Taakgericht of Mensgericht Leiderschap?

Een leiderschapsstijl is de manier waarop een manager het gedrag van de medewerkers beïnvloedt. Tot de jaren '80 van de vorige eeuw was de overtuiging dat de stijl van leidinggeven afhangt van de opvattingen van de manager over hoe medewerkers binnen organisaties functioneren. McGregor beschrijft in 1960 in zijn inmiddels klassieke basiswerk "The Human Side of Enterprise" twee gangbare maar tegengestelde mensbeelden bij managers over medewerkers.

• Taakgericht leiderschap; de manager die gelooft dat medewerkers van nature lui en ongemotiveerd zijn hanteren veelal een meer instruerende en vaak zelfs een autoritaire leiderschapsstijl. De manager geeft richtlijnen en instructies aan de medewerkers hoe zij hun werk moeten uitvoeren. En de manager controleert of de instructies zijn opgevolgd. 

• Mensgericht leiderschap; de manager die gelooft dat medewerkers van nature gemotiveerd zijn en in staat zijn om zichzelf continu verder te ontwikkelen geeft medewerkers de ruimte voor eigen initiatief en creativiteit. Begrippen als betrokkenheid, participatie, coaching en persoonlijke ontwikkeling staan in deze managementstijl centraal. 

Afhankelijk van het mensbeeld van de manager wordt vaak hetzij voor een meer taakgerichte (sturende) hetzij voor een meer mensgerichte (ondersteunende) managementstijl gekozen. Hersey & Blanchard zijn van mening dat niet de persoonlijke voorkeuren van de manager bepalend moeten zijn voor de stijl van leidinggeven. Hersey & Blanchard stellen dat de effectiviteit van de stijl van leidinggeven afhangt van de bereidwilligheid en deskundigheid van de medewerker. Hersey & Blanchard zijn daarmee de grondlegger van het zogenaamde situationeel leiderschap. 

4 Leiderschapsstijlen van Hersey & Blanchard

Ook Hersey & Blanchard zetten in hun leiderschapsmodel het onderscheid tussen taak-en mensgerichte managementstijlen centraal. Waarbij taakgericht management een meer sturend karakter kent terwijl de mensgerichte benadering een meer ondersteunend karakter heeft. Als deze 2 dimensies van managen tegen elkaar worden afgezet ontstaan er vier kwadranten met elk een eigen leiderschapsstijl:

1. Instruerende stijl; bij deze stijl van leidinggeven is er sprake van eenrichtingsverkeer. De manager vertelt de medewerker precies wat die moet doen en hoe die het moet doen. Waarna de manager controleert of de medewerker zijn of haar instructies heeft uitgevoerd. De instruerende leiderschapsstijl is door het geven van specifieke werkinstructies de meeste directe vorm van gedragsbeïnvloeding. Daarom wordt deze stijl ook wel de autoritaire leiderschapsstijl genoemd. Ondersteuning in de vorm van persoonlijke ontwikkeling van de medewerker ontbreekt.

2. Begeleidende stijl; bij deze stijl beïnvloedt de manager de medewerker met zowel taakgerichte (sturend) als mensgerichte (ondersteunend) gedrag. De manager bepaalt wat de medewerker moet doen. De manager legt uit, overtuigt en staat open voor suggesties. De medewerker wordt steeds meer deskundig voor het uitvoeren van de taak. En er ontstaat draagvlak bij de medewerker voor het uitvoeren van de taak. Er is sprake van samenwerking tussen manager en de medewerker.

3. Ondersteunende stijl; bij deze stijl van leidinggeven bouwt de manager een relatie op met het team en de medewerkers. De medewerker krijgt binnen bepaalde kaders ruimte om zelf beslissingen te maken en de taken naar eigen inzicht uit te voeren. De medewerker mag risico's nemen en fouten maken. De manager ondersteunt de medewerker door de randvoorwaarden in te vullen waaronder de medewerker goed kan presteren. De manager heeft een luisterend oor, geeft vertrouwen en richt zich op het motiveren van de medewerkers en het oplossen van samenwerkingsproblemen.

