Strategie → Marktpositionering

Vaak wordt met strategie bedoeld het positioneren van de organisatie of een product in de markt. De strategie van de organisatie, de manier waarop een organisatie zich onderscheidt van andere marktpartijen, is veruit het belangrijkste sturingsinstrument van een organisatie. Alle andere onderdelen van de organisatie zoals mensen, processen, financiën en systemen moeten daarop zijn afgestemd. Althans als een organisatie succesvol wil zijn. Er bestaat veel literatuur over 'marktpositionering'. Op deze pagina wordt deze als volgt samengevat:

1   Wat is Marktpositionering?

Marktpositionering is een concept dat in 1972 door Jack Tout en Al Ries is geïntroduceerd. Marktpositionering is het antwoord op de marktontwikkelingen in de jaren '60 en '70 van de vorige eeuw. Er kwamen steeds meer leveranciers op de markt en de klant stelde tegelijkertijd steeds hogere eisen. Omdat de klant ook nog eens over meer en meer informatie beschikte werd de keuzevrijheid van de klant steeds groter. De macht verschoof (en verschuift nog steeds) van de producent naar de consument. Daarom is het voor bedrijven noodzakelijk om zich te onderscheiden van andere leveranciers die soortgelijke producten tegen ongeveer dezelfde prijzen aanbieden.

1. Product, Prijs en Promotie; de traditionele marketinginstrumenten als kwalitatief goede producten, een goede service, een scherpe prijs of een slimme reclamecampagne volstaan niet meer. Er zijn namelijk genoeg concurrenten die hetzelfde aanbieden en nog betere reclamecampagnes bedenken. Daarom moet je je als bedrijf op een andere manier onderscheiden.

2. Beeldvorming & Gedrag; uit de psychologie blijkt dat het gedrag van de mens niet op basis van rationele afwegingen tot stand komt. Het gedrag van de mens wordt bepaald door het beeld van de wereld om ons heen. Dus als iemand een beeld heeft van een land, een organisatie, een product of een medemens dan zal dit beeld het gedrag van die persoon bepalen. Zo gaan mensen niet snel naar Iran op vakantie omdat het beeld bestaat dat dit een onveilig land is. En kopen mensen bij de Aldi omdat het beeld bestaat dat de Aldi goedkoop is. 

3. Marktpositionering = Voorkeurspositie; met behulp van marktpositionering wil je een voorkeurspositie creëren ten opzichte van andere bedrijven. Positionering betekent dat een organisatie (of product) een zodanige verzameling eigenschappen heeft, dat het een geheel eigen plaats inneemt ten opzichte van concurrenten. Dit doe je door een beeld te creëren van je bedrijf en/of product die een appèl doet op specifieke behoeften van de klant (goedkoop, betrouwbaar, succesvol zijn, erbij willen horen, etc). Beelden die overigens grotendeels in het onbewuste brein ontstaan.

4. Hoe wil je worden gezien?; een marktpositie gaat dus verder dan een goed product, prijsbepaling en een slimme reclamecampagne. Marktpositionering gaat over hoe je gezien wilt worden door de klant. Martpositionering gaat over welk gevoel jouw organisatie of product moet oproepen bij de klant. Denk daarbij aan producten als Grolsch, Ferrari, de Aldi of Apple. Ze roepen allemaal een gevoel op die appelleert aan de drijfveren van de doelgroep.

5. Kernkwaliteiten; de keuze voor een bepaalde (markt)positionering moet aansluiten bij de kerncompetenties van je bedrijf. Je kunt je eigen bedrijf wel willen positioneren als bijvoorbeeld duurzaam. Maar als je jezelf niet onderscheidt van de concurrentie op dit aspect dan val je snel door de mand. Positioneren houdt dus niet in dat je je marktpositie verandert. Bij positionering gaat het om de vraag welke aspecten je van je kernkwaliteiten moet benadrukken in je communicatie, producten en dienstverlening die belangrijk zijn voor de klant en jezelf onderscheidt van de concurrenten.

6. The proof of the pudding is in the eating; marktpositionering gaat om beeldvorming die associaties of gevoelens bij de klant oproept. Dit beeld wordt bij de klant langzaam opgebouwd. Goede ervaringen met de organisatie (of producten daarvan) moet dit het beeld continu bevestigen. Met andere woorden; de organisatie moet wel leveren! De ervaringen van de klant moeten overeenkomen met het door het bedrijf gecreëerde beeld. Gebeurt dit niet dan 'valt het beeld in duigen' en ben je waarschijnlijk voor eens en altijd je klant kwijt.

