Concurrentiestrategieën van Kotler

Doel Concurrentiestrategie

Met het strategiemodel van Kotler breng je de concurrentie in kaart. Alleen als je zicht hebt op de positie van de concurrenten, hun concurrentievoordeel en de stappen die ze (waarschijnlijk) gaan nemen kun je de eigen (concurrentie)strategie bepalen. Op basis waarvan je dan de concurrentiestrategie vaststelt. Zo blijf je de concurrenten altijd een stap voor. Kotler onderscheidt de volgende stappen:

 

Stap 1   Concurrentieanalyse

Stap 2   Marktpositionering

a   Marktleider
b   Uitdager 
c   Marktvolgers   
d   Niche 

Stap 3   Concurrentiestrategie

a   Frontale aanval
b   Flankaanval 
c   Passeer aanval   
d  Guerrilla aanval

Instrumenten voor de Aanval!

Strategieontwikkelmodel

 

Stap 1   Concurrentieanalyse

De analyse van de concurrentie is de eerste stap om te komen tot een effectieve concurrentiestrategie. Om er voor te zorgen dat je je concurrent steeds een stap voor blijft. Het is dan ook verstandig eerst te weten wie je concurrent is. Voor een goede concurrentieanalyse moet je onderzoek doen naar de volgende elementen: 

 
  • Marktanalyse; de eerste stap in een concurrentieanalyse is het maken van een marktanalyse. De marktanalyse geeft antwoord op de vraag welke kansen en bedreigingen zich in de markt van de organisatie voordoen. Voor deze zogenaamde externe analyse voer je de volgende analyses uit:
 
      • Afnemersanalyse; een afnemersanalyse mag natuurlijk niet ontbreken bij een goede marktanalyse. Je zult alleen waarde creëren als je inspeelt op de behoeften van de klant. Het is dan ook van belang om de behoefte en het gedrag van de klant te analyseren. Veelal wordt hier de 6w-methode van Ferrel voor gebruikt. Ferrel analyseert het gedrag van afnemers door antwoord op de volgende 6 vragen te vinden (Wie, Wat, Waarom, Wanneer, Waar).
      • Bedrijfstakanalyse; bij deze analyse wordt de aantrekkelijkheid van een (afzet)markt bepaald. De aantrekkelijkheid van een markt wordt bepaald door de concurrentieverhoudingen in de markt. En de positie van het bedrijf in die markt. Het Vijfkrachtenmodel van Porter bepaalt aan de hand van vijf ‘krachten’ de intensiteit van de concurrentie. Hoe sterker de concurrentie hoe lager het winstpotentieel van de markt/bedrijfstak.
      • Distributieanalyse; de strategische impact van distributie wordt vaak onderschat. De distributiefunctie van een bedrijf ondersteunt op zijn minst de gekozen strategie van het bedrijf. Of sterker nog; met de distributiefunctie kun je als bedrijf jezelf onderscheiden van andere bedrijven. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Pringles Chips die door een andere verpakking (kokers) een strategisch voordeel heeft opgebouwd door lagere transportkosten en langere houdbaarheid.  
      • Macro-Economische analyse; door factoren zoals de politiek situatie, de economie, de demografische samenstelling, technologische ontwikkeling en wet- en regelgeving te doorgronden wordt de macro-economische omgeving van een land (of afzetgebied) in kaart gebracht. Om zo de kansen en bedreigingen van een land of afzetgebied te identificeren.
      • Marktsegmentatie; op basis van de interviews en enquêtes segmenteer je doelgroepen op basis van klanten met vergelijkbaar gedrag. Uit het beschrijven van de doelgroepen en de specifieke waarde die zij (gaan) hechten aan het product komen kansen en bedreigingen, vanuit klantperspectief, naar voren. Waar vervolgens de (marketing)strategie op afgestemd kan worden.
 
  • Concurrentenanalysede concurrentenanalyse richt zich op de sterke en zwakke punten van de individuele concurrenten. De Concurrentenanalyse bestaat uit 2 onderdelen:
 
      • Feitelijke informatie; je gaat objectieve informatie verzamelen van concurrenten die op dezelfde makt als jouw bedrijf opereren. Er wordt inzicht verkregen in het aantal concurrenten, de grootte, het aantal en soort producten, de markten die bediend worden, de rechtsvorm, marktaandeel etc. Deze informatie heb je nodig om je eigen marktpositie te bepalen. Wanneer er in een markt drie zeer grote aanbieders aanwezig zijn, wordt het moeilijk om ten opzichte van alle drie de concurrenten een concurrentieel voordeel te behalen. Je moet dan een keuze welke aanbieders je als directe concurrenten beschouwt. Dit hangt bijvoorbeeld af van hoe de verschillende concurrentie zich in de markt positioneren.  
      • Marktpositionering; een concurrentenanalyse voer je uit door de (voor de klant) onderscheidende factoren van je eigen bedrijf en producten te vergelijken met die van de concurrenten. Zo kan de organisatie haar eigen concurrentievoordeel en die van de concurrenten identificeren en kansen en bedreigingen in kaart brengen. De marktpositioneringsmatrix kan je hierbij goed helpen. In de positioneringsmatrix wordt voor de klant 2 belangrijkste aspecten van een product tegen elkaar afgezet. Het is dan eenvoudig om vast te stellen wie je grootste concurrenten zijn en hoe elke concurrent zich van jouw onderscheidt. In de figuur hiernaast worden op basis van prijs en kwaliteit de supermarkten in Nederland met elkaar vergeleken.
 
  • Concurrentieprognose; om de eigen marktpositionering te kunnen bepalen is het handig om te weten wat de concurrenten (naar verwachting) in de toekomst gaan doen. Streven ze naar behoudt van het marktaandeel, gaan ze differentiëren met de introductie van nieuwe producten of  gaan ze afbouwen. Vul per concurrent een scorecard in.
 

De concurrentieanalyse geeft in zicht in de marktstructuur, in de kansen en bedreigen die zich op de markt voordoen, wie de belangrijkste concurrenten zijn en waarmee de concurrenten zich in de markt mee onderscheiden (unique sellings points). De concurrentieanalyse geeft concrete handvatten hoe het eigen concurrentievoordeel verder uitgebouwd kan worden. 

 

Stap 2   Marktpositionering

Door het concurrentievoordeel van de concurrenten te vergelijken met die van jezelf wordt duidelijk waar er ruimte bestaat om (nog) beter op de behoefte van de klant in te spelen. Als bedrijf moet je hierop inspelen. De marktpositie (concurrentiestrategie) die je kiest moet natuurlijk wel aansluiten bij de mogelijkheden van de organisatie. Kotler onderkent 4 posities die een bedrijf in een markt kan innemen.

 
  1. Marktleider; als dominante marktpartij bepaal je in grote mate de 4P's van de markt (Prijs, Product, Promotie en Plaats). Marktleiderschap is veelal een winstgevende positie omdat de 4P's op de eigen bedrijfsvoering kan worden afgestemd. Dat is waarschijnlijk ook dezelfde reden waarom andere marktpartijen graag deze positie willen overnemen. Dus ook de marktleider moet zichzelf verder ontwikkelen om zijn positie te behouden. Dit kan op de volgende manieren;
 
      • Creëer nieuwe vraag;  door nieuwe afnemers of gebruikers te zoeken. Als marktleider kun je door het grote bereik je positie behouden of zelfs verbeteren. Denk bijvoorbeeld aan Albert Hein. Die met AH tot go (op de stations) en met haar thuisbezorgservice nieuwe afnemers heeft weten te bereiken. En haar positie op zijn minst heeft weten te verstevigen.
      • Uitbreiden marktaandeel; probeer door productinnovatie je marktaandeel te vergroten. Je kunt natuurlijk ook het marktaandeel vergroten door de marketing- en promotieactiviteiten te intensiveren.
      • Verbeteren productiviteit: durf te investeren in efficiency van de productieprocessen om zo de kostprijs per product te verlagen. Als marktleider kun je de investeringskosten door hoge afzet waarschijnlijk snel terug verdienen.

 
  1. Uitdager; dit zijn marktpartijen die de marktleider uitdagen met als doel om zelf marktleider, of in ieder geval even groot als de marktleider, te worden. Kenmerkend voor uitdagers zijn dat ze in op een specifiek onderdeel excelleren. Dit kan bijvoorbeeld door zeer lage productiekosten (Action), productinnovatie (Apple Watch) of door het aangaan van strategische allianties (TomTom). De uitdager kent een agressieve benadering van de markt en haar concurrenten.

 
  1. Marktvolgers; deze bedrijven volgen een meer terughoudender strategie. Deze bedrijven proberen het succes van de markleider(s) te imiteren zonder grote risico's te nemen. Ze gaan alleen producten produceren als de marktleider heeft aangetoond dat deze succesvol zijn. Zij zullen hierdoor maar een beperkt marktaandeel realiseren. De nadruk bij deze bedrijven ligt op kostenefficiency. Het betreft veelal bedrijven die geen uitgesproken marktpositionering hebben. Het zijn bedrijven, zoals Porter het stelt die vastzitten in de middelmaat (stuck in the middle).Voorbeelden zijn autobedrijven als Renault en FIAT. Of dichter bij huis bedrijven als Blokker, Karwei en de Etos. 

 
  1. Niche; dan kies je als bedrijf ervoor om met een specifiek concurrentievoordeel die moeilijk te imiteren is in een klein deel van de markt je te onderscheiden. Je voorziet in een vraag die marktleiders niet kunnen invullen. Het betreft veelal kleine bedrijven die relatief snel kunnen inspelen op de veranderende vraag uit de markt. Veelal onderscheiden deze bedrijven zich, in terminologie van Treacy en Wiersema, in Customer intimacy. Dat wil zeggen dat zij kopers voor lange tijd aan zich binden door maximaal inspelen om de wensen van de klant. Denk bijvoorbeeld aan handgemaakt producten als de Roll Royce en Rolex. Maar ook bedrijven als de Bijenkorf en lokale banketbakkers richten zich op klein deel van de markt. 

 

Stap 3   Concurrentiestrategie / Concurrentiegedrag

Nu stelt Kotler dat vanuit de keuze voor een bepaalde marktpositionering je als bedrijf je concurrentie moet gaan aanvallen. Om zo een groter marktaandeel te veroveren. Kotler onderscheidt de volgende vier (aanvals)strategieën:

 
  1. Frontale aanval; een frontale aanval is de meest agressieve concurrentiestrategie. De aanval richt zich op de core business van de concurrent, dus op de markt waarin de concurrent zich het meest richt. De frontale aanval is erop gericht om marktaandeel van de klant te veroveren. Dit wordt over het algemeen gedaan door prijzen fors te verlagen of om flink te investeren in marketingcampagnes, zodat er meer naamsbekendheid onder het publiek wordt verkregen. Deze aanval heeft over het algemeen een agressieve reactie van de concurrent tot gevolg. Er ontstaat vaak een prijzenoorlog, waarbij de winnaar het marktleiderschap kan verkrijgen. Voorbeelden van bedrijven die deze strategie met succes hebben gehanteerd zijn Mediamarkt en de Kruidvat. Deze bedrijven zijn binnen relatief korte tijd vanuit 'het niks' marktleiders geworden.  

 
  1. Flank aanval; De flankaanval is minder agressief dan de frontale aanval, maar het is nog steeds een agressieve benadering. De flank aanval richt zich op de secundaire segmenten van de concurrent, dus niet de core business. Een frontale aanval is namelijk voor weinig bedrijven weggelegd, gezien de kosten die dit met zich meebrengt. Vaak heeft de bestaande onderneming een langere adem om een eventuele prijzenoorlog te winnen. Een flank aanval richt zich op de minder belangrijke segmenten om zo steeds een klein deel van het marktaandeel te veroveren. Wanneer er in deze segmenten een goede positie is gekozen, kan alsnog voor een frontale aanval worden gekozen.

 
  1. Passeeraanval; bij de passeeraanval wordt de core business van de concurrent ontweken en richt het bedrijf zich op gebieden/segmenten die nog niet door de concurrentie zijn aangeboord. Binnen deze segmenten kan snel een groot marktaandeel worden verworven waardoor het voor concurrenten al snel niet meer interessant is om dit segment aan te vallen, omdat het vaak niche markten zijn. Bij deze strategie, gaat de onderneming inspelen op grijze segmenten van de markt die nog niet beroerd zijn door de concurrentie. Zolang er geen concurrentie komt kan de onderneming hier snel groeien. Denk hierbij bijvoorbeeld aan Tesla die met elektrisch rijden een nieuw segment binnen de automarkt heeft aangeboord. En daar zeer succesvol mee is. 

 
  1. Guerrilla aanval; de guerrilla aanval richt zich op snelle en kleine aanvallen om de aandacht van de concurrent te trekken. Voorbeelden zijn kortstondige marketingcampagnes waarmee steeds een klein stukje marktaandeel wordt veroverd. Vanwege de korte duur van de aanvallen reageert een concurrent vaak te laat, zodat het effect van deze aanvallen groot is. Deze aanvallen worden uitgevoerd door kleine bedrijven. Dit zijn kleine aanvallen die worden uitgevoerd om de aandacht te trekken. Denk hierbij aan sales promoties op de segmenten van de marktleider. Omdat deze strategie zo snel verloopt zullen de grote bedrijven de tijd niet hebben om hier op te reageren. Zo word er steeds een beetje omzet weggehaald bij de concurrent.
 

Instrumenten voor de Aanval!

Alle concurrentiestrategieën van Kotler gaan uit ervan dat de aanval de beste verdediging is. Maar hoe zien deze aanvallen er in de praktijk uit? In de praktijk zien we de volgende instrumenten die voor 'de aanval' worden gebruikt.

 
      • Prijsverlagingen
      • Productdifferentiatie
      • Productinnovatie
      • Samenwerkingsverbanden
      • Marketingcampagnes
      • Service verbetering
      • Distributie verbetering

 

Strategieontwikkelmodel

De concurrentiestrategieën van Kotler geven inzicht hoe je in welke situatie je concurrentie kunt aanpakken. Met name de verschillende mogelijkheden om aan te vallen geven concrete handvatten om je concurrentie een stap voor te zijn. Groot minpunt van dit model is dat Kotler met deze theorie zich richt om wat de concurrentie doet. En gaat te weinig uit van de eigen kracht (kernkwaliteiten) van het bedrijf. Daarom heb ik een eigen strategie-ontwikkelmodel ontwikkeld waarmee je je eigen organisatie kunt positioneren.  Waarin ik de verschillende aspecten van strategievorming voorzie van strategiemodellen, theorieën en voorbeelden. Hieronder worden de belangrijkste stappen kort toegelicht:

 
  • Stap 1   Portfolioanalyse; voordat je een strategische analyse gaat uitvoeren moet je, zoals bij elke analyse, het onderwerp van onderzoek vaststellen. Gaan we een analyse uitvoeren voor de gehele productportfolio? Of een onderdeel daarvan? De portfolioanalyse geeft inzicht in de producten die je verkoopt en de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen binnen je portfolio. Strategiemodellen die hiervoor worden gebruikt zijn de Productlevenscyclus, de Portfolio-matrix, het Abell-model, de BCG-matrix en het Maba-model.
 
  • Stap 2   Interne analyse; de organisatieanalyse (interne analyse) geeft antwoord op de vraag wat de sterke en zwakke punten zijn van de organisatie. Of een organisatieaspect sterk of zwak is hangt ervan af hoe dit aspect zich verhoudt ten opzichte van de concurrentie. Met de interne analyse bepaal je waar het onderscheidend vermogen van de organisatie zit. De interne analyse geeft invulling aan de Strengths and Weaknesses van het SWOT-model. Strategiemodellen die voor een interne analyse worden gebruikt zijn de Waardeketen van Porter, het 7S-model van McKinsey en de kerncompetenties van hamel en Prahalad.
 
  • Stap 3   Externe analyse; de zogenaamde marktanalyse (externe analyse) geeft antwoord op de vraag welke kansen en bedreigingen zich in de omgeving van de organisatie voordoen. Een marktanalyse omvat onder andere een macro-economische analyse, een afnemersanalyse, een analyse van de potentiele winstgevendheid van de markt, een analyse van de concurrenten, een distributieanalyse en een stakeholderanalyse. Of een marktelement juist een kans of bedreiging inhoudt, hangt af van hoe het zich verhoudt tot de doelgroep waarop het bedrijf zich richt. Voor de externe analyse worden veelal de volgende strategiemodellen gebruikt: DESTEP-model, Concurrentenanalyse, het Vijfkrachtenmodel van Porter, de ABCD-analyse, de 6W's van Ferrel en een stakeholdersanalyse.
 
  • Stap 4   Confrontatiematrix; nu je beschikt over de uitkomsten van de interne en externe analyse (SWOT)ga je de sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen met elkaar in verband brengen. Hierbij wordt er van buiten naar binnen gekeken. Dus wat is de werking van de sterkten en zwakten op de kansen en bedreigingen die zich voordoen. De gedachte hierbij is dat je geen invloed uit kan oefenen op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen, maar dat je wel kunt aangeven welke effecten deze ontwikkelingen hebben op onze interne organisatie. Om het verband tussen de sterktes en zwaktes enerzijds en kansen en bedreigingen anderzijds aan te brengen gebruiken we de confrontatiematrix.
 
  • Stap 5   Strategische opties → Marktpositionering; de confrontatiematrix laat zien in hoeverre de organisatie goed is aangesloten bij de kansen en bedreigingen van de markt. En vormt daarmee belangrijke input voor het opstellen van de strategische opties. De vijfde stap in het ontwikkelen van de SWOT-analyse is dan ook de vertaling van de de hoofdaandachtspunten (strategische verbanden) naar strategische opties zoals deze eerder op deze pagina zijn opgesomd. Bij stap 5 geef je dus aan voor welke marktpositionering je kiest. Je geeft aan op welke specifieke behoefte je van de klant inspeelt en hoe je je daarbij onderscheidt van de concurrenten.
 
  • Stap 6   Strategische Keuze; de SFA-matrix wordt binnen het vakgebied Strategisch Management gebruikt om strategische opties die je hebt geformuleerd te toetsen en tegen elkaar af te wegen. Zo is het mogelijk om uit de strategische opties die uit de SWOT-analyse en de Confrontatiematrix naar voren komen de juiste strategie te kiezen. De factoren op basis waarvan de strategische opties worden getoetst en onderling met elkaar vergeleken zijn geschiktheid, haalbaarheid en aanvaardbarheid.
 

Nadat je hebt gekozen voor een strategische optie moet je de gewenste marktpositionering uitwerken in een strategisch plan. Strategisch plannen is een vorm van plannen dat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen (van hoog naar laag) bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Dit door op een gestructureerde wijze de missie, visie en doelstellingen van de organisatie te concretiseren in organisatieplannen. 

Deel House of Control via Social Media