Inhoudsopgave

Een manager geeft richting aan de organisatie, haar processen en is als eerste verantwoordelijk voor de realisatie van de doelstellingen. De effectiviteit van de manager is dan ook een belangrijke, en wellicht de belangrijkste, factor die het succes van een organisatie bepaalt. Maar hoe bepaal je of jouw management of jij als manager succesvol bent? Op deze pagina wordt ingegaan op een aantal aspecten die een manager succesvol maakt. 

1   Persoonlijk Leiderschap

Persoonlijk leiderschap is wellicht de belangrijkste succesfactor van een manager. Pas als je als persoon weet wat je wilt, weet wat je talenten en ontwikkelpunten zijn kun je anderen mensen vanuit je intrinsieke ambities, doelen en overtuigingen richting geven, inspireren en motiveren. Om duidelijk te maken wat persoonlijk leiderschap nu precies verwijs ik naar het boek van Covey (‘The seven habits of highly effective people’). Covey stelt dat persoonlijk leiderschap de sleutel tot succes is. Succes in zowel je privé- als in je zakelijk leven. Het boek van Covey is onderverdeeld in 3 delen en 7 eigenschappen:

DEEL I    Persoonlijke overwinning (naar onafhankelijkheid)

In deel I van zijn boekt stelt Covey dat mensen eerst op zoek naar hunzelf moeten (in woorden van Covey: onafhankelijk worden) voordat ze effectief kunnen zijn. Het bereiken van onafhankelijkheid omschrijft Covey als een ‘overwinning op jezelf’. De eerste drie eigenschappen hebben betrekking op het realiseren van onafhankelijkheid. 

1     Wees Proactief

De eerste eigenschap van effectieve mensen is dat ze verantwoordelijkheid nemen. Door hun energie alleen te richten op onderwerpen waarop ze invloed kunnen uitoefenen zal hun invloed op hunzelf en dat van andere per saldo groter worden. 

2     Wees Doelgericht

De tweede eigenschap van effectieve mensen is dat ze een duidelijk doel voor ogen hebben. Alleen als je een duidelijk doel hebt kun je als mens effectief zijn in je handelen. Persoonlijk leiderschap begint dus met het stellen van doelen. 

3     Wees Productief

De derde eigenschap van effectieve mensen gaat over persoonlijke efficiency (het hoe). Hoe vergroot je je eigen productiviteit zodat je de eigen doelstellingen kunt bereiken?

DEEL II    Gezamenlijke overwinning (naar wederzijdse afhankelijkheid)

De eerste drie eigenschappen van Covey gaan over het vinden van je 'eigen ik'.  Onafhankelijk zijn is echter niet genoeg om succesvol te zijn. In deel II van het boek staat de afhankelijkheid van anderen, om je persoonlijke doelen te realiseren, centraal. Effectieve samenwerking is daarbij dé sleutel tot succes. Covey bespreekt 3 eigenschappen waarmee je een gezamenlijke overwinning kan realiseren:

4     Denk WIN-WIN

De vierde eigenschap van effectieve mensen is dat ze altijd op zoek gaan naar een Win-Win uitkomst. Effectieve mensen werken samen met anderen om hun doelen te bereiken. In plaats van elkaar te beconcurreren. Door een Win-Win mentaliteit zijn er geen verliezers en ontstaat een effectieve langer termijn relatie met de ander.  

5     Eerst Begrijpen, dan Begrepen Worden

De vijfde eigenschap van effectieve mensen is dat zij eerst willen begrijpen en dan pas zelf hun verhaal willen doen. De gewoonte om "eerst te begrijpen" betekent een fundamentele verandering in ons denken. We proberen meestal eerst begrepen te worden.

6     Synergie

De zesde eigenschap van effectieve mensen is dat zij continu op zoek zoek naar synergie. Dat wil zeggen dat effectieve mensen op het oog tegengestelde doelen verenigen door op zoek te gaan naar creatieve oplossingen die meerdere doelen dienen.  