7. strategic alignment; als organisatie moet je de 'belofte' die je doet aan de klant nakomen. Daarom is stratgic alignment zo belangrijk. Strategic alignment is het proces van het waarborgen dat alle aspecten van je organisatie zijn afgestemd op de realisatie van de positionering (strategie) die je kiest. En dat moet gebeuren tot in de kleinste details. Zo biedt de Aldi haar producten in de winkels aan vanuit dozen. Dit bespaart niet alleen (uitpak)kosten. Het draagt ook bij aan 'het beeld' dat de Aldi goedkoop is.

8. Identiteit; marpositionering is een afgeleide van de identiteit van de organisatie zoals deze in de missie en visie van de organisatie is vastgelegd. Marktpositionering moet in het verlengde liggen van de kernkwaliteiten en kernwaarden van de organisatie. Uiteraard kun je in de positionering accenten veranderen afhankelijk van bijvoorbeeld maatschappelijke trends, technologische ontwikkelingen of een veranderde behoefte bij de klant. Een echte identiteitsverandering is echter schier onmogelijk. Omdat je dan het DNA van de organisatie verandert. Dit vereist grote organisatieveranderingen en zware cultuurtrajecten die gedoemd zijn te mislukken.

9. Perceptie van de klant; een belangrijk element in de positionering van een organisatie of product is de perceptie van de klant. Zo ga je naar de Aldi als je goedkoop boodschappen wil doen. Maar uit onderzoek blijkt dat de Aldi lang niet altijd het goedkoopst is. Toch wordt de Aldi als 'goedkoopste' gezien. En de Aldi doet er alles aan om dit 'beeld' in stand te houden.

Een organisatie of product is dus goed gepositioneerd als de producten van die organisatie als eerste in gedachte komen bij de klant als deze op zoek is naar een oplossing of product. De organisatie is er (ten opzichte van de concurrentie) in geslaagd om bij de doelgroep een voorkeurspositie te veroveren. 

1a    De Positioneringsmatrix

De positioneringsmatrix is een hulpmiddel om te komen tot een goede strategie (= positionering). Op basis van klantonderzoek bepaal je waarom klanten kiezen om hun aankopen bij een specifieke organisatie te doen. En niet bij de concurrenten. De twee belangrijkste eigenschappen van de organisatie (of product) zet je uit op 2 assen waardoor de positioneringsmatrix met vier kwadranten ontstaat. De positioneringsmatrix kun je voor verschillende doeleinden gebruiken:  

1. Perceptie van de klant; je kunt de matrix gebruiken om vast te stellen of de klanten jouw zien zoals jij gezien wil worden. Als de klant jouw anders ziet dan jijzelf dat doet moet je onderzoeken wat hiervan de oorzaak is. De matrix geeft in dat geval concrete handvatten om je (daadwerkelijke) positionering te verbeteren.     

2. Plotten organisatie/product tov concurrenten; de positioneringsmatrix wordt ook gebruikt om de prestaties van de eigen organisatie op de voor de klant twee belangrijkste aspecten af te zetten tegen de prestaties van de concurrenten. Het is dan eenvoudig om vast te stellen wie je grootste concurrenten zijn en hoe elke concurrent zich van jouw onderscheidt. In de figuur hiernaast zijn op basis van prijs en kwaliteit de supermarkten in Nederland geplot.     

3. Strategic gap; je kunt de positioneringsmatrix ook gebruiken om de bestaande en (gewenste) toekomstige positionering tegen elkaar af te zetten. Dan wordt direct duidelijk welke kant de organisatie op moet bewegen met haar kernkwaliteiten om de gewenste positionering mogelijk te maken. 

De positioneringsmatrix is een handig instrument voor het positioneren van een organisatie of product c.q. het opstellen van een strategie. Zij het dat de positioneringsmatrix altijd in combinatie met andere analyses moet worden uitgevoerd om tot een goede strategie te komen. Op de pagina Strategie Ontwikkelmodel is een model uitgewerkt hoe je op een gestructureerde manier tot een nieuwe strategie kunt komen.

1b   Drie basisvormen van Marktpositionering

De typologie van Porter, beter bekend als de generieke concurrentiestrategieën van Porter, beschrijft de verschillende (basis)strategieën waarmee een bedrijf zich kan onderscheiden van andere bedrijven. De generieke strategieën van Porter helpt bij het kiezen van een goede marktpositionering. Porter onderscheidt de volgende basisstrategieën:

1. Kostenleiderschap; deze zogenaamde lage kosten strategie is erop gericht om de bedrijfsprocessen zo efficiënt mogelijk in te richten. Zodat de kostprijs van de producten lager ligt dan bij de concurrenten. Met de strategie van kostenleiderschap concurreert een bedrijf met haar concurrenten dus op de verkoopprijs. Lagere kosten worden gerealiseerd door onder andere:

• Creëren van schaalvoordelen door massaproductie;
• Standaardisatie en vereenvoudiging van producten en processen;
• Vergaande automatisering van processen;
• Verticale integratie;
• Uitbesteding van processen;
• Sterke sturing op de vaste kosten.

