Stappenplan Strategieontwikkeling

Het uitvoeren van een SWOT-analyse vormt de basis voor elk strategiemodel. Met de SWOT-analyse breng je de sterktes en zwaktes van je organisatie in kaart (interne analyse). En wordt duidelijk welke kansen en bedreigingen zich in de omgeving voordoen (externe analyse). Door de sterktes en zwaktes in de confrontatiematrix te relateren aan de kansen en bedreigingen is het mogelijk strategische opties op te stellen. Om vervolgens met de FSA-matrix de verschillende opties tegen elkaar af te wegen zodat je de beste strategie voor je organisatie kunt kiezen. Om tot een strategie te komen onderkent het strategieontwikkelmodel de volgende stappen:

Stap 1   Productportfolio & Marktafbakening

Voordat je een SWOT-analyse gaat uitvoeren moet je, zoals bij elke analyse, het onderwerp van onderzoek vaststellen. Gaan we een analyse uitvoeren voor de gehele productportfolio? Of een onderdeel daarvan? De portfolioanalyse geeft inzicht in de producten die je verkoopt en de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen. Er zijn verschillende (strategie)modellen die je inzicht geven in de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen binnen je productportfolio.

• Productlevenscyclus; elk product of dienst maakt een fase van introductie, groei, volwassenheid en neergang door. Door de eigen portfolio af te zetten tegen de productlevenscyclus wordt het makkelijker om strategische beslissingen te nemen voor wat betreft de product-marktcombinaties. Idealiter beschikt een organisatie over een portfolio waarbij de diverse productgroepen in een verschillende levensfase zitten. Dit om de continuïteit van de organisatie te borgen. 

• Abell-Model; is een strategiemodel dat een onderneming helpt om de markt waarin zij opereert in kaart te brengen (te definiëren). Om vervolgens vast te stellen hoe het bedrijf met haar kerncompetenties inspeelt op de behoefte in de markt en welke doelgroepen het bedrijf daarmee bereikt. Het Abell-model is daarmee één van de weinige strategiemodellen die een interne analyse (analyse kerncompetenties) en een externe analyse (analyse van afnemers en behoeften) combineert.

• BCG-Matrix; is een model waarmee de portfolio (verzameling van product-marktcombinaties) van een onderneming in kaart wordt gebracht (Dog, Star....). Door de huidige portfolio af te zetten tegen het onderscheidend vermogen van de organisatie en de kansen die zich in de markt voordoen kunnen beslissingen worden genomen over de toekomstige portfolio en strategie.

• McKinsey Matrix / MaBa-Model; in een MaBa Analyse, dat staat voor Market Attractiveness Business position Assesment, wordt een portfoliomatrix opgesteld. Net zoals in de BCG-matrix. Zij het dat in het MaBa-model de productgroepen worden beoordeeld op veel meer factoren dan alleen het marktaandeel en de marktgroei (zoals bij de BCG-matrix het geval is).

Na de portfolioanalyse weet je hoe je productportfolio is opgebouwd en weet je in welke fasen van de productlevenscyclus de diverse productgroepen zitten. Verder is duidelijk hoe de verschillende productgroepen (financieel) bijdragen aan de continuïteit van de organisatie en op welke markten je actief bent. Na de portfolioanalyse kun je een onderbouwde keuze maken welke productgroepen (en markten) onderdeel zijn van de SWOT-analyse en welke niet.

Stap 2   Organisatieanalyse   →   Sterkte en Zwakten

De organisatieanalyse (interne analyse) geeft antwoord op de vraag wat de sterke en zwakke punten zijn van de organisatie. Of een organisatieaspect sterk of zwak is hangt ervan af hoe dit aspect zich verhoudt ten opzichte van de concurrentie. Met de interne analyse bepaal je waar het onderscheidend vermogen van de organisatie zit. De interne analyse geeft invulling aan de Strengths and Weaknesses van het SWOT-model. Voor de interne analyse worden de volgende modellen gebruikt.

• 7S-Model McKinsey; met dit model kun je op een gestructureerde manier de sterke en zwakke punten van een organisatie in kaart brengen. Met behulp van het 7S-model wordt een complexe organisatie teruggebracht tot de zeven factoren Strategy, Skills, Staff, Systems, Style, Structure en Shared Values.

• Waardeketen van Porter; Porter stelt dat concurrentievoordeel door de gehele organisatie tot stand komt. Door de organisatie op te splitsen in een aantal groepen van activiteiten en deze daarna tot in detail te analyseren kan worden vastgesteld welke activiteiten tot het onderscheidend vermogen van de organisatie behoren. En welke niet!