DEEL III    Zelfontwikkeling

De eerste zes eigenschappen van Covey over effectieve mensen zijn erop gericht om de productiviteit en effectiviteit van het handelen van de mens te vergroten. Eigenschap 7 (Houdt de zaag scherp) gaat over het handelingsvermogen van de mens. Door blijven te leren en te ontwikkelen wordt het handelingsvermogen van de mens groter. Als je goed in je vel zit, je daagt jezelf geestelijk en spiritueel uit dan kom je in een hoger energieniveau te zitten wat je handelingsvermogen vergroot.

7    Houdt de zaag scherp

De zevende eigenschap van effectieve mensen is dat zij zichzelf op het vlak van lichaam, geest, sociaal-emotioneel en spiritueel continu blijven ontwikkelen. Door je zelf te vernieuwen creëer je groei en verandering in je leven. Eigenschap zeven, zelfontwikkeling, zorgt ervoor dat je de eerste zes eigenschappen van Covey verder kan blijven ontwikkelen.

Persoonlijk leiderschap vormt de basis voor elke succesvolle manager. Persoonlijk leiderschap gaat over jezelf aansturen en doelen realiseren door je eigen kwaliteiten en talenten volledig te gebruiken. Persoonlijk leiderschap ontwikkel jij door je persoonlijke drive, sterke punten en valkuilen te ontdekken. Pas als je als persoon weet wat je wilt, wat je talenten en ontwikkelpunten zijn kun je anderen mensen vanuit je intrinsieke ambities, doelen en overtuigingen richting geven, inspireren en motiveren. 

2  Kenmerken van de Succesvolle Manager!

Waarom is de ene manager succesvol en de andere niet? Waarom realiseert de ene manager wel de gestelde doelen en de andere niet? Of het nu gaat om topmanagement of middenmanagement, grote of kleine organisaties, profit of non-profit. Uit onderzoek blijkt dat persoonlijke kenmerken als (karakter)eigenschappen, competenties en stijlflexibiliteit het succes van een manager bepalen.  

2a  Karaktereigenschappen

Het karakter van een persoon is een belangrijke factor die bepaalt of diegene als manager succesvol zal zijn of niet. Als we het over karaktereigenschappen hebben, bedoelen we bepaalde psychologische karakteristieken van iemand die bepalen hoe deze persoon zich gedraagt in bepaalde situaties. Als we het over een moedig iemand hebben, bedoelen we dus dat hij zich over het algemeen moedig zal gedragen. Hieronder staan tien eigenschappen van een succesvol manager

1. Doelgericht
2. Zelfbewust
3. Gericht op samenwerking
4. Optimistisch
5. Empathisch
6. Durft los te laten
7. Eerlijk
8. Charismatisch
9. Proactief
10. Verantwoordelijkheidsbesef

2b  Competenties

Eigenschappen zijn kenmerken die je karakter beschrijven. Een competentie is een verzameling van kennis, ervaring, vaardigheid en talent. Er zijn boekenkasten volgeschreven over de competenties van een succesvol manager. Op basis van de beschikbare literatuur komen onderstaande  competenties het meest naar voren. Een succesvolle manager beschikt over de volgende competenties;

• Organisatiesensitief
• Organiseren
• Motiveren & Inspireren
• Plannen
• Overtuigen 
• Analytisch vermogen
• Luisteren
• Sturen & Beslissen
• Goede mensen om zich heen verzamelen