2. Differentiatie; bij de strategie van differentiatie onderscheidt een bedrijf zich van de concurrenten door iets aan het product of dienst toe te voegen waarvoor (als het goed is) klanten bereid zijn om een meerprijs te betalen. Het differentiëren kan betrekking hebben op:

• Kwaliteit van het product; 
• Imago;
• Specifieke eigenschappen van het product;
• Service. 

3. Focusstrategie; bij de focusstrategie onderscheidt een bedrijf zich van andere bedrijven door zich te richten op één segment in de markt in plaats van op de gehele markt. Door zich te richten op één of twee segmenten kan het bedrijf beter inspelen op de specifieke behoeften van de klant. Binnen de focusstrategie (het focussen op één niche) moet een bedrijf volgens Porter dan wel weer kiezen voor hetzij een strategie van lage kosten hetzij voor een differentiatiestrategie. 

Porter geeft aan dat een bedrijf alleen een sterke positie ten opzichte van de concurrentie kan innemen wanneer zij expliciet kiest voor één van de generieke concurrentiestrategieën. Wat wil zeggen dat als een bedrijf kiest voor kostenleiderschap in alle facetten van haar bedrijfsvoering sturing op kosten terug moet komen. Een combinatie van kostenleiderschap en differentiatie is daardoor onmogelijk. Indien men niet tussen de concurrentiestrategieën kan kiezen ontstaat het stuck-in-the-middle fenomeen. Wat volgens Porter per definitie leidt tot een lage winstgevendheid.

1c   Strategische (Positionerings)Opties

De drie basisvormen van marktpositionering zijn echter zo algemeen dat je je hiermee als bedrijf niet onderscheidt van andere bedrijven. Van een strategie van productdifferentiatie wordt de klant niet warm of koud. Dus binnen de drie basisvormen moet je je als bedrijf weer verder 'specialiseren'. Zodanig dat deze specialisatie een appèl doet om het gevoel van de klant. En je daarmee als bedrijf onderscheidt van anderen. Strategische opties om je als bedrijf in te positioneren zijn:

• Gebruikersgemak (Apple)
• Sociale verantwoordelijkheid (Wereldwinkel)
• Duurzaamheid (Fairtrade)
• Doelgroep (politieke partij 65+)
• Marktleider (Heineken) 
• Design (Apple)
• Sociale status (Rolex, Bentley)
• Gebruikerssituatie (ANWB)
• Sociale behoefte (Amstel bier)
• Autothenciteit (Harley Davidson)
• Serviceconcept (Bentley))
• Prijs (Aldi, Action, Kruidvat)
• Distributiekanaal (AH To Go)
• Emotionele behoefte (ANWB)

Wat je vaak ziet is dat succesvolle bedrijven zich in de markt positioneren door twee of meer van bovenstaande strategische opties te combineren. Voorbeelden hiervan zijn: 

• Positionering op basis van design én een lage prijs (Ikea)
• Positionering op basis van emotionele behoefte én betrouwbaarheid (ANWB)
• Positionering op basis sociale status én kwaliteit (Rolex)
• Positionering op basis van marktleiderschap, sociale behoefte én kwaliteit (Nike)
• Positionering op basis authenticiteit, kwaliteit en sociale behoefte (Harley Davidson)

Echt succesvolle bedrijven onderscheiden zich vaak op een combinatie van vier, vijf of zes eigenschappen. Zo onderscheiden de producten van Apple (althans dat is de perceptie) zich door gebruikersgemak, design, kwaliteit en state of the art technologie. Maar Apple voorziet vooral ook in een emotionele en sociale behoefte van mensen om erbij te horen.

2   Strategieontwikkelmodel

Hoe weet je nu voor welke strategische optie(s) je moet kiezen? Hoe komt een goede strategie tot stand? Hiertoe heb ik op de pagina strategieontwikkelmodel een stappenplan uitgeschreven. Waarin ik de verschillende aspecten van strategievorming voorzie van strategiemodellen, theorieën en voorbeelden. Hieronder worden de belangrijkste stappen kort toegelicht:

• Stap 1   Portfolioanalyse; voordat je een strategische analyse gaat uitvoeren moet je, zoals bij elke analyse, het onderwerp van onderzoek vaststellen. Gaan we een analyse uitvoeren voor de gehele productportfolio? Of een onderdeel daarvan? De portfolioanalyse geeft inzicht in de producten die je verkoopt en de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen binnen je portfolio. Strategiemodellen die hiervoor worden gebruikt zijn de Productlevenscyclus, de Portfolio-matrix, het Abell-model, de BCG-matrix en het Maba-model.