• Managementcontrolsysteem; bij een analyse van het besturingsmodel (of managementcontrolsysteem) van de organisatie staan de instrumenten centraal die het management inzet om de doelen van de organisatie te realiseren. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt in zogenaamde 'hard' en 'soft' controls. 

• Kerncompetenties (Hamel & Prahalad); een kerncompetentie of kernkwaliteit is eigenlijk niets anders dan “iets” unieks of “iets” wat een onderneming goed kan. Volgens Hamel en Prahalad is het concurrentievoordeel van een onderneming hiervan afhankelijk. De mate waarin een onderneming in staat is kernkwaliteiten of kerncompetenties te identificeren (en te ontwikkelen) bepaalt het succes van een bedrijf.

Maak bij de inventarisatie van sterktes en zwaktes van de organisatie gebruik van al bestaande analyses en rapportages. Gebruik hier bijvoorbeeld rapporten van de accountant, gegevens uit benchmarks waaraan de organisatie heeft meegedaan en analyses van bijvoorbeeld externe partijen. En vergeet vooral niet medewerkers, klanten en andere belanghebbenden bij de analyse te betrekken. In de praktijk blijkt overigens dat zwakke punten van een organisatie snel worden geïdentificeerd. Terwijl de basis van behaalde successen, de sterke punten van de organisatie, lastiger in kaart zijn te brengen. Met als risico dat sterke punten onderbelicht blijven. Doe je eigen organisatie niet tekort en stop extra energie in het in kaart brengen van de sterke punten (onderscheidend vermogen) van de organisatie.

Stap 3   Omgevingsanalyse   →   Kansen & Bedreigingen

De zogenaamde marktanalyse (externe analyse) geeft antwoord op de vraag welke kansen en bedreigingen zich in de omgeving van de organisatie voordoen. Een marktanalyse omvat onder andere een macro-economische analyse, een afnemersanalyse, een analyse van de potentiele winstgevendheid van de markt, een analyse van de concurrenten, een distributieanalyse en een stakeholderanalyse. Of een marktelement juist een kans of bedreiging inhoudt, hangt af van hoe het zich verhoudt tot de doelgroep waarop het bedrijf zich richt. Voor een marktanalyse worden vaak de volgende modellen gebruikt:

• DESTEP-Model; dit model geeft concrete handvatten voor de macro-economische analyse. Het DESTEP-model geeft inzicht in de culturele-, markt-, politieke, technologische- en economische factoren die van invloed zijn op de markt waar de organisatie in actief is. En meer specifiek in de kansen en bedreigingen die zich in de macro-economische omgeving zich voordoen.

• ABCD-analyse; geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de markt waarin een organisatie actief is. Waarbij ABCD staat voor de analyse van Afnemers, Bedrijfstak, Concurrentie en Distributie.  Op basis van het ABCD-model bepaal je het potentieel van de product-markt combinaties die een bedrijf in haar portfolio heeft. 

• Vijfkrachtenmodel van Porter; is een strategisch model dat uitgaat van vijf krachten die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Door het model uit te werken kan er een inschatting gemaakt worden over de relatieve aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. Hierop kan de strategie van een organisatie worden afgestemd.

• Concurrenten Analyse; is een strategiemodel waarmee je op een gestructureerde manier de sterke en zwakke punten van de concurrenten in kaart brengt. Om zo de concurrentievoordelen van de eigen organisatie en die van de verschillende concurrenten inzichtelijk te hebben. Zodat je daar als organisatie op in kan inspelen.

• De 6W's van Ferrel; de 6W-methode is een strategiemodel dat je helpt om het gedrag van (potentiële) kopers van je producten en diensten te analyseren. Door zes vragen over het gedrag van consumenten te beantwoorden worden kansen en bedreigingen in de markt geïdentificeerd. Het gaat om de vragen Wie, Wat  en Waarom nemen klanten je producten af (of juist niet) en Waar en Wanneer worden de producten afgenomen? 

• Stakeholdersanalyse; met de stakeholderanalyse bepaal je met welke externe krachten de organisatie te maken heeft. Met de stakeholderanalyse breng je de belangen van betrokkenen in kaart. En stel je vast wat de invloed is van de belanghebbenden op het succes van je organisatie. Zodat je hier rekening mee kunt houden als je voor een bepaalde strategie kiest.

