Ui-model

Inleiding

Organisatiecultuur is de manier waarop we binnen de organisatie de dingen doen. De cultuur van een bedrijf kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. Om de complexiteit van het begrip cultuur uit te leggen wordt er in de literatuur gesproken over de verschillende lagen van cultuur. Sanders en Neuijen (1989) en Hofstede (1991) visualiseren deze gelaagdheid van een bedrijfscultuur in de vorm van een ui.

 

1  Vier Lagen van Cultuur (Ui-Model) 

a     Symbolen
b     Mythes en Helden
c     Normen & Waarden
d     Overtuigingen

2   Zes Basisovertuigingen van Schein

3   Andere Cultuurmodellen

4   Tien Succesfactoren voor Cultuurverandering!

 

 

1   Vier lagen van Cultuur (Ui-model)

Met behulp van het ui-model benadrukken Sanders en Neuijen (1989) en Hofstede (1991) dat een organisatiecultuur uit meerdere lagen bestaat. De zichtbare uitingen van de  cultuur bevinden zich in de buitenste lagen van de ui. De onzichtbare elementen van cultuur, de waarden en overtuigingen die aan de zichtbare uitingen van de cultuur ten grondslag liggen, bevinden zich in de binnenste lagen.

 
  1. Symbolen → Buitenste cultuurlaag; symbolen zijn de meest zichtbare en tastbare kenmerken van een organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je bij een bedrijf naar binnen loopt. Denk hierbij aan:
      • Kledingstijl
      • Vrijdagmiddagborrel
      • Taalgebruik
      • Open of dichte deuren
      • Omgangsvormen
      • Inrichting kantoor
    Symbolen geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Op basis van deze oppervlakkige uitingen is het echter niet mogelijk een (organisatie)cultuur te doorgronden. Omdat niet altijd direct duidelijk is op basis van welke overtuigingen, normen en waarden deze zichtbare uitingen zijn gebaseerd. Zo kunnen afgesloten werkruimtes duiden op een 'gesloten' cultuur of een 'formele' cultuur. Of zijn de werkruimtes afgesloten omdat medewerkers zich dan beter kunnen concentreren?

 
  1. Mythes en Helden  2de cultuurlaag; elke organisatie heeft haar eigen mythes en legendes. In deze verhalen worden de heldendaden van een individu die onderdeel uitmaakt van de groep benadrukt en aangedikt. De heldendaden weerspiegelen de belangrijkste waarden van de bedrijfscultuur en fungeren als voorbeeld voor de medewerkers in die organisatie. Helden zijn charismatische en/of karakteristieke persoonlijkheden wiens invloed onder meer tot uitdrukking komt in de managementstijl en in de missie/visie van het bedrijf. 

 
  1. Normen en Waarden   3de cultuurlaag; de normen en waarden vormen de kern van de cultuur van een samenleving of groep. En zijn gebaseerd op het laagste niveau van cultuur, de zogenaamde overtuigingen. De normen en waarden geven aan welk gedrag binnen een bedrijf als goed of slecht, als normaal of abnormaal, als rationeel of irrationeel wordt beschouwd. Normen en waarden hebben vaak betrekking op aspecten als:
      • Integriteit
      • Professionaliteit
      • Resultaatgerichtheid
      • Doelmatigheid
      • Vertrouwen
    Schein, de goeroe op het gebeid van organisatiecultuur, maakt een verschil tussen de intrinsieke normen en waarden die direct voortkomen uit de overtuigingen van de individuele medewerkers en zogenaamde gewenste normen en waarden die een bedrijf in haar kernwaarden opneemt. Idealiter komen de intrinsieke normen en waarden overeen met de gewenste normen en waarden. Als dit niet het geval is dan heeft het management een forse uitdaging. 

 
  1. Overtuigingen    binnenste cultuurlaag; een overtuiging is een soort basis veronderstelling die als een feit wordt beschouwd en dus nooit ter discussie wordt gesteld. Een patroon van overtuigingen ontwikkelt zich onder de leden van een sociale groep en vormt de kern van de cultuur in elke samenleving of organisatie. Als je de overtuigingen binnen een groep begrijpt, dan gaan de schijnbaar geïsoleerde en soms verwarrende zichtbare uitingen en normen en waarden een consistent geheel vormen.
 

Het ui-model geeft de verschillende lagen van een (bedrijfs)cultuur goed weer. De vier lagen van cultuur verwijzen naar de mate waarin de verschillende culturele fenomenen zichtbaar zijn voor de waarnemer. En de mate waarin deze culturele lagen zijn te veranderen. Hoe dieper de laag in de ui, hoe moeilijker het is deze laag te veranderen. Schein benadrukt dat bij succesvolle organisaties de vier lagen van cultuur op elkaar aansluiten. Wat wil zeggen dat de waarden die het bedrijf nastreeft (grotendeels) overeenkomen met de normen en waarden van de individuele organisatieleden. De zichtbare uitingen van cultuur zullen dan vanzelf daarvan in het verlengde liggen.

