concrete handvatten die maken dat u veranderingen met succes kan doorvoeren. De handleiding gaat in op:

 

  • Stap1     De Verandering Selecteren; hier wordt het proces van identificeren, categoriseren, prioriteren en selecteren van veranderingen uiteengezet. Begrippen als portfoliomanagement, verandercapaciteit en multi-criteria analyse staan hierbij centraal.
  • Stap2     De Verandering Organiseren; gaat in op de veranderaanpak en de manier waarop de verandering organisatorisch wordt aangestuurd. Begrippen als kleurendenken, veranderteam, weerstand en veranderbereidheid worden toegelicht.
  • Stap3     De Verandering Implementeren; gaat in op de rol van het management, de rol van effectieve communicatie en de mogelijkheden om medewerkers in de verandering mee te krijgen. Begrippen als beïnvloedingsstijlen, standaardisatie, bedrijfscultuur en beloningsstructuren worden hierbij geplaatst in de context van verandermanagement.
  • Stap4     De Verandering Consolideren; gaat in op hoe de verandering 'veilig gesteld' kan worden. In stap 4 krijgt u concrete handvatten aangereikt hoe je voorkomt dat de organisatie weer terugvalt in oude werkwijzen en gewoontes?
 

De integrale aanpak is geen 'blauwdruk’ voor een succesvolle organisatieverandering. Een blauwdruk voor succesvolle organisatieverandering bestaat niet. De aard van de verandering en de volwassenheid en complexiteit van een organisatie maakt dat elke verandering uniek is en een eigen aanpak vergt.

 

D   Scan Verandervermogen

 
 

House of Control biedt u een Veranderscan aan. De scan geeft inzicht in de menselijke factor bij veranderingen. De uitkomst van de scan geeft aan of de mens (medewerker én management) in uw organisatie een stimulerende of belemmerende factor vormt bij veranderingen.

 

Gratis
18 vragen
Maximaal 6 minuten
Direct resultaat!

 
 
 

Deel House of Control via Social Media