Maak ook bij de externe analyse zoveel mogelijk gebruik van bestaande informatie. Vraag gegevens en rapporten op bij brancheorganisaties. Maak ook gebruik van vrij beschikbare informatie uit bijvoorbeeld het handelsregister of andere basisregistraties. Zoals jaarverslagen van concurrenten.

Stap 4   Reductie aantal factoren

Op basis van brainstormsessies, deskresearch, enquêtes en interviews worden door het SWOT-team lijsten opgesteld met sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. In de praktijk blijkt het SWOT-team wel tot 30 tot 40 factoren identificeren. Voordat de sterkten en zwakten aan de kansen en bedreigingen worden gerelateerd moet het aantal factoren gereduceerd worden. Omdat anders te veel mogelijkheden ontstaan en er geen verbanden tussen de interne organisatie en de mogelijkheden in de mark worden herkend. Richt je daarom op die sterktes en zwaktes die je onderscheiden van de concurrentie. En op die marktaspecten die echt een kans of bedreiging vormen voor de producten en diensten van jouw organisatie. Beperk het aantal sterkten, zwakten, kansen en bedreigingen tot maximaal 4 a 5 aspecten. Laat daarbij die elementen die toegevoegde waarde hebben voor de klant het zwaarst wegen. 
In een veel gebruikte methode om het aantal factoren te reduceren, wordt door de SWOT-teamleden per factor een waarde van 1, 3 of 5 toegekend. De factoren die het meest belangrijk zijn blijven dan over. Die vervolgens als input dienen voor de confrontatiematrix.

Voorbeeld SWOT-analyse  →  Zorginstelling

Stap 5   Confrontatiematrix

Nu je beschikt over een SWOT analyse ga je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar in verband brengen. Hierbij wordt er van buiten naar binnen gekeken. De gedachte hierbij is dat je geen invloed uit kan oefenen op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen, maar dat je wel kunt aangeven wat er in de interne organisatie moet veranderen om goed op de kansen en bedreigingen in te spelen. Om verbanden tussen de sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds aan te brengen gebruiken we de confrontatiematrix.

• Confrontatie; een confrontatie (verband) bestaat altijd uit één element uit de interne analyse en één element uit de externe analyse. Om dit te bewerkstellingen zet je de uitkomsten van de interne analyse op de y-as en die van de externe analyse op de x-as. Er ontstaat een confrontatie tussen de organisatie (interne analyse) en de omgeving (externe analyse). Hieronder is de confrontatiematrix van het voorbeeld van de zorginstelling 'De Beste Zorg'  verder uitgewerkt.   
• Sterkte van een verband; in de confrontatiematrix zet je de sterktes en zwaktes tegenover de kansen en bedreigingen. Vervolgens beoordeel je voor iedere sterkte wat het effect is van iedere kans en bedreiging: van heel kansrijk (2), neutraliserend (0) tot zeer bedreigend (0). Als iets geen effect heeft, vul dan niks in. Doe dit hetzelfde voor de zwaktes. 
• Belangrijkste verbanden; wanneer je klaar bent met het invullen van de matrix tel je de ‘gegeven waardes’ bij elkaar op en vul je bij het veld ‘totaal’ een score in. De verbanden met de hoogste scores zijn de belangrijkste (strategische) verbanden. 
• Hoofdaandachtspunten (key issues); op basis van de confrontatiematrix beschrijf je per kwadrant de belangrijkste (strategische) verbanden. Deze verbanden noemen we de zogenaamde 'hoofdaandachtspunten'. Tijdens het formuleren van de hoofdaandachtspunten worden aspecten uit de de interne organisatie gekoppeld aan de bedreigingen of kansen uit de externe omgeving.
• Input strategie; de confrontatiematrix maakt duidelijk op welke interne sterkten en zwakten je het best kunt concentreren, omdat deze de meeste impact hebben op externe kansen en bedreigingen. Of meer concreet: welke sterkten kunnen het best gebruikt worden om kansen te benutten of bedreigingen te neutraliseren en welke zwakten kunnen er voor zorgen dat kansen niet benut kunnen worden of dat bedreigingen een realistisch gevaar gaan worden.

Probeer bij het beschrijven van de 'hoofdaandachtspunten' te voorkomen dat je hier al strategische opties gaat uitschrijven. Met de confrontatiematrix leg je de belangrijkste verbanden tussen de organisatie en de omgeving vast. Zonder dat je hier invulling aan geeft. Met de confrontatiematrix sluit je de strategische analyse af.  

