Wanneer is een team succesvol?

Meredith Belbin heeft jarenlang onderzoek gedaan naar wat een (management)team nu precies succesvol maakt. Op basis van onderzoek naar intelligentie, dominantie, stabiliteit en de mate van externe gerichtheid van de teamleden constateert Belbin dat veel teams uit 'gelijkgestemde' mensen bestaan. Bij werving & selectie wordt vaak gekozen voor die kandidaat die het best aansluit bij het huidige team (soort zoekt soort). Maar dergelijke gelijkgestemde teams blijken minder succesvol dan een team met een meer diverse samenstelling.

• Evenwichtige teamsamenstelling; Belbin stelt dat juist een evenwichtige teamsamenstelling de sleutel is tot succes van een team. Waarbij individuele sterke punten elkaar aanvullen. En individuele zwakke punten worden getolereerd en/of gecompenseerd.
• Intelligentie alleen is niet genoeg; een managementteam dat alleen uit knappe koppen bestaat hoeft dus niet per definitie succesvol te zijn. Dat is alleen het geval als ook de andere eigenschappen in bepaalde mate aanwezig zijn. Het gaat immers juist om een evenwichtige samenstelling van kennis en vaardigheden van het team en niet alleen over de mate van slimheid van de teamleden. 

9 Teamrollen

Een team bestaat uit personen. Het is de som van de personen die de effectiviteit van het team bepaalt. Waarbij elke teamlid een bepaalde rol vervuld. Belbin is de ‘uitvinder’ van de teamrollen. Waarbij een teamrol wordt gedefinieerd als een samenhangend pakket van persoonlijke eigenschappen, overtuigingen en vaardigheden. Belbin onderscheidt 9 teamrollen. Waarbij elke rol haar eigen kenmerken en toegevoegde waarde heeft voor het team. De 9 rollen zijn:

Elk persoon heeft eigenschappen die beter bij de ene dan bij de andere rol passen. En veelal kan één persoon meerdere rollen vervullen. Veelal wel rollen die ‘dicht’ bij elkaar liggen. Een teamrol zegt ook veel over de stijl van samenwerken van een teamlid. Zo opereren vakmensen en intellectuelen vaker solistisch. Terwijl de groepswerker en de voorzitter juist weer een verbindende functie vervullen. Een team presteert het best als er sprake is van een optimaal evenwicht tussen de verschillende teamrollen. Waarbij ik hieronder een onderscheid heb gemaakt tussen DENKgerichte-, ACTIEgerichte- en MENSgerichte rollen.  

DENKgerichte teamrollen

Naast de actiegerichte- en de mensgerichte rollen moeten de denkgerichte teamrollen voor de juiste balans in het team zorgen. De denkgerichte teamrollen leggen de basis voor de strategie en het ontwerp van de organisatie en haar producten. De Plant is daarbij de genius binnen de organisatie. De Monitor ziet altijd beren op de weg en toetst ideeën op haalbaarheid. En werkt samen met de specialist nieuwe ideeën en concepten uit zodat de organisatie ermee aan de slag kan.  

• Teamrol 1   De Plant; de Plant is een dominante maar vrij introverte persoonlijkheid. De Plant is vaak de creatieve bron van het team, met een vruchtbare, intellectuele geest en een originele kijk op dingen. De Plant is vooral geïnteresseerd in alles wat nieuw is, en dat kan een obsessie worden. De Plant heeft meestal weinig geduld voor protocol of 'de juiste werkwijze', en maakt zich niet echt druk over de praktische implicaties van de eigen plannen. Is meestal onafhankelijk, en kan een lastige collega zijn. De Plant kan zich laten meeslepen door een golf van enthousiasme voor de eigen ideeën (en soms die van anderen) en de euforie van het team. De Plant heeft iets kinderlijks – laat zich graag vleien en houdt niet van kritiek op zijn/haar ideeën.