2c   Stijlflexibiliteit

Elke manager heeft een voorkeur voor een bepaalde stijl van leiding geven. Een managementstijl die past bij de karaktereigenschappen en competenties van de betreffende persoon. De succesvolle manager kan naast zijn of haar voorkeursstijl ook andere managementstijlen toepassen. Hersey & Blanchard stellen met hun leiderschapsmodel dat goede managers meerdere managementstijlen kunnen hanteren. Zij maken daarbij een onderscheid tussen taak-en mensgerichte managementstijlen. Waarbij taakgericht management een meer sturend karakter kent terwijl de mensgerichte benadering een meer ondersteunend karakter heeft. Als deze twee dimensies van managen tegen elkaar worden afgezet ontstaan er vier kwadranten met elk een eigen leiderschapsstijl:

1. Instruerende stijl; bij deze stijl van leidinggeven is er sprake van eenrichtingsverkeer. De manager vertelt de medewerker precies wat die moet doen en hoe die het moet doen. Waarna de manager controleert of de medewerker zijn of haar instructies heeft uitgevoerd. De instruerende leiderschapsstijl is door het geven van specifieke werkinstructies de meeste directe vorm van gedragsbeïnvloeding. Daarom wordt deze stijl ook wel de autoritaire leiderschapsstijl genoemd. Ondersteuning in de vorm van persoonlijke ontwikkeling van de medewerker ontbreekt.

2. Begeleidende stijl; bij deze stijl beïnvloedt de manager de medewerker met zowel taakgerichte (sturend) als mensgerichte (ondersteunend) gedrag. De manager bepaalt wat de medewerker moet doen. De manager legt uit, overtuigt en staat open voor suggesties. De medewerker wordt steeds meer deskundig voor het uitvoeren van de taak. En er ontstaat draagvlak bij de medewerker voor het uitvoeren van de taak. Er is sprake van samenwerking tussen manager en de medewerker.

3. Ondersteunende stijl; bij deze stijl van leidinggeven bouwt de manager een relatie op met het team en de medewerkers. De medewerker krijgt binnen bepaalde kaders ruimte om zelf beslissingen te maken en de taken naar eigen inzicht uit te voeren. De medewerker mag risico's nemen en fouten maken. De manager ondersteunt de medewerker door de randvoorwaarden in te vullen waaronder de medewerker goed kan presteren. De manager heeft een luisterend oor, geeft vertrouwen en richt zich op het motiveren van de medewerkers en het oplossen van samenwerkingsproblemen.

4. Delegerende stijl; deze leiderschapsstijl is zowel weinig relatiegericht als taakgericht. Deze vorm van leidinggeven wordt ook wel resultaatsturing genoemd. De manager heeft veel vertrouwen in het team en draagt een groot deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden over aan de medewerkers. Het team maakt zelf haar beslissingen, voert uit en lost zelf de problemen op. De manager staat op afstand en monitort de voortgang door periodiek de prestaties te evalueren.  

Hersey & Blanchard stellen dat de effectiviteit van een stijl van leidinggeven af hangt van de taakvolwassenheid van de medewerker. Er bestaat niet één beste leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl (specifieke combinatie van taak- en mensgericht gedrag) is effectief als die door de medewerkers wordt geaccepteerd en gewaardeerd. Hersey & Blanchard stellen dus dat er niet één leiderschapsstijl de beste is. De effectiviteit van een stijl hangt af van de taakvolwassenheid van het team en/of de medewerker. Het kunnen toepassen van verschillende managementstijlen (stijlflexibiliteit) is daarmee een belangrijke succesfactor voor de effectiviteit van een manager. 

3   De Gereedschapskast van de Manager

Een manager moet richting geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal moet de manager het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Dit alles om zo de gestelde organisatiedoelen te realiseren. Hieronder is een lijst van de meest voorkomende instrumenten weergegeven die een manager (in meer of meerdere mate) moet beheersen om succesvol te zijn. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de zogenaamde mensgerichte sturingsinstrumenten en de instrumentele sturingsinstrumenten. 

• Mensgerichte stuurinstrumenten; zijn instrumenten die de manager gebruikt om de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers te beïnvloeden. Bij mensgerichte sturingsinstrumenten ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in belang van de organisatie. 