Stap 6   Strategische Opties

De confrontatiematrix toont de belangrijkste strategische aandachtspunten voor de organisatie. De confrontatiematrix laat zien in hoeverre de organisatie goed is aangesloten bij de kansen en bedreigingen van de markt. En vormt daarmee belangrijke input voor het opstellen van de strategische opties. De zesde stap van het strategie-ontwikkelmodel is dan ook de vertaling van de de hoofdaandachtspunten (strategische verbanden) naar strategische opties. Op basis van confrontatiematrix kun je de volgende vier generieke strategieën onderscheiden:  

• Groeien (kans + sterkte): in het eerste kwadrant hoort een meer offensieve strategie. De sterktes van de organisatie worden in dit geval maximaal ingezet om de kansen te benutten. Als je het goed aanpakt is de kans groot dat je de kans die zich in de omgeving voordoet kunt verzilveren.  
• Verdedigen (bedreiging + sterkte): in het tweede kwadrant relateer je de sterktes van de organisatie aan de bedreigingen die zich in de omgeving voordoen. Hier hoort een meer defensieve strategie bij. Je kunt wellicht de bedreiging ongedaan maken door je sterkte van je organisatie hierop in te zetten. 
• Verbeteren (kans + zwakte): in het derde kwadrant relateer je de zwakte van de organisatie aan een kans die zich voordoet. De strategie die hier gevolgd moet worden is die van 'schoon schip maken'. Zwaktes moeten worden omgebogen. Zwaktes binnen de organisaties moeten worden verbeterd om de kans die zich voordoet te kunnen verzilveren.
• Overleven (bedreiging + zwakte): in het vierde kwadrant relateer je de zwaktes van de organisatie aan de bedreigingen die zich voordoen. Overleven is hier de strategie. Als het mogelijk is probeer de activiteit af te stoten. Is dit niet mogelijk omdat de zwakte onderdeel uitmaakt van de kernactiviteiten van de organisatie dan is sprake van een crisissituatie die ook als zodanig moet worden aangepakt. Lukt het niet om de zwakte op te lossen dan is de continuïteit van de organisatie in het geding.

De vier bovenstaande strategieën zijn gebaseerd op de 4 kwadranten van de confrontatiematrix. Het betreft echter vier generieke strategieën die je nog niet helpen bij het opstellen van de strategische opties. Op basis van bekende strategiemodellen van Porter, Kotler, Treacy en Wiersma en anderen kun je aan de volgende strategische opties denken om jezelf als bedrijf te onderscheiden: 

1. Prijs (Aldi, Action, Kruidvat)
2. Gebruikersgemak (Apple)
3. Sociale verantwoordelijkheid (Wereldwinkel)
4. Duurzaamheid (Fairtrade)
5. Doelgroep (politieke partij 65+)
6. Marktleider (Heineken) 
7. Design (Apple)
8. Sociale status (Rolex, Bentley)
9. Gebruikerssituatie (ANWB)
10. Sociale behoefte (Amstel bier)
11. Autothenciteit (Harley Davidson)
12. Serviceconcept (Bentley))
13. Distributiekanaal (AH To Go)
14. Emotionele behoefte (ANWB)

Het idee is dat je op basis van de confrontatiematrix mogelijke strategische opties opstelt waarmee je je zelf wilt onderscheiden in de markt. Om vervolgens te bepalen welke eisen deze mogelijke strategische opties stellen aan de interne organisatie. En hoe je de sterktes en zwakten moet ontwikkelen om de strategische opties te kunnen realiseren. Denk daarbij aan afstoten van product-markt-combinaties, schaalvergroting door verticale integratie, cultuurtrajecten, procesoptimalisaties, productontwikkeling, aangaan van strategische samenwerkingsverbanden, ontwikkelen van eigen distributiekanalen, etc.

Voorbeeld Confrontatiematrix + Strategie →  Zorginstelling

STAP 7    Strategische Keuze

De SFA-matrix wordt binnen het vakgebied Strategisch Management gebruikt om strategische opties te toetsen en tegen elkaar af te wegen. Zo is het mogelijk om uit de strategische opties die uit de SWOT-analyse en de Confrontatiematrix naar voren komen de juiste strategie te kiezen. Het toetsingskader voor strategische opties bestaat uit 3 factoren, te weten:

1. Suitability (geschiktheid); bij de toets op geschiktheid van de strategische opties wordt vastgesteld in hoeverre de optie aansluit bij de kansen die zich in de markt voordoen. Een strategische optie moet immers als eerste aansluiten bij de (on)mogelijkheden die zich in de markt voordoen. Om de geschiktheid van een strategische optie te bepalen kun je de volgende vragen stellen (zie tabel).

2. Feasibility (haalbaarheid); bij de toets op haalbaarheid van de strategische opties wordt vastgesteld in hoeverre de optie aansluit bij de mogelijkheden van de organisatie. Immers een strategische optie heeft alleen zin als de organisatie deze kan uitvoeren.

3. Acceptability (aanvaardbaarheid); bij de toets op aanvaardbaarheid van de strategische opties wordt vastgesteld in hoeverre de winst, en het bijbehorende risicoprofiel van de verschillende opties aansluiten bij de verwachtingen van de belanghebbenden. Aanvaardbaarheid is daarmee een belangrijke factor omdat de belanghebbenden veelal diegene zijn die het vermogen om te ondernemen ter beschikking stellen.

Het SFA-model is een eenvoudig en goed model om strategische opties te toetsen op geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbaarheid. En om de strategische opties onderling met elkaar te vergelijken. In bovenstaande voorbeeld heeft optie 2 de voorkeur. En kan deze strategische optie geïmplementeerd worden. Dit houdt in dat de optie waarvoor is gekozen verder wordt uitgewerkt in een strategisch plan. In het strategisch plan wordt de gekozen strategie uitgewerkt en wordt duidelijk wie waanneer wat moet doen om de doelstellingen die in het plan staan opgenomen te realiseren.  

Ad 8   Strategisch Plan

Strategisch plannen is een vorm van plannen dat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen (van hoog naar laag) bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Dit door op een gestructureerde wijze de missie, visie en doelstellingen van de organisatie te concretiseren in organisatieplannen.

• Missie / Visie / Doelstellingen; de missie en visie geven het bestaansrecht en de ambitie van de organisatie weer. Op basis van marktonderzoek en het onderscheidend vermogen van de organisatie wordt een beeld gecreëerd waar de organisatie in de toekomst wil staan. Met behulp van doelen worden de missie en visie in meetbare resultaten geconcretiseerd. Een doel zou kunnen zijn om het marktaandeel binnen 5 jaar vergroot te hebben van 7% naar 12%. De missie, visie en doelen vormen daarmee het strategisch kader dat leidend is voor het handelen van de organisatie.

• Strategisch plan; het strategisch plan beschrijft het ‘HOE’. Hoé gaat de organisatie de visie en doelstellingen realiseren? Het strategisch plan geeft aan welke stappen moeten worden gezet om de doelstellingen te realiseren. Het strategisch plan is daarmee eigenlijk hét actieplan van de organisatie. Het strategisch plan is daarmee een plan dat (als het goed is) kader stellend is voor de acties en activiteiten van de gehele organisatie en haar afdelingen. Een strategisch plan heeft (afhankelijk van de branche) een horizon van 3 tot 7 jaar.

• Marketingplan; op basis van het strategisch plan wordt het marketingplan opgesteld. In het marketingplan worden de strategische doelen verder geconcretiseerd zodat duidelijk wordt hoe de organisatie de markt gaat benaderen. De marketingmix (product, prijs, promotie en plaats) wordt in het plan uitgewerkt. Zo wordt o.a. duidelijk of er producten aan de productportfolio worden toegevoegd, hoe de prijsontwikkeling van de producten eruit ziet en hoe groot de verwachte verkopen zin.

• Afdelingsplannen; op basis van het strategisch- en het marketingplan maken de afdelingen jaarlijks hun eigen jaarplan. In het productieplan wordt duidelijk hoeveel producten er geproduceerd moeten worden, welke investeringen hiervoor gedaan moeten worden en welke efficiencymaatregelen zij willen doorvoeren om goedkoper te produceren. In het R&D-plan zijn acties geformuleerd voor productontwikkeling en kwaliteitsverbetering die passen binnen de doelstellingen het strategisch- en/of marketingplan.

Strategisch plannen is een sterk instrument voor een organisatie om alle neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Nadeel van strategisch plannen is dat de omgeving soms al weer verandert voordat de inkt goed en wel droog is. In dat geval kan strategisch plannen een vertragende factor zijn op snel op deze veranderingen in te spelen. Strategisch plannen hoort daarmee tot een traditionele vorm van plannen.