 

2   Zes Basisovertuigingen van Schein

Basisovertuigingen zijn diep ingebedde, vanzelfsprekende gedragingen die meestal onbewust zijn, maar de diepe essentie van een organisatiecultuur bepalen. Deze basisveronderstellingen kunnen volgens Schein betrekking hebben op de volgende aspecten:

 
  1. Aannames over wat de waarheid is; dit zijn de veronderstellingen binnen een samenleving, groep of bedrijf over hoe de 'waarheid' van een situatie wordt bepaald. Is een waarheid de waarheid omdat de collega of de baas het zegt? Is het de waarheid omdat iedereen het zegt en we het er allemaal mee eens zijn? Of is de waarheid de waarheid omdat er alles aan wordt gedaan om te bewijzen dat het de waarheid is (it's all about facts). 
 
  1. Aannames over het belang van tijd in een groep; samenlevingen of organisaties kunnen gericht zijn op het verleden, het heden, de nabije toekomst en de verre toekomst. Deels is tijdsoriëntatie cultureel bepaald. Aziatische bedrijven zijn over het algemeen toekomstgericht en Amerikaanse bedrijven zijn juist meer gericht op de nabije toekomst. Denk daarbij aan Apple die elke keer weer focust op de lancering van de volgende versie van de iPhone. Verder zijn Westerse landen meer gericht op efficiënte tijdsbesteding terwijl landen uit het Midden Oosten meer waarde hechten aan de relatie en tijd daaraan ondergeschikt maken. 
 
  1. Aannames over de individuele ruimte van medewerkers; het betreft opvattingen binnen een samenleving, groep of organisatie over de mate waarin medewerkers altijd beschikbaar moeten zijn, wat de juiste balans is tussen werk en privé en de grenzen tussen intimiteit en privacy. Wordt (impliciet) verwacht dat de medewerkers dag en nacht klaar moeten staan voor het bedrijf? Wordt het als normaal gezien dat de werkgever alle handelingen, bijvoorbeeld het internet- of rookgedrag, controleert. En slaan mensen makkelijk een arm om elkaar heen of juist niet.
 
  1. Aannames over de menselijke natuur; het betreft hier de opvattingen binnen de organisatie over hoe mensen en medewerkers van nature zijn. Is de mens van nature goed of slecht. Zijn medewerkers lui en ongemotiveerd die alleen voor het geld werken? Of is de veronderstelling binnen een bedrijf dat medewerkers gemotiveerd zijn als deze de ruimte krijgen om zijn of haar deskundigheid en creativiteit in te zetten?
 
  1. Aannames over de relatie van de organisatie met haar omgeving; hier gaat het om de veronderstellingen over hoe de organisatie tegen haar omgeving aan kijkt. Ziet de organisatie de omgeving als een bedreiging of juist als mogelijkheden om kansen te verzilveren. Wil de organisatie controle krijgen op de omgeving door haar wil op te leggen, is de organisatie een slaaf van de omstandigheden of wil de organisatie in harmonie met de omgeving samenwerken?  
 
  1. Aannames over de juiste manier waarop mensen met elkaar omgaan; hier gaat het over veronderstellingen wat de goede manier is om macht en verantwoordelijkheden te verdelen. En de opvatting hoe tegen leiderschap wordt aangekeken. Verder gaat de zesde veronderstelling over de basiswaarde van samenwerking binnen een organisatie. Is deze gestoeld op concurrentie, individualisme of groepssamenwerking? Tenslotte gaat het ook om de manieren waarop met conflicten wordt omgegaan en op welke wijze er beslissingen binnen het bedrijf worden genomen. 
 

De overtuigingen van individuele medewerkers en daarmee die van een bedrijf kunnen een organisatie maken of breken. Medewerkers die de waarden van een organisatie delen zijn per definitie veel effectiever dan medewerkers die dat niet of maar deels doen. Medewerkers die belangen hebben die afwijken van de kernwaarden van een organisatie kunnen organisaties letterlijk breken. Denk bijvoorbeeld aan Nick Leeson die als effectenhandelaar verantwoordelijk was voor de ondergang van Barings, één van de meest prestigieuze banken van Engeland. Dit kon gebeuren doordat Nick Leeson bereid was meer risico's te nemen dan dat de bank dat was. En de bank over onvoldoende checks and balances beschikte om afwijkend gedrag tijdig te signaleren.

 

3   Andere Cultuurmodellen

Er zijn naast het Ui-model van Sanders en Neuijen en het Cultuurmodel van Schein verschillende andere modellen waarmee de complexiteit van het fenomeen organisatiecultuur vereenvoudigd wordt weergegeven. Hieronder worden de vier bekendste modellen uitgewerkt en worden hun onderlinge verschillen toegelicht.

 
  1. Wat is Organisatiecultuur (House of Control); organisatiecultuur is de manier waarop we binnen de organisatie de dingen doen. Een organisatiecultuur kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is. De meest gangbare definities worden toegelicht, de belangrijke kenmerken besproken en wordt duidelijk gemaakt hoe een bedrijfscultuur ontstaat. Tenslotte wordt duidelijk waarom de bedrijfscultuur een belangrijke (en misschien wel de belangrijkste) succesfactor van een organisatie is.

 
  1. Ijsbergmodel van Hall; de Ijsberg-theorie van Hall stelt dat de zichtbare uitingen van cultuur zoals eten, muziek, kleding, omgangvormen en kunst slechts 10% uitmaken van de gehele culturele context van een samenleving. De overige 90% van een cultuur is niet direct zichtbaar. Het gaat hier om normen en waarden, of nog dieper, innerlijke overtuigingen die door de individuele leden van een samenleving worden gedeeld. Hall stelt dat het belangrijkste deel van een cultuur verborgen en niet waarneembaar is. Hall spreekt daarom over cultuur als een ijsberg. Waar op een vergelijkbare manier de ijsberg veel meer wordt gedefinieerd door het ijs wat zich onder het wateroppervlak bevindt dan wat boven het wateroppervlak waarneembaar is.

 
  1. Model van Concurrerende Waarden (Quinn); het model van de Concurrerende Waarden van Quinn wordt veel gebruikt om bedrijfsculturen mee te typeren. Quin zet twee schijnbare tegengestelde doelen waarmee organisaties dagelijks worstelen (stabiliteit versus flexibiliteit en interne versus externe focus) tegen elkaar af. Hierdoor ontstaan vier kwadranten die elk een specifieke (bedrijfs)cultuur weerspiegelen; de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en de innovatiecultuur. Elk bedrijfscultuur kent specifieke normen, waarden en veronderstellingen die bepalend zijn voor het gedrag en succes van een organisatie.

 
  1. Cultuurtypologie van Handy; net als het model van de Concurrerende Waarden is ook de typologie van Handy (1996) een klassieke manier om organisatieculturen te typeren. Waarbij Handy stelt dat de organisatiecultuur een afgeleide is van de organisatiestructuur en strategie van een organisatie. De vier culturen die Handy onderscheidt zijn dan ook gebaseerd op het basiswerk van Mintzberg die vier organisatievormen (configuraties) onderkend. Daarvan afgeleid onderscheidt Handy de volgende bedrijfsculturen; de Taak-, Rol-, Machts- en Persoonscultuur.
 

 

4   Tien Succesfactoren voor Cultuurverandering!

Fusies, overnames, slechte resultaten, bedreigingen van buitenaf zijn allemaal redenen om een (cultuur)verandering door te voeren. Onze ervaring is dat zware cultuurtrajecten niet de oplossing zijn. Deze brengen een boel gedoe met zich mee maar hebben weinig effect. House of Control staat een veel pragmatischer werkwijze voor. De paradox is dat als je de cultuur van je organisatie wilt veranderen je je helemaal niet moet richten op cultuurverandering. Cultuur gaat namelijk over gedrag. Cultuurverandering gaat erover om de dingen anders te gaan doen. Richt je bij een cultuurverandering dus op het aanpassen van het gedrag. Dan volgt de cultuur vanzelf. Op basis van onze ervaringen hanteren wij de volgende 10 succesfactoren voor het doorvoeren van een cultuurverandering. 

 
  1. Creëer sense of Urgency; een randvoorwaarde om met succes een cultuurverandering door te voeren is dat de noodzaak tot verandering voor iedereen duidelijk is. Alleen dan zijn mensen bereid om hun gedrag te veranderen. Vertel de mensen het eerlijke verhaal waarom de organisatie in de huidige vorm niet toekomstbestendig is. En leg uit hoe een cultuurverandering aan een betere toekomst voor de organisatie bijdraagt. Mensen komen sneller in beweging naarmate de sense of urgency hoger is. En al helemaal als de baanzekerheid onder druk staat.   
 
  1. Duidelijke stip aan de horizon; het moet voor de mensen duidelijk zijn wat er gaat veranderen. Het moet voor de mensen duidelijk zijn hoe het toekomstige organisatie eruit ziet. Stel een missie, visie en strategie op waaruit blijkt hoe de organisatie zich in de markt/omgeving wil positioneren. En welke (strategische) stappen het neemt om daar te komen. Een duidelijke stip aan de horizon geeft energie en handvatten aan de organisatie en de mensen om daar naar toe te bewegen.   
 