• Teamrol 2   De Monitor / Waarschuwer; een introverte, zelfbewuste persoonlijkheid. De Monitor is een zeer intelligent teamlid, wiens belangrijkste waarde voor het team ligt in de enorme informatiestromen die hij/zij kan verwerken op een analytische, objectieve manier. Heeft een goed inzicht en benadert ideeën op een standvastige, 'sluwe' manier. Is voorzichtig, opmerkzaam en zeer kritisch op onjuiste gedachtegangen van anderen. De Monitor is de meest waarschijnlijke persoon om een fatale fout te ontdekken die iedereen verder over het hoofd heeft gezien. Wordt daarom wel eens gezien als de 'domper' op het enthousiasme van het team. Is vaak niet in staat anderen te inspireren en te motiveren, en komt zelden met nieuwe ideeën. Hoewel vaak gezien als overdreven kritisch en als pessimist, is de Monitorrol essentieel voor het succes van het team.

• Teamrol 3   De Specialist; de rationele ietwat saaie professor. De Specialist blinkt uit in zijn of haar vakgebied, wiens belangrijkste waarde van het team is de inhoudelijke bijdrage die hij of zij op het gebied van de markt, productontwikkeling of processen inbrengt. De specialist neemt in het team veelal een afwachtende houding aan totdat het zijn of haar expertise betreft. In dat geval staat de specialist voor zijn bijdrage en laat hij zich moeilijk overtuigen dat het toch soms anders moet. De specialist redeneert vanuit de inhoud en vindt het lastig om oplossingen ook in een bestuurlijke context te plaatsen. De Specialist heeft vaak gelijk maar snapt niet waarom hij niet altijd gelijk krijgt.

ACTIEgerichte teamrollen

Naast de denkgerichte- en mensgerichte rollen moeten de actiegerichte teamrollen voor de juiste balans in het team zorgen. De actiegerichte teamrollen zorgen ervoor dat de doelstellingen daadwerkelijk gerealiseerd worden. De actiegerichte rollen zorgen ervoor dat het werk ook daadwerkelijk wordt gedaan. Waarbij de Bedrijfsman/vrouw de werkzaamheden plant. De Vormer bepaalt hoe de werkzaamheden worden uitgevoerd. En de Afmaker, diegene die oog heeft voor detail, zorgt ervoor dat werkzaamheden ook goed worden afgerond.   

• Teamrol 4  De Vormer; de Vormer is een wat gespannen, extraverte persoonlijkheid. De Vormer is zeer gedreven. Tolereert geen traagheid, ineffectiviteit, zelfvoldaanheid, zelfdeceptie en gebrek aan vooruitgang. Laat zich snel provoceren, is ongeduldig en snel geïrriteerd. Wordt door sommigen als een 'bullebak' gezien, en kan gaan mokken als hij zijn zin niet krijgt. Neemt graag zichtbaar de leiding, en controleert graag persoonlijk de besluitvorming. Kan agressief overkomen; wil de eigen ideeën uitgevoerd zien, en snel. Heeft een hekel aan regeltjes. Op een bepaalde manier een natuurlijke leider, iemand die respect afdwingt en energie en enthousiasme kan genereren. Kan sceptisch staan tegenover anderen en overdreven gevoelig zijn voor kritiek op de eigen ideeën.

• Teamrol 5   De Bedrijfsman/vrouw; een zeer stabiele persoonlijkheid. De Bedrijfsman/vrouw is bij uitstek diegene die kan inschatten hoe ideeën en plannen van het team in de praktijk zullen uitwerken. De Bedrijfsman/vrouw is vaak zeer loyaal ten opzichte van de organisatie en heeft kijk op welke praktische aspecten aan de orde moeten komen. De Bedrijfsman/­vrouw is van nature conservatief en moet overtuigd worden van de waarde van een idee. Kan goed organiseren en gebruikt zijn/haar gezond verstand. Werkt hard en is zeer gedisciplineerd, maar soms wat weinig flexibel. Is systematisch en grondig en hanteert meetbare resultaten als maatstaven. De Bedrijfsman/vrouw zet mensen weer met beide benen op de grond, en soms met een behoorlijke klap.