4. Delegerende stijl; deze leiderschapsstijl is zowel weinig relatiegericht als taakgericht. Deze vorm van leidinggeven wordt ook wel resultaatsturing genoemd. De manager heeft veel vertrouwen in het team en draagt een groot deel van de verantwoordelijkheden en bevoegdheden over aan de medewerkers. Het team maakt zelf haar beslissingen, voert uit en lost zelf de problemen op. De manager staat op afstand en monitort de voortgang door periodiek de prestaties te evalueren.  

Hersey & Blanchard stellen dat de effectiviteit van een stijl van leidinggeven af hangt van de taakvolwassenheid van de medewerker. Er bestaat niet één beste leiderschapsstijl. Een leiderschapsstijl (specifieke combinatie van taak- en mensgericht gedrag) is effectief als die door de medewerkers wordt geaccepteerd en gewaardeerd. 

Taakvolwassenheid

Hersey & Blanchard stellen dus dat er niet één leiderschapsstijl de beste is. De effectiviteit van een stijl hangt af van de taakvolwassenheid van het team en/of de medewerker. Een gemotiveerde medewerker met veel ervaring, kennis en kunde stuur je nu eenmaal anders aan dan een schoolverlater die graag wil starten maar over weinig kennis en ervaring beschikt. Volgens Hersey & Blanchard is de taakvolwassenheid afhankelijk van:

• Deskundigheid (kunnen); hier bedoelen Hersey &b Blanchard de kennis, ervaring en vaardigheden van de medewerker. De mate van kennis, ervaring en vaardigheden van een medewerker bepaalt of een medewerker een specifieke taak zelfstandig kan uitvoeren.

• Motivatie (willen); hiermee doelen Hersey & Blanchard op de mate van betrokkenheid van de medewerker bij het uitvoeren van die taak. En op de bereidheid van de medewerker om verantwoordelijkheid te nemen voor het uitvoeren van deze taak.   

Let op! Taakvolwassenheid is taakspecifiek en kan veranderen in de tijd. Een wijkverpleegkundige kan zeer taakvolwassen zijn voor de verpleegkundige handelingen die hij of zij uitvoert. Maar in geringe mate voor het nauwkeurig bijhouden van het cliëntendossier. En diezelfde verpleegkundige kan op enig moment ongemotiveerd raken (en dus minder taakvolwassen) als gevolg van een problematische thuissituatie of als de organisatie de verpleegkundige tegen zijn of haar zin verplicht om ook nachtdiensten te gaan draaien. Hersey & Blanchard onderscheiden op basis van de variabelen deskundigheid en motivatie 4 volwassenheidsniveaus (zie figuur). 

Situationeel Leiderschapsmodel (SLM)

Hersey & Blanchard stellen dat de effectiviteit van een leiderschapsstijl afhankelijk is van de taakvolwassenheid van het team en/of de medewerker. Hersey & Blanchard gaan echter nog een stap verder. Bij elk niveau van volwassenheid hoort een specifieke leiderschapsstijl (kleur bij kleur):  

1. Onzekere en ondeskundige medewerker → Instruerende stijl; medewerkers met het laagste volwassenheidsniveau ontberen de kennis, vaardigheden en zelfvertrouwen om een taak zelfstandig uit te voeren. In dat geval is een instruerende leiderschapsstijl het meest effectief. Er is sprake van taakgericht leiderschap. De manager bepaalt wat er moet gebeuren en hoe het moet gebeuren. De manager geeft werkinstructies voor elke stap binnen de taak die moet worden uitgevoerd. De manager controleert of de medewerkers de taak volgens de instructies heeft uitgevoerd.

2. Bereidwillige maar matig deskundige medewerker → Begeleidende stijl; op dit volwassenheidsniveau tonen medewerkers bereidwilligheid om een taak zelfstandig uit te voeren maar beschikken ze nog niet over de juiste kennis en ervaring om dit te goed kunnen. Met de begeleidende stijl is nog steeds sprake van een sturende stijl. De manager beslist. Tegelijkertijd bouwt de manager een relatie op met de medewerker. De manager legt uit, overtuigt en staat open voor suggesties. De medewerker ontwikkelt zich en krijgt het vertrouwen als deze het goed doet.

