Strategisch Kader

In de theorie en in de praktijk worden begrippen als missie, visie, strategie, doelen en doelstellingen door elkaar heen gebruikt. Vaak wordt met strategie bedoeld het positioneren van de organisatie in de markt. Terwijl strategie ook wordt uitgelegd als een strategisch plan om de doelen te halen. Ook worden temen als doelen en doelstellingen door elkaar gebruikt. Om helderheid in het gebruik van strategische termen te verkrijgen heb ik een model ontwikkeld waarin de verschillende begrippen worden toegelicht en met elkaar in relatie worden gebracht.

1   Missie

2   Visie

3   Strategie

4   Doelen

5   Strategisch Plan

Inspirerend, Richtinggevend & Kaderstellend

Organisaties worden steeds complexer. En de ontwikkelingen in de markt en maatschappij volgen elkaar steeds sneller op. Dit maakt dat het vak van strategisch management steeds belangrijker wordt. