Wat is Incrementeel Budgetteren
Zolang er organisaties bestaan zolang wordt er gebudgetteerd. De traditionele manier van budgetteren, het zogenaamde incrementeel budgetteren, is gebaseerd op het principe dat een begroting wordt opgesteld op basis van het budget en/of realisatiecijfers van het afgelopen jaar. Het budget van vorig jaar wordt als starpunt gezien voor het budget voor komend jaar. Bij incrementeel budgetteren wordt het budget van afgelopen jaar aangepast aan het verwachte prijs- en productieniveau van het nieuwe jaar. 
Dat wil zeggen dat afdelingen, directie of businessunit een budget ontvangen die gelijk is aan die van vorig jaar met een correctie voor inflatie en productieverschillen. Een budget wordt veelal voor een bepaalde periode, veelal een jaar, vastgesteld. Waarbij periodiek wordt vastgesteld of er zich afwijkingen ten opzichte van het budget voordoen. En worden verschillen tussen realisatie en budget verklaard.
Er zijn niet veel organisaties die de zuivere vorm van incrementeel budgetteren hanteren. Daarvoor zijn de nadelen van deze vorm van budgetteren domweg te groot (zie geel kader). Deze vorm van budgetteren zie je echter nog wel regelmatig in combinatie met het gebruik van prognoses. In dat geval wordt door de budgethouder naast de verschillenanalyse tussen het budget en de realisatiecijfers ook een eindejaarsverwachting uitgesproken. Vooral organisaties die opereren in een stabiele omgeving en waarvan de productie in de tijd ongeveer gelijk blijft maken gebruik van deze budgetteringssystematiek. Denk bijvoorbeeld aan beleidsdirecties op een ministerie, de vuilnisophaaldienst bij een gemeente of de bakker op de hoek.
Voor- en Nadelen Incrementeel Budgetteren
Voordeel van incrementeel budgetteren is dat deze eenvoudig is waardoor het budgetteringsproces relatief snel kan worden doorlopen. Verder leidt incrementeel budgetteren niet snel tot problemen tussen businessunits of afdelingen omdat ze onderling geen budget van elkaar 'afsnoepen'. De traditionele vorm van budgetteren kent echter grote nadelen. Uit onderzoek van Universiteit of Cranfield blijkt dat de traditionele manier van budgetteren in de moderne maatschappij niet meer voldoet.
- Budgetten ... hebben geen relatie met de strategie; één van de belangrijkste tekortkomingen van het incrementeel budgetteren is dat de budgetten worden opgesteld op basis van cijfers uit het verleden. En dat budgetten geen directe relatie hebben met de strategie en de doelstellingen van de organisatie.
- Focus op het verleden; traditioneel budgetteren legt de focus van de aandacht van het management en haar medewerkers op het verleden. Verschillen worden verklaard met budgetten die soms wel een jaar geleden zijn opgesteld. Wil je budgetten echt als sturingsinstrument inzetten dat zou je verschillen ten opzichte van je strategie of doelstellingen moeten verklaren.
- Focus op de korte termijn; budgetten zijn sterk intern gericht en hebben een operationeel karakter. Het budget stimuleert de managers en de medewerkers op het behalen van de jaarlijkse omzet- en winstdoelstellingen. En niet op de lange termijndoelstellingen van de organisatie.
- Dynamiek van de omgeving; de omgeving waarin een organisatie opereert verandert soms zo snel dat een budget al is achterhaald voordat de inkt goed en wel droog is. Het hanteren van jaarlijkse budgetten biedt in een sterk veranderende omgeving geen uitkomst meer. Je loopt als organisatie continu achter de feiten aan.
- Budgetten beperken de groei van de organisatie; budgetten moedigen een onbuigzame planning en incrementeel denken aan. Doordat budgetten ‘vastgezet’ worden voor het volledige jaar, worden automatisch en stilzwijgend maxima gesteld aan de groeiverwachtingen en aan de mogelijk te realiseren kostenreducties. Wanneer het budget bereikt wordt, is er onvoldoende stimulans voor de managers om mogelijkheden op extra omzet of kostenreductie te benutten.
- Budgetten ... creëren geen waarde; budgetten concentreren zich op kostenvermindering en niet op waardecreatie. Budgetten houden onvoldoende rekening met de toegevoegde waarde van de verschillende activiteiten in de organisatie. Door de sterke focus op het budget als financiële maatstaf wordt niet of nauwelijks gestuurd op het onderscheidend vermogen van de organisatie. De toegevoegde waarde van een organisatie zit niet in de hoogte van de personeelskosten maar in de kennis en kunde van de medewerkers.
- Budgetten ... passen niet bij moderne organisaties; de incrementele wijze van budgetteren weerspiegelt een benadering van organiseren van boven af. Terwijl de tendens is dat sectoren, ook die voor de semi publieke sector, steeds dynamischer worden en steeds meer overgaan op zelfsturende managementmodellen. Incrementeel budgetteren past niet bij deze zelfsturende managementmodellen. Incrementeel budgetteren werkt initiatieven als decentralisatie, empowerment en teamwerk tegen en kunnen daardoor sterk demotiverend zijn voor managers en medewerkers.
- Budgetten ... zijn een Speeltje van de staf; traditionele budgetten worden gezien als speeltje van de staf. Ze bevatten te veel parameters die de lijnorganisatie vaak niet begrijpt. Het opstellen van een budget kost daardoor (te) veel tijd. En omdat deze budgetten de echte kostenstructuur en waardecreërende activiteiten van de afdeling of product niet weerspiegelen voelen budgethouders zich niet aan de budgetten gecommitteerd. En wordt het budgetteringsproces als een jaarlijks tijdrovend ritueel beschouwd in plaats van een effectief sturingsinstrument.
- Budgetten ... leiden tot ongewenst gedrag van managers en medewerkers; organisaties zetten instrumenten in om het gedrag van managers en medewerkers te beïnvloeden. De traditionele vorm van budgetteren kent perverse prikkels die leiden tot ongewenst calculerend gedrag.
- Niet doelmatig; incrementeel budgetteren prikkelt niet tot kostenverlaging. Wie heeft het niet al eens meegemaakt dat de directeur aan het eind van het jaar een mail verstuurd om het budget op te maken zodat er het volgende jaar niet op wordt gekort?
- Risico-averse cultuur; het sturen op budgetten creëert een risico-averse cultuur die leidt tot een vals gevoel van veiligheid. Zolang we binnen het budget blijven komt alles goed.....
- Suboptimalisatie; budgetten versterken de barrières tussen afdelingen en business-units. Budgetten stimuleren om de eigen doelstellingen te realiseren. Maar wat goed is voor de eigen afdeling wil niet perse zeggen dat dit ook goed is voor de gehele organisatie. Samenwerking en het creëren van synergie met andere afdelingen wordt niet door het traditionele budgetteren gestimuleerd.
- Beloningsstructuur; de beloningsstructuur van de manager en de medewerker zijn vaak gelinkt aan de budgetsystematiek en niet aan de doelstellingen of het onderscheidend vermogen van de organisatie. Hiermee loop je sterk het risico dat er binnen de organisatie op de verkeerde sturingsvariabelen wordt gestuurd.
Moderne Budgetteringsmethodieken
Organisaties als gemeenten, beleidsdirecties of de bakker op de hoek kennen een relatief stabiele omgeving en kunnen daardoor goed uit de voeten met de traditionele manier van budgetteren. Zolang zij maar met gezond verstand met de tekortkomingen van deze traditionele manier van budgetteren om gaan. Wanneer een bedrijf opereert in een snel veranderde omgeving dan is het zaak om een andere vorm van budgettering te kiezen. Omdat de traditionele incrementele manier van budgetteren in dat geval domweg te veel nadelen heeft. Daarom zij in de loop van de tijd andere budgetteringsmethoden ontstaan.
- Prognoses; veel organisaties maken gebruik van prognoses in hun budgetteringssystematiek. Door gebruik te maken van prognoses ondervang je een groot nadeel van het traditionele budgetteren. Namelijk dat je alleen maar 'achteruit kijkt'.
Prognoses zijn zo waardevol omdat deze de verwachting van de toekomst weergeeft. Met behulp van prognoses wordt het management gestimuleerd vooruit te kijken. Veelal worden prognoses gebruikt als aanvulling op de traditionele vormen van budgetteren.
- Strategisch Plannen en Budgetteren; is een vorm van budgetteren waarbij het budget wél is afgeleid van de strategie van de organisatie. Deze vorm van budgetteren heeft dan ook de voorkeur boven het incrementeel budgetteren dat budgetten baseert op de cijfers uit het verleden. Strategisch plannen is een vorm van plannen waarbij duidelijk wordt hoe alle organisatieonderdelen bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Waarbij de strategische plannen worden vertaald in budgetten.
- Zero Based Budgeting (ZBB); bij de traditionele manier van budgetteren vormt het budget van vorig jaar het startpunt voor het budgetteringsproces. Bij zero based budgeting wordt het budget vanaf 'nul' opgebouwd. Bij ZBB worden budgethouders gevraagd om alle activiteiten opnieuw te budgetteren. En niet alleen de wijzigingen ten opzichte van het vorige jaar.
- Activity Based Budgeting (ABB); onderscheidt zich van andere vormen van budgettering omdat het budget direct wordt afgeleid van de operationele bedrijfsprocessen van de budgethouders. Activity-based budgeting is een budgetteringsmethodiek waarbij de verworvenheden van activity-based costing worden gebruikt bij het opstellen van het budget. Waardoor budgetten veel preciezer kunnen worden opgesteld.
- Beyond Budgeting; anders dan de naam doet vermoeden is bij 'beyond budgeting' geen sprake meer van budgetteren. Letterlijk betekent beyond budgeting "het budgetteren voorbij". Beyond budgeting gaat ervan uit dat de omgeving continu verandert. Bij beyond budgeting wordt niet meer gestuurd op budgetten maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment.
- Rolling Forecast; de rolling forecast is een vorm van beyond budgeting waarbij op basis van kritische succesfactoren (zoals productiviteit, bezetting, omzetsnelheid, etc) kosten, opbrengsten en het resultaat worden geprognosticeerd. Een rolling forecast is een voortschrijdende prognose van je resultatenrekening van vijf, zes of zeven kwartalen die elk maand of kwartaal wordt geactualiseerd. En die is afgeleid van de kritische succesfactoren binnen de bedrijfsprocessen. Elke periode wordt de prognose weer aangepast aan de meeste actuele ontwikkelingen en inzichten. De rolling forecast (of voortschrijdende prognose) geeft de meest waarschijnlijke toekomstverwachting weer.