3. Deskundige maar onzekere of ongemotiveerde medewerker → Ondersteunende stijl; de medewerker is deskundig maar onzeker of niet bereidwillig om de taak zelfstandig uit te voeren. De medewerker kan het dus wel maar wil niet! De ondersteunende leiderschapsstijl biedt in deze uitkomst. De leidinggevende zal de onzekerheid proberen weg te nemen door de medewerker bij het besluitvormingsproces te betrekken en de medewerkers steeds meer verantwoordelijkheid te geven. De manager creëert bij de medewerker zelfvertrouwen zodat deze de taak (weer) zelfstandig wil uitvoeren.

4. Zelfstandige, gemotiveerde en deskundige medewerker → Delegerende stijl; bij deze hoogste niveau van taakvolwassenheid zijn medewerkers in staat en bereid om de aan hen toebedeelde taken zelfstandig uit te voeren. Zonder dat er sturing of ondersteuning nodig is. Bij dit type medewerkers past het delegerende leiderschapsstijl het best. Medewerkers krijgen het vertrouwen, de verantwoordelijkheden en bevoegdheden om hun taken te realiseren. De manager stuurt op de resultaten die de medewerkers behalen. 

Volgens Hersey & Blanchard ben je als leidinggevende alleen succesvol als je je leiderschapsstijl afstemt op de deskundigheid en bereidwilligheid van je medewerkers. Een goede manager is in staat om alle vier leiderschapsstijlen toe te passen. De situationele leiderschapstheorie bevordert daarmee de ontwikkeling van flexibele leiders. Waarbij het doel van de manager in alle gevallen moet zijn om de deskundigheid en bereidwilligheid van de medewerkers geleidelijk te verhogen. Zodat je als manager uiteindelijk kunt steunen op de minder tijdrovende leiderschapsstijlen zoals de ondersteunende en delegerende stijl.    

Aandachtspunten Leiderschapsmodel Hersey & Blanchard

De eenvoud van het model is meteen ook de grootste kracht van het model. Het leiderschapsmodel is sinds de jaren '80 niet voor niks één van de meest populaire managementmodellen. Leidinggevenden kunnen op basis van een inschatting van de taakvolwassenheid van het team en/of medewerkers de meest effectieve leiderschapsstijl bepalen. Enkele aandachtspunten bij het leiderschapsmodel zijn:

• Voorkeur manager; een goede leidinggevende moet volgens Hersey & Blanchard alle 4 de stijlen kunnen toepassen (stijlflexibiliteit). In werkelijkheid hebben managers vaak een (sterke) voorkeur voor één of twee van stijlen. Leiderschapsstijlen waarin ze vaak ook goed in zijn. Het lijkt logisch om je niet helemaal blind te staren op de taakvolwassenheid van de medewerker. Maar ook te kijken naar de (on)mogelijkheden van de manager om verschillende stijlen te hanteren.

• Andere situationele factoren; het leiderschapsmodel van Hersey & Blanchard is gebaseerd op de situationele factoren bereidwilligheid en deskundigheid. Er zijn echter ook andere factoren die de effectiviteit van een leiderschapsstijl bepalen. Factoren als de grote van de organisatie, de grote van de span of control en de organisatiecultuur. 

• Instruerende stijl; soms laat de aard van de werkzaamheden, bijvoorbeeld in het leger of een crisissituatie maar één leiderschapsstijl toe. In deze voorbeelden is veelal een autoritaire / instruerende stijl de enige mogelijke leiderschapsstijl.

• Teams met diversiteit in taakvolwassenheid; binnen een team met meerdere medewerkers kan de taakvolwassenheid sterk uiteen lopen. In dat geval kan het dus zijn dat je als manager meerdere stijlen naast elkaar moet gebruiken. En hoe bepaal je dan de taakvolwassenheid van het team als geheel? 

• Meetbaarheid taakvolwassenheid; er bestaat geen methode om de taakvolwassenheid van een team en/of een medewerker nauwkeurig vast te stellen. En de motivatie om een bepaalde taak uit te voeren kan in de tijd veranderen.  Er bestaat een risico dat de manager de taakvolwassenheid verkeerd inschat. En daarmee voor de verkeerde managementstijl kiest.