• Teamrol 6   De Zorgdrager / Afmaker; de Zorgdrager is een wat onzekere, introverte persoonlijkheid. De Zorgdrager is degene die de puntjes op de 'i' zet. Is zeer sterk in het afmaken van dingen en streeft naar perfectie. Deze combinatie levert de nodige bezorgdheid op. Maakt zich druk over details maar rondt de zaken goed en op tijd af. De nerveuze energie die de Zorgdrager investeert in het eindproduct van het team, leidt tot goede resultaten. Is meestal geen goed leider met teveel aandacht voor details, hetgeen het moreel van het team kan aantasten. Maar de Zorgdrager is bijzonder vasthoudend en pas tevreden als de eigen hoge normen behaald zijn.

MENSgerichte teamrollen

Naast de denkgerichte- en actiegerichte rollen is er binnen het team een belangrijke functie weggelegd voor de mensgerichte rollen. De mensgerichte teamrollen bepalen het succes van de samenwerking. Een team zal alleen succesvol zijn als ze samenwerkt. De voorzitter heeft naast de richtinggevende en coördinerende functie vooral een verbindende rol. De brononderzoeker vervult ook deze rol maar dan meer naar de buitenwereld toe. De groepswerker legt de focus op de samenwerking binnen het team. 

• Teamrol 7   De Voorzitter; de Voorzitter is een vrij rustige, extraverte persoonlijkheid. De Voorzitter is duidelijk en doelgericht. Hij/zij staat open voor anderen en waardeert bijdragen van elke bron. De Voorzitter is vaak gemiddeld intelligent en creatief. Goed in het coördineren, beheren en prioriteren van middelen. De Voorzitter stimuleert participatie maar is bereid de verantwoording te nemen voor beslissingen. Wordt soms gezien als gereserveerd en afstandelijk, maar deze 'onpartijdigheid' is nuttig voor het sturen van inspanningen in de richting van het gemeenschappelijke doel.

• Teamrol 8   De Brononderzoeker; de Brononderzoeker is een extraverte, zelfverzekerde persoonlijkheid. De Brononderzoeker is de ambassadeur van het team, diegene die het team vertegenwoordigt bij anderen. Is zeer goed in het leggen van contacten en het onderzoeken van nieuwe mogelijkheden. Raakt snel enthousiast over nieuwe uitdagingen, maar kan dat enthousiasme snel verliezen als het nieuwtje eraf is of als er weinig vooruitgang wordt geboekt. En maakt dan ook vaak iets niet af. Afwisseling en contact met anderen zijn essentieel voor de Brononderzoeker. Hij/zij kan anderen ook stimuleren en motiveren. Men zegt vaak dat de Brononderzoeker of aan de telefoon zit, of op pad is om anderen te ontmoeten, en een hekel heeft aan al het andere.

• Teamrol 9   De Groepswerker; de Groepswerker (de teamplayer) is een sociale en vaak gezellige persoonlijkheid. De Groepswerker bewaakt de sociale cohesie en samenwerking binnen het team. Is zeer goed in het aanvoelen van emoties van teamleden en is oprecht geïnteresseerd in het wel en wee van de afzonderlijke teamleden. Risico van de Groepswerker is dat deze meer belang hecht aan de relaties binnen het team dan aan het doel. Hij/zij kan anderen ook stimuleren en motiveren. Men zegt vaak dat de Groepswerker of aan de koffie zit met collega's of voorstellen uitwerkt hoe de samenwerking in het team (verder) verbeterd kan worden.

Succesvolle Teams

Belbin stelt dat teams alleen succesvol zijn als er evenwicht bestaat tussen de verschillende teamrollen binnen het team. Als er te veel teamleden denken en te weinig teamleden daadwerkelijk iets doen dan zal het team niet succesvol zijn. Of als het team bestaat uit denkers en doeners bestaat máár de teamleden geen gemeenschappelijk doel hebben of dat de onderlinge relaties slecht zijn dan zal het team ook niet succesvol zijn. Belbin zegt dat er dus sprake moet zijn van evenwicht. En dat de grootste uitdaging voor organisaties is om niet de mensen te zoeken die gelijkgestemd zijn (soort zoekt soort) maar om teamleden te zoeken die het team (weer) in evenwicht brengen!