Strategiemodel

Core Competence is een theorie van Hamel en Prahalad (1990) die stelt dat organisaties bij strategieontwikkeling zich moeten laten leiden door de eigen kerncompetenties. Organisaties moeten  op basis van de eigen kerncompetenties nieuwe product-marktcombinaties ontwikkelen. En daar markttoepassingen voor zien te vinden. Alleen dan is duurzame marktgroei mogelijk. Door de strategie op je kerncompetenties te baseren maak je maximaal gebruik van je concurrentievoordeel. Immers het is voor concurrenten lastig om deze kerncompetenties te imiteren.  

• Concurrentieruimte; Hamel en Prahalad stellen dat je niet de strijd moet aangaan met concurrenten. Maar dat organisaties op basis van hun kerncompetenties nieuwe concurrentieruimte moeten creëren. Zie hiervoor de Hamel & Prahalad matrix hieronder.

• Inside-out; in het vakgebied strategisch management noemen ze de theorie van Hamel en Prahalad een zogenaamde inside-out benadering. Dat wil zeggen dat de eigen organisatie centraal staat bij het ontwikkelen van nieuwe product-marktcombinaties. Bij andere strategiemodellen wordt veelal de strategie afgeleid van de situatie op de markt of de de concurrentiekracht van de concurrentie (outside-in benadering). 

3 criteria van Kernkwaliteiten

Het gaat bij kerncompetenties dus om “iets” unieks of “iets” wat een bedrijf goed kan. De kerncompetenties vormen de basis van het concurrentievoordeel van het bedrijf. Hamel en Prahalad beschrijven een kernkwaliteit als een combinatie van specifieke, samenwerkende, geïntegreerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitude. Hamel en Prahalad geven drie criteria waaraan een kernkwaliteit moet voldoen:

1. Het moet consumenten een voordeel verschaffen
2. Het moet moeilijk voor concurrenten zijn het te imiteren
3. Het kan over meerdere producten en markten ingezet worden

Kerncompetenties kunnen verschillende vormen aannemen. Voorbeelden zijn technische kennis, betrouwbare processen of strategische allianties met leveranciers. Maar vaak zit de kernkwaliteit van een organisatie juist in de meer zachte kant van een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de motivatie van medewerkers, organisatiecultuur of leiderschap. Die zorgen voor een onzichtbare coördinatiemechanisme die leidt tot grote prestaties. Een goed voorbeeld is natuurlijk Apple die een sterke organisatiecultuur kent gericht op vernieuwing waarbij medewerkers gestimuleerd worden om 'out of the box' te denken. Een andere kerncompetentie van Apple is om de nieuwste technologieën op een gebruikersvriendelijke manier toe te passen in trendy en state-of-the-art gebruiksartikelen.

Hamel & Prahalad Matrix - 4 Strategieën

Hamel en Prahalad stellen dat je niet de strijd moet aangaan met concurrenten. Maar dat organisaties op basis van hun kerncompetenties nieuwe concurrentieruimte moeten creëren. Op basis van de Competentie Matrix wordt duidelijk hoe je vanuit het denken van kerncompetenties marktstrategieën ontwikkelt. Op basis van de variabelen (bestaande en nieuwe) kerncompetenties en (bestaande en nieuwe) markten ontstaan vier strategieën hoe organisaties op basis van hun kerncompetenties concurrentieruimte kunnen creëren.  

1. 10-jaar doel; het gaat hier om kerncompetenties die (door)ontwikkelt moeten worden om de positie in een bestaande markt te behouden. Risicovol maar vaak wel noodzakelijk. Omdat niks doen geen optie is. Zo heeft Kodak Fotografie nagelaten om in te springen op de digitale ontwikkelingen waardoor het bijna al haar marktaandeel heeft verloren. 

2. Grote kans; Hamel en Prahalad spreken hier van big opportunities omdat het potentieel rendement hoog is. Zij het dat het risico van het ontwikkelen van nieuwe competenties en het betreden van nieuwe markten evenredig groot is. Een voorbeeld zou zijn als Philips haar technologische kennis zou uit gaan breiden naar nanotechnologie zodat het toepassingen voor de ruimtevaart kan gaan ontwikkelingen.

