Continu Verbeteren

Total Quality Management (TQM) is een besturingsmodel dat zich richt op het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen. Met als doel om aan de verwachtingen van de klanten, medewerkers, financiers en andere belanghebbenden te voldoen. Alleen dan zal de continuïteit van de organisatie verzekerd zijn.

1   Wat is Kwaliteitsmanagement?

Total Quality Management (of Kwaliteitsmanagement) wordt nog steeds vaak geassocieerd met productkwaliteit. De scope van kwaliteitsmanagement is echter in de tijd verbreed naar proceskwaliteit. Het leveren van betere  kwaliteit tegen lagere kosten. Kwaliteitsmanagement gaat dus om het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen. Bij kwaliteitsmanagement staat de vraag centraal hoe je het besturingsmodel van een organisatie moet vormgeven zodat een systeem en cultuur van verbeteren ontstaat. Kwaliteitsmanagement integreert en borduurt daarbij verder op bestaande managementconcepten zoals;

• De lerende organisatie; TQM baseert haar besturingsmodel op de zogenaamde kwaliteitscirkels zoals de Deming cirkel. De cirkel beschrijft vier activiteiten die op alle verbeteringen in organisaties van toepassing zijn. Het cyclisch karakter van de activiteiten Plan-Do-Check en Act zorgen voor dat de kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is. Continue feedback is dan ook een belangrijke pijler van TQM.

• De organisatie als machine (meten is weten); een ander belangrijks aspect van TQM is de wetenschappelijke benadering van de verbetering van de bedrijfsprocessen. Processen worden daar waar mogelijk voorzien van prestatie-indicatoren die op basis van statistische analyse tot stand komen. TQM baseert zich hierbij onder andere op het Scientific Management van Taylor uit het begin van de vorige eeuw.

• De organisatie als systeem; kwaliteitsmanagement benadrukt verder de onderlinge samenhang van de verschillende organisatieprocessen. Alleen als er in samenhang wordt gestuurd op de verschillende bedrijfsprocessen zal het resultaat verbeteren. TQM sluit dan ook aan bij concepten als de managementscorecard. Zoals de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton waarbij de nadruk ligt op een combinatie van harde en zachte prestatie-indicatoren. 

Total Quality Management (of kwaliteitsmanagement) is dus een management concept die erop is gericht om continue verbetering van de bedrijfsprocessen mogelijk te maken. De organisatie behaalt competitief voordeel door tegen de laagst mogelijke kosten aan de verwachtingen van de klant te voldoen. Bekende organisatiemodellen die onder de noemer van kwaliteitsmanagement vallen zijn Six Sigma, JIT-systematiek, Lean management, ISO en het INK-model.  

2   Uitgangspunten TQM

Om Total Quality Management in een bedrijf te implementeren zijn er een aantal uitgangspunten beschreven waaraan een organisatie moet voldoen wil er sprake zijn van kwaliteitsmanagement. Die uitgangspunten zijn:

3   INK-model als voorbeeld TQM

Het managementmodel van het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK-model) is een goed voorbeeld van een uitgewerkt TQM-model. Hieronder wordt duidelijk hoe je dit kwaliteitsmodel gebruikt als besturingsmodel om de processen binnen de organisatie continu te verbeteren. Met behulp van het INK-model wordt een complexe organisatie teruggebracht naar 10 aandachtsgebieden. Door continu te sturen op de samenhang en groei van de 10 aandachtsgebieden zal de organisatie zichzelf steeds verbeteren en daarmee kunnen voldoen aan de verwachtingen van de stakeholders (de resultaatgebieden). Het INK-model onderscheidt 5 organisatiegebieden, 4 resultaatgebieden en een feedbackloop. 

• 5 Organisatiegebieden; het organisatiegebied omvat de inrichting van de organisatie. Het is de taak van het management om de organisatie dusdanig in te richten dan deze aansluit bij de strategie van de organisatie. De strategie is dus leidend voor de inrichting van de 5 organisatiegebieden:

1. Leiderschap; in het eerste aandachtsgebied staat centraal de manier waarop de leiding de koers bepaalt, en deze vertaalt in een missie en visie en in expliciete normen en waarden. Alle leidinggevenden op alle niveaus zorgen, door persoonlijke betrokkenheid, inspanning en voorbeeldgedrag, voor een cultuur van continue verbetering
2. Strategie en beleid; het tweede aandachtsgebied gaat over de manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt in een heldere en uitgewerkte strategie, en hoe die vervolgens wordt vertaald in concreet beleid, plannen, budgetten en processen. In het tweede aandachtsgebied staat dus het strategisch planningsproces centraal.
3. HRM; het derde aandachtsgebied gaat over de manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut en wordt gewaardeerd. Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid, de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers; de waardering (beloning) en het respect voor de inspanningen van medewerkers en de zorg voor het welzijn van medewerkers.
4. Middelenmanagement; het vierde aandachtsgebied gaat over de manier waarop (vanuit strategie en beleid) middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en om zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie. Het gaat hier dus om het verwerven, toewijzen en beheer van financiële middelen. En het doen van investeringen (vanuit strategie en beleid) in technologieën, informatievoorziening, diensten en materialen.
5. Management van processen; het vijfde aandachtsgebied gaar over de manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt.

• 4 Resultaatgebieden; het INK-model stelt dat je als organisatie alleen succesvol kan zijn als de verschillende belanghebbenden tevreden zijn met de 'resultaten' die de organisatie hen oplevert. Maar waar hogere lonen in belang kan zijn van de medewerkers is dat wellicht niet voor de aandeelhouder het geval. Het is daarom belangrijk dat het management zoekt naar een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende belanghebbenden. Om vervolgens de (beoogde) resultaten te vertalen in prestatie-indicatoren om zo te monitoren of je geplande resultaten voor de verschillende belanghebbenden ook realiseert.  

6. Waardering door klanten; het zesde aandachtsgebied gaat over de waardering (tevredenheid) van klanten en partners waarmee wordt samengewerkt. Dit is van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. De prestaties van de organisatie voor klanten en leveranciers worden in dit resultaatgebied gemeten (output) en beoordeeld.
7. Waardering door medewerkers; een organisatie is eigenlijk niks anders dan een verzameling van mensen die aan een gemeenschappelijk doel werken. Het moge duidelijk zijn dat als de medewerkers ontevreden zijn dit gevolgen heeft voor de motivatie en daarmee consequenties heeft voor de andere resultaatgebieden. Ook hier geldt dat de tevredenheid van de medewerkers wordt gemeten zodat indien nodig (bij)gestuurd kan worden.
8. Waardering door de maatschappij; organisaties worden steeds vaker ter verantwoording geroepen over hun invloed op de omgeving, milieu en maatschappij (denk bijvoorbeeld aan arbeidsvoorwaarden in textielfabrieken). Ook op dit resultaatgebied moeten doelen geformuleerd worden zodat kan worden gemonitord of deze doelen gerealiseerd worden.
9. Waardering door bestuur en financiers; het negende aandachtsgebied, de waardering door bestuur en financiers, vormt natuurlijk het belangrijkste resultaatgebied. Zij sturen de organisatie aan en zijn als dusdanig verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie. Zij bepalen de strategie en vertalen deze in doelstellingen en prestatie-indicatoren. Zodat de voortgang gemonitord kan worden.

• Leren en Verbeteren; de feedbackloop in het model wordt soms aangeduid als het tiende aandachtsgebied van het model. Het is wellicht het meest belangrijke onderdeel van het INK-model. Als organisatie groei je alleen als je de resultaten in het heden en verleden analyseert om daar waar nodig de strategie, beleid en uitvoering op aan te passen. En zo ontstaat een continue cyclus van leren en verbeteren. Om zo te groeien naar een excellerende organisatie.

4   Implementatie

Het implementeren van een kwaliteitsmodel is de implementatie van een nieuw besturingsmodel in de organisatie. Dat is geen sinecure. De uitgangspunten van Total Quality Management moeten in de strategie, organisatie, processen en cultuur geïntegreerd worden. Om kwaliteitsmanagement modellen als het INK-model, Six Sigma of Lean management met succes te implementeren worden de volgende 3 stappen doorlopen:

1. Structureren; voordat je een bestaand proces kan verbeteren moet het proces eerst ontworpen worden. De bedrijfsdoelstellingen en de wensen van de klant zijn daarbij bepalend. Het moge duidelijk zijn dat een productieproces voor massaproductie er totaal anders uitziet dan bij stuk-productie. Op basis van de wensen van de klant vindt dan procesanalyse en procesontwerp plaats. En wordt duidelijk wie de proceseigenaar is en met welke beschrijvingen, systemen en mensen het proces wordt ondersteund. Met als doel om het proces op basis van het principe van 'First Time Right’ in te richten.

2. Stabiliseren; nadat het proces is ontworpen en beschreven zal de organisatie grip op het proces moeten krijgen. Alleen als je een proces beheerst kun je verbeteringen doorvoeren. Doel van de tweede stap is het ‘stabiliseren’ van de output. Door het veelvuldig uitvoeren van het proces, het opleiden van de medewerkers en het verder ontwikkelen van prestatie-indicatoren en meetsystemen wordt het proces en de output gestandaardiseerd en daarmee beheerst.

3. Excelleren; pas als de organisatie grip heeft op het proces heeft het zin de verbetercyclus in te gaan zetten. Afwijkingen in het proces of in het product worden geanalyseerd en worden vertaald in verbeteracties. Op basis van de prestatie-indicatoren wordt duidelijk of de verbeteracties effect hebben of niet. Zo ontstaat de excellente organisatie.

Wat vaak gebeurt bij de implementatie van kwaliteitsmodellen is dat organisaties meteen met stap 3 beginnen. Dus ze gaan direct aan de slag om processen te verbeteren. Terwijl nog niet duidelijk is wat precies de toegevoegde waarde is van het proces voor de klant. Of dat de organisatie onvoldoende grip heeft op het proces. Het heeft geen zin om een betere rooie lak op de auto te spuiten als de klanten een zwarte kleur willen hebben. Het heeft ook geen zin om een betere lak op de auto te spuiten als je niet kunt vaststellen dat deze ook daadwerkelijk duurzamer is. Stap 1 en stap 2 zijn dan ook rand voorwaardelijk voor stap 3. 

5   Werkt TQM?

Onderzoek door het European Foundation for Quality Management (EFQM) naar de winstgevendheid van 120 bedrijven die een Europese prijs voor kwaliteitsmanagement hebben gewonnen blijkt dat de winst, omzet en aandeelhouderswaarde van deze organisatie substantieel hoger liggen dan vergelijkbare organisaties in dezelfde sectoren. De conclusie is duidelijk. TQM werkt! Toch een paar kanttekeningen bij TQM:

• Veelomvattend; De implementatie van een kwaliteitsmodel als Lean Management, Six Sigma of INK is eigenlijk de introductie van een nieuw besturingsfilosofie in een organisatie die alle facetten van een organisatie raakt. De veelomvattendheid van de introductie van een kwaliteitsmodel is dan ook de belangrijkste reden dat implementatie van kwaliteitsmodellen vaak mislukken.

• Managementhype; TQM-modellen hebben vaak een soort van hype over zich heen waar je als organisatie aan mee moet doen. Eerst was het Six Sigma, daarna het INK-model en nu is het lean management dat de klok slaat. Wat je ziet is dat organisaties vaak specifieke elementen, zoals klantvriendelijkheid of beheersing van kosten, van een kwaliteitsmodel implementeren. In dat geval leert de organisatie een trucje. En is er geen  sprake van een organisatie die continu verbetert. 

6   Wie is Joseph Juran

Joseph Juran is de grondlegger van het Total Quality Management. Omdat zijn ideeën over kwaliteitsmanagement in Amerika niet werden omarmd heeft Juran in Japan zijn managementfilosofie uitgewerkt en geïmplementeerd. Het kwaliteitsmanagement van Juran heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de wederopbouw van Japan. Twee belangrijke pijlers:

• Fitness for Use; Juran definieerde kwaliteit als 'Fintness for Use'. Wat zoveel betekent als ‘geschikt voor het doel’. De klant bepaalt wat hij wil of niet. De organisatie moet niet meer of minder kwaliteit leveren. Maar gewoon de kwaliteit die de klant verwacht.

• Proceskwaliteit; de tweede pijler betreft de lagere productiekosten als gevolg van sterk gestandaardiseerde processen waarbij de uitval en verspilling bijna gelijk is aan nul! Niet de productkwaliteit stond centraal maar de proceskwaliteit. Wat vervolgens automatisch leidt tot een superieure productkwaliteit.

Japan was op grote schaal in staat om producten met superieure  kwaliteit tegen lagere productiekosten voort te brengen. Kwaliteitsmanagement als managementconcept werd zelfs zo succesvol in Japan dat deze een bedreiging ging vormen voor de Amerikaanse en Europese economieën. En zich genoodzaakt zagen om het concept ook eigen te maken.