1. Stuur door .... Persoonlijke aandacht
2. Stuur door .... Stijl van leidinggeven
3. Stuur door .... Voorbeeldgedrag
4. Stuur door .... Instroom, Doorstroom en Uitstroom
5. Stuur door .... Verandering van de Organisatiecultuur
6. Stuur door .... Elkaar aan te spreken
7. Stuur door .... Opstellen Missie, visie & strategie
8. Stuur door .... Goede Arbeidsvoorwaarden
9. Stuur door .... Opleiden en trainen
10. Stuur door .... Persoonlijke groei
11. Stuur door .... Plannings-, Functionerings- en Beoordelingsgesprekken
12. Stuur door .... Belonen en straffen

• Instrumentele Sturingsinstrumenten; bij mensgerichte sturingsinstrumenten wordt een omgeving gecreëerd waarbij medewerkers uit zichzelf gedrag gaan vertonen en handelingen gaan uitvoeren die in het belang zijn van de organisatie. Bij instrumentele stuurinstrumenten worden door organisaties maatregelen genomen die gewenst en ongewenst gedrag direct of indirect afdwingen. Zo wordt met behulp van werkinstructies op detailniveau duidelijk welke handelingen van de medewerkers worden verwacht. En door het afsluiten van de voorraadkast wordt ongewenst gedrag als diefstal bemoeilijkt.

13. Stuur door .... Jaarplannen & Managementrapportages
14. Stuur door .... Kritische succesfactoren en een Balanced Scorecard
15. Stuur door .... Budgetteren
16. Stuur door .... Organisatiestructuur
17. Stuur door .... Rollen, taken & verantwoordelijkheden
18. Stuur door .... Processen & Procedures
19. Stuur door .... Functiescheiding
20. Stuur door .... Werkinstructies
21. Stuur door .... Interne Controles
22. Stuur door .... Automatisering
23. Stuur door .... Autorisaties
24. Stuur door .... Invoercontroles
25. Stuur door .... Beveiliging

Een manager geeft richting aan de organisatie en haar processen. Het zijn echter niet de processen, systemen en managementrapportages MAAR de mensen die het werk uitvoeren. De uitdaging van elke manager is om een balans te vinden in de instrumenten die zij wil inzetten. Zodanig dat het management en de medewerkers hun werk effectief en doelmatig kunnen uitvoeren.

4   Rollenspel

Quinn onderscheidt 8 rollen die een manager moet kunnen uitvoeren om een effectief leider te zijn. En daarmee de organisatie succesvol te maken. Met behulp van de 8 rollen wordt duidelijk wat we van de moderne manager mogen verwachten. En wordt de complexiteit van de functie van een manager teruggebracht naar 8 rollen die hij of zij moet kunnen 'spelen'. Quinn onderscheidt daarbij de volgende soorten rollen:

• Taakgerichte rollen; deze rollen zijn gericht op het zo efficiënt mogelijk inrichten van de werkprocessen. Bij taakgerichte rollen staan begrippen als standaardisatie van processen, procedures, interne controles, productienormen en taakspecialisatie centraal. De rol van controleur en die van coördinator hebben daarmee een sterke interne focus. Stabiliteit en continuïteit zijn hier de belangrijkste doelen van de manager. 

1. Controleur; deze rol noemen ze ook wel die van de informatieverwerker omdat de controleur grote informatiestromen moet kunnen verwerken. De controleur kent de werkprocessen tot in detail. De controleur analyseert de processen en productiegegevens om nieuwe doelstellingen te bepalen. En zoekt naar oplossingen als er zich problemen voor doen.
2. Coördinator; deze rol is verantwoordelijk voor het toedelen van de verschillende resources aan de verschillende afdelingen (plannen en budgetteren). De coördinator ontwerpt het voortbrengingsproces en zorgt ervoor dat processen over de afdelingen heen op elkaar zijn afgestemd (logistiek).