3. Open ruimte; bij deze strategie onderzoek het bedrijf of de kerncompetenties bruikbaar zijn in bestaande markten. Een organisatie zal deze strategie altijd moeten verkennen. Het risico van deze strategie is in vergelijking met de andere strategieën minimaal. De vraag doet zich natuurlijk voor waarom het bedrijf al niet eerder in deze 'gat in de markt' is gesprongen.  

4. Creëren ruimte; het kan zeer winstgevendheid zijn om met bestaande competenties nieuwe markten te betreden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Philips die haar technologie ook in witgoed als koelkasten, vriezers en wasmachines gaat verwerken. Klinkt aantrekkelijk maar het risico bij deze strategie is dat een te grote diversificatie van product-markt combinaties ontstaat. 

Van Kernkwaliteit naar Eindproduct

Volgens Hamel en Prahalad leiden kernkwaliteiten tot ontwikkeling van een beperkt aantal kernproducten. Kernproducten zijn producten die niet aan consumenten worden verkocht. Kernproducten worden gebruikt voor het maken van eindproducten. Een voorbeeld van een kernproduct zijn motoren van bijvoorbeeld Daimler die in auto's en in vliegtuigen worden gemonteerd. De verschillende business units zetten de kernproducten om in eindproducten om zo hun eigen markt te kunnen bedienen. Hiernaast is dit proces grafisch weergegeven.

Op basis van de afbeelding worden twee dingen duidelijk. Ten eerste dat de kernkwaliteiten aan de basis staan van het concurrentievoordeel van een bedrijf. En ten tweede dat een bedrijf moet sturen op haar kerncompetenties portfolio. En dat de product-portfolio hiervan 'slechts' een afgeleide is. Terwijl in andere strategiemodellen juist deze product-marktcombinaties centraal staan.

De tirannie van Business Units

Hamel en Prahalad spreken over de tirannie van business units. Door business units als resultaat verantwoordelijke eenheden in de organisatie te positioneren zal de markt leidend worden voor product-markt combinaties. De kerncompetenties worden daar ondergeschikt aan gemaakt. En gaan in het uiterste geval daarmee verloren. Hamel en Prahalad zetten de verschillende vormen van sturing (businessunit versus core competence) op een rijtje:

Andere Strategiemodellen

Het uitgangspunt van Hamel en Prahalad dat je als organisatie uit moet gaan van je eigen kracht (lees; onderscheidend vermogen) onderschrijf ik helemaal. Tegelijkertijd is het zo dat bij het bepalen van je product-markcombinaties het wel degelijk goed is om naar de winstgevendheid van bepaalde markten te kijken voordat je daar in gaan investeren. Mijn conclusie is dan ook dat de het strategiemodel van Hamel en Prahalad in combinatie met andere strategiemodellen moet worden gebruikt.  

• Blue Ocean Strategy; deze theorie stelt dat organisaties de concurrentiestrijd op bestaande markten niet moet aangaan. Maar dat organisaties zich moeten richten op ongerepte markten waar de markt nog gedefinieerd moet worden en de concurrentie niet of nauwelijks aanwezig is. Kim en Mauborgne spreken in het laatste geval van 'Blauwe oceanen'.

• Waardestrategieën van Treacy en Wiersma; de waarde die een klant ervaart bij een product of dienst verschilt per klant. Het strategiemodel van Treacy en Wiersma stelt dat een organisatie alleen concurrentievoordeel kan behalen als de organisatie op een specifieke klantbehoefte inspeelt (Operational Excellence, Productleadership en Customer Intimacy).

• SWOT-analyse; een SWOT-analyse vloeit voort uit de interne organisatie- en externe omgevingsanalyse. De uitkomsten hiervan, sterktes en zwaktes uit de interne analyse en de kansen en bedreigingen uit de externe analyse, zullen vervolgens overzichtelijk in kaart worden gebracht om zo reële strategische opties te formuleren.

• Generieke concurrentiestrategieën van Porter; de generieke strategieën van Porter (Kostleiderschap, Differentiatie en Focus) helpen bij het kiezen van een goede concurrentiestrategie. Porter benadrukt dat er keuzes gemaakt moeten worden anders blijft een organisatie “stuck in the middle”.

• Overige Strategiemodellen; op deze pagina worden 30 bekende strategiemodellen uitgewerkt en met elkaar in relatie gebracht. Het gaat om modellen als de BCG-matrix, het Vijfkrachtenmodel van Porter, de Concurrentenanalyse en de Concurrentiestrategieën van Kotler.