Waarschuwing!

Managementdashboards zoals de Balanced Scorecard en het INK-model zijn krachtige instrumenten om de planning & control binnen uw organisatie vorm te geven. In de praktijk constateert House of Control dat organisaties dit instrument niet optimaal benutten. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn: 

• Top-down benadering; prestatiemeetsystemen hebben veelal een sterke top-down karakter. De strategie wordt door het management vertaald in concrete operationele doelstellingen. Naast de BSC moet er daarom een mechanisme bestaan die verbeterinitiatieven van de werkvloer mogelijk maakt. 

• Aantal indicatoren; de kracht maar ook de zwakte van prestatiemeetsystemen zit in het gebruik van het aantal indicatoren. Te veel indicatoren is onbeheersbaar. Bij te weinig indicatoren loop je risico dat er aandachtsgebieden onderbelicht blijven.

• Organisatiecultuur; management en medewerkers moeten elkaar kunnen aanspreken als prestaties niet gehaald worden. De ervaring leert dat in veel organisaties het ‘elkaar aanspreken’ nog geen gemeengoed is.

• Rapportagesysteem; de uitbouw van een Balanced Scorecard tot een rapportagesysteem met duidelijk rollen en verantwoordelijkheden blijkt in de praktijk een lastige exercitie.

• Weet wat je meet; meetbare resultaten leiden tot calculerend gedrag. U krijgt wat u meet! Maar als de prestatie-indicatoren niet goed zijn gekozen kan dit tot vervelende neveneffecten leiden.

• Informatiesystemen; de beschikbaarheid van informatie blijkt onontbeerlijk voor het bepalen van doelen, ksf'en en kpi's. De noodzaak van een ondersteunende IT-applicatie is een risicofactor (bv. noodzaak datawarehousing, extra kosten,…)

Raamwerk Planning Controlcyclus

House of Control heeft op basis van haar ervaring een raamwerk opgesteld hoe u in 10 stappen van uw planning & controlcyclus een effectief prestatiemanagementsysteem maakt. Hieronder worden de 10 stappen voor het succesvol opzetten en implementeren van een prestatiemanagementsysteem kort weergeven. Hier vindt u de uitgebreide handleiding. 

1. Visie; veel organisaties hebben de visie en strategie niet geëxpliciteerd. Voor elke vorm van resultaat- c.q. prestatiemanagement is het uitschrijven van de visie en strategie een eerste vereiste. Immers alleen dan kun je bij de vervolgstappen er zeker van zijn dat prestaties ook echt bijdragen aan de visie en strategie van de organisatie.

2. Kritische succesfactoren; welke factoren uit uw visie en strategie zijn voor uw bedrijf succes bepalend? Deze factoren worden gerangschikt naar de vier dimensies van de Balanced Scorecard. Of een ander model als u bijvoorbeeld het INK-model of de A3 methodiek hanteert.

3. Prestatie-indicatoren; van elke succesfactor wordt vervolgens een aantal prestatie-indicatoren (pi's) afgeleid. Een prestatie-indicator maakt een succesbepalende factor meetbaar.

4. Normering; nu de kritische succesfactor meetbaar is gemaakt moet vervolgens een norm worden gesteld. Deze norm moet ambitieus en haalbaar zijn. De genormeerde prestatie-indicatoren vormen feitelijk de meetbare doelstellingen van uw organisatie.

5. Prestatie-indicatoren eigenaren; elke prestatie-indicator heeft een eigenaar binnen uw bedrijf. Meestal is dat degene die het meest bij de uitvoering betrokken is. Ook kan één medewerker meerdere prestatie-indicatoren beheren en controleren. De prestatie-indicator-eigenaar (pi-eigenaar) registreert de score, stelt de afwijking ten aanzien van de norm vast en geeft suggesties ter verbetering.

6. Training; het werken met een prestatie management systeem vergt kennis en kunde. Niet de opzet maar de wijze waarop de mensen binnen de organisatie met het dashboard omgaan bepaalt de effectiviteit van het management dashboard.

7. Implementatie; na het trainen vindt implementatie plaats. Hier vindt u handvatten voor het doorvoeren van een (organisatie)verandering. Indien van toepassing wordt de software dat het managementdashboard ondersteunt geïnstalleerd.

8. Meetresultaten; de eerste meetresultaten worden uitgebreid besproken met de betrokken medewerkers (pi-eigenaren). Bij elke afwijking ten aanzien van de gestelde norm moet de pi-eigenaar een voorstel tot verbetering doen.

9. Verbeteracties organiseren; de pi-eigenaar stelt vast of de norm gerealiseerd is en rapporteert daarover aan de manager. Bij een negatieve afwijking stelt de pi-eigenaar bovendien een verbeteractie voor. Deze verbeteracties zorgen er uiteindelijk voor dat alle medewerkers nauw betrokken raken bij het realiseren van de organisatiedoelstellingen.

10. Sturing & beheersing; na enkele maanden periodieke begeleiding  van een projectgroep volgt de definitieve implementatie. Vanaf dat moment vormt de Balanced Scorecard een permanent dashboard van uw bedrijf waarbij u de prestaties goed kunt volgen en sturen.