• Mensgerichte rollen; zijn rollen die de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers beïnvloeden. De nadruk ligt op het creëren van een motiverende omgeving. Bij mensgerichte rollen staan begrippen als zelfstandigheid, persoonlijke ontwikkeling, zorg voor elkaar, betrokkenheid en coaching centraal.

3. Mentor; bij de mentor staat de ontwikkeling van de medewerker centraal. De mentor heeft aandacht en zorg voor de medewerker en probeert samen met de medewerker de persoonlijke effectiviteit van de medewerker te vergroten. De mentor is een coach die de medewerker uitdaagt om meer uit zichzelf te halen.
4. Inspirator; deze rol wordt ook wel als teambouwer of stimulator aangeduid. De inspirator creëert een gezamenlijk doel. De inspirator is verder verantwoordelijk voor een goede samenwerking voor een goede teamgeest en bemiddelt bij conflicten. De inspirator draagt zo bij aan een motiverende en stimulerende werkomgeving.

• Resultaatgerichte rollen; bij deze zogenaamde doelgerichte rollen stuurt de manager de medewerker aan door concrete doelen te formuleren en deze duidelijk aan de medewerker op te leggen. Bij resultaatgerichte sturing staan begrippen als heldere doelstellingen, monitoring, succes, klantgerichtheid, directe sturing, prestatiebeloning en onderlinge competitie centraal.

5. Producent; in deze rol jaagt de manager met zijn of haar gedrevenheid de medewerkers op om de productiviteit steeds verder te verhogen. Dit doet de manager door duidelijke doelen vast te stellen en de resultaten van de medewerkers onderling te vergelijken. De manager motiveert de medewerkers door deze te ‘bezielen’. Moedigt proactief handelen aan en beloont extra inzet.
6. Bestuurder; de zogenaamde rol als koersbepaler richt zich enerzijds op de markt en het concurrentievermogen van de organisatie. Waar zit het gat in de markt, wie is onze klant en hoe gaan we deze bedienen. Anderzijds vertaalt de bestuurder de externe focus in intern beleid en monitort hij of zij of het beleid wordt uitgevoerd en de doelstellingen worden gehaald.

• Innovatieve rollen; de manager stuurt de organisatie en haar medewerkers zo aan dat de organisatie flexibel op veranderingen in de markt en omgeving kan inspelen. In een op creatie gerichte organisatie staan begrippen als flexibiliteit, decentralisatie, organisatieontwikkeling, ondernemerschap, experimenteren, verandermanagement en projectorganisatie centraal.

7. Innovator; in de rol van innovator kijkt de manager vooruit en stimuleert en faciliteert de manager de medewerkers om kansen te vertalen in nieuwe ontwikkelingen. De manager is verantwoordelijk voor een creatieve werkomgeving en geeft de medewerkers de ruimte om te experimenten en te innoveren. In de rol van innovator is de manager ook verantwoordelijk voor het zorgvuldig doorvoeren van veranderingen.
8. Bemiddelaar; in deze rol is de manager de zogenaamde netwerker van de organisatie. De manager onderhoudt de contacten met de buitenwereld. De manager vertegenwoordigt de organisatie naar buiten en is daarmee een belangrijk boegbeeld van de organisatie. In die hoedanigheid onderkent de manager de verschillende belangen, begrijpt hij of zij de dynamiek van relaties en kan de manager goed onderhandelen.

Quin geeft aan dat het onmogelijk is voor een manager om alle 8 de rollen even goed uit te voeren. Omdat elke rol andere competenties van de manager vraagt. Zo staat de rol van controleur bijna haaks op de rol van inspirator. Quinn stelt dat naarmate een manager beter in staat is om meerdere rollen goed uit te voeren de effectiviteit van de manager als leider groter wordt. Omdat de manager door rolwisseling beter op concrete situaties kan inspelen. En daardoor beter richting kan geven aan de organisatie en haar medewerkers.