  1. 'Out of the Box'; zoals Einstein het mooi heeft verwoord: ‘Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het probleem heeft veroorzaakt'. Bij het vormgeven van de cultuurverandering is het belangrijk om een aanpak te kiezen die afwijkt van de gangbare (verander)aanpak binnen de organisatie. Haal management en medewerkers uit hun comfortzone en stimuleer hen om met brainsstormsessies, werkbezoeken en interviews van experts of klantenpanels de essentie van de verandering 'te pakken'. En leg de verandering vast in een leuke presentatie, video of interactieve webpagina.  
 
  1. Integrale aanpak; een cultuurverandering maakt altijd onderdeel uit van een grotere verandering. Een fusie, overname of een nieuwe missie, visie en strategie vereist niet alleen een verandering van het gedrag van de mensen. Een fusie, overname of nieuwe strategie raken ook de de structuur, processen en systemen van de organisatie. Een cultuurverandering moet dan ook altijd in samenhang met de grotere veranderopgave aangepakt worden.   
 
  1. Leiderschap (practice what you preach); cultuur is van iedereen. Maar het moge duidelijk zijn dat het management een belangrijke voorbeeldfunctie heeft in het uitdragen van de 'nieuwe' cultuur. Je bent als leider de verandering. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Verder luistert de leider naar de mensen. Hierdoor ontstaat er inzicht in de veranderbereidheid van de mensen en wordt het mogelijk (waar nodig) acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. De leider beïnvloedt het weten, willen en kunnen van de mensen.
 
  1. Veranderen doe je samen; een cliché die ook echt waar is. Een organisatieverandering zal alleen slagen als je de mensen die het betreft bij de verandering betrekt. Een (cultuur)verandering van bovenaf is gedoemd te mislukken. Geef de mensen de ruimte om binnen de kaders van de organisatieverandering keuzes te maken. Door een cultuurverandering samen vorm te geven wordt de veranderbereidheid van de mensen groter. Waardoor de kans op succes zal toenemen.
 
  1. Opstellen van kernwaarden; stel samen met de mensen van de werkvloer kernwaarden op die rand voorwaardelijk zijn voor het realiseren van de strategie van de nieuwe organisatie. Stel ongeschreven regels ter discussie en bepaal welk gedrag daarvoor in de plaats moet komen. Beperk je tot de drie belangrijkste kernwaarden om zo de focus op die nieuwe kernwaarden te leggen. Geef vervolgens invulling aan de kernwaarden door voorbeelden uit te werken waarin duidelijk wordt welk gedrag van de mensen wordt verwacht (en welk niet). 
 
  1. Formeer een leidende coalitie; om een verandering door te voeren hebben leiders ondersteuning nodig van een groep enthousiaste mensen. Kotter noemt dit de ‘leidende coalitie’. Dit zijn mensen met formele en informele invloed die diep geworteld zijn in de organisatie, maar tegelijk ook afstand kunnen nemen en voldoende kritisch zijn. De leidende coalitie geeft de cultuurverandering mede vorm en activeert en enthousiasmeert de cultuurverandering op de werkvloer. De leidende coalitie is de olievlek die zich (als het goed is) binnen de organisatie gaat verspreiden. 
 
  1. Persoonlijke communicatie; communiceer niet alleen over het 'waarom' en het 'wat' van de verandering. Mensen vragen zich meestal in eerste instantie af; wat betekent de verandering voor mij? Tegelijkertijd blijkt uit onderzoek dat (gedrags)verandering het best gerealiseerd kan worden via persoonlijke werkrelaties. Ga dus met de mensen in gesprek om de verandering toe te lichten en (mogelijke) individuele gevolgen te bespreken en de onzekerheid daar waar mogelijk te verminderen.
 
  1. Vier de successen; maak cultuurverandering leuk! Vier de successen die met het nieuwe gedrag zijn behaald. Hierdoor laat je de mensen zich goed voelen over het nieuwe gedrag. De mensen brengen dan vanzelf hun werkwijze over op andere collega’s. Beloon en geef aandacht aan de successen. Wanneer het management de successen beloont, zal dit de andere medewerkers ook opvallen en hen stimuleren het gewenste of goede gedrag over te nemen.  
 

Wij zijn ervan overtuigd dat bij het doorvoeren voor een cultuurverandering geen zware cultuurtrajecten nodig zijn. Cultuurverandering begint, zodra je eraan begint. Cultuurverandering is een lange weg met vallen en opstaan. Maar cultuurverandering is zeer zeker wel mogelijk door gewoon te doen. Het doorvoeren van een cultuurverandering is een leerproces waarbij denken en doen samen gaan door learning by doing.    

Deel House of Control via Social Media