• Stap 2   Interne analyse; de organisatieanalyse (interne analyse) geeft antwoord op de vraag wat de sterke en zwakke punten zijn van de organisatie. Of een organisatieaspect sterk of zwak is hangt ervan af hoe dit aspect zich verhoudt ten opzichte van de concurrentie. Met de interne analyse bepaal je waar het onderscheidend vermogen van de organisatie zit. De interne analyse geeft invulling aan de Strengths and Weaknesses van het SWOT-model. Strategiemodellen die voor een interne analyse worden gebruikt zijn de Waardeketen van Porter, het 7S-model van McKinsey en de kerncompetenties van hamel en Prahalad.

• Stap 3   Externe analyse; de zogenaamde marktanalyse (externe analyse) geeft antwoord op de vraag welke kansen en bedreigingen zich in de omgeving van de organisatie voordoen. Een marktanalyse omvat onder andere een macro-economische analyse, een afnemersanalyse, een analyse van de potentiele winstgevendheid van de markt, een analyse van de concurrenten, een distributieanalyse en een stakeholderanalyse. Of een marktelement juist een kans of bedreiging inhoudt, hangt af van hoe het zich verhoudt tot de doelgroep waarop het bedrijf zich richt. Voor de externe analyse worden veelal de volgende strategiemodellen gebruikt: DESTEP-model, Concurrentenanalyse, het Vijfkrachtenmodel van Porter, de ABCD-analyse, de 6W's van Ferrel en een stakeholdersanalyse.

• Stap 4   Confrontatiematrix; nu je beschikt over de uitkomsten van de interne en externe analyse (SWOT)ga je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar in verband brengen. Hierbij wordt er van buiten naar binnen gekeken. Dus wat is de werking van de sterkten en zwakten op de kansen en bedreigingen die zich voordoen. De gedachte hierbij is dat je geen invloed uit kan oefenen op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen, maar dat je wel kunt aangeven welke effecten deze ontwikkelingen hebben op onze interne organisatie. Om het verband tussen de sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds aan te brengen gebruiken we de confrontatiematrix.

• Stap 5   Strategische opties → Marktpositionering; de confrontatiematrix laat zien in hoeverre de organisatie goed is aangesloten bij de kansen en bedreigingen van de markt. En vormt daarmee belangrijke input voor het opstellen van de strategische opties. De vijfde stap in het ontwikkelen van de SWOT-analyse is dan ook de vertaling van de de hoofdaandachtspunten (strategische verbanden) naar strategische opties zoals deze eerder op deze pagina zijn opgesomd. Bij stap 5 geef je dus aan voor welke marktpositionering je kiest. Je geeft aan op welke specifieke behoefte je van de klant inspeelt en hoe je je daarbij onderscheidt van de concurrenten.

• Stap 6 Strategische Keuze; de SFA-matrix wordt binnen het vakgebied Strategisch Management gebruikt om strategische opties die je hebt geformuleerd te toetsen en tegen elkaar af te wegen. Zo is het mogelijk om uit de strategische opties die uit de SWOT-analyse en de Confrontatiematrix naar voren komen de juiste strategie te kiezen. De factoren op basis waarvan de strategische opties worden getoetst en onderling met elkaar vergeleken zijn geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbarheid.

Nadat je hebt gekozen voor een strategische optie moet je de gewenste marktpositionering uitwerken in een strategisch plan. Strategisch plannen is een vorm van plannen dat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen (van hoog naar laag) bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Dit door op een gestructureerde wijze de missie, visie en doelstellingen van de organisatie te concretiseren in organisatieplannen. 

3   Het begrip Strategie verder uitgewerkt

Op deze pagina is het begrip marktpositionering uitgewerkt. Dit begrip hangt echter nauw samen met andere onderwerpen binnen het vakgebied Strategisch Management. Daarom verwijs ik je hieronder naar andere pagina's waardoor je het begrip 'marktpositionering' nog beter begrijpt.

• De theorie; op deze pagina wordt een theoretische beschouwing van het begrip strategie uiteen gezet. Het begrip strategie wordt hier gedefinieerd. En met de 5P's van Mintzberg wordt duidelijk hoe in de verschillende definities betekenis aan het woord strategie wordt gegeven. Ook worden tien stromingen over hoe een strategie tot stand komt besproken.  

• Strategisch Management Proces; strategie is meer dan een toevalstreffer of het vinden van een gat in de markt. Strategisch Management is een proces. Dat wil zeggen dat je als bedrijf je strategische activiteiten op gestructureerde wijze uitvoert en beheerst. Een proces waar de de afzonderlijke activiteiten van strategische intentie, strategieontwikkeling, implementatie en evaluatie nauw samenhangen.

• 30 strategiemodellen; op deze pagina worden de 30 meest bekende strategiemodellen uitgewerkt en met elkaar in relatie gebracht. Het gaat om modellen als het SWOT-model, de BCG-matrix het Vijfkrachtenmodel van Porter en het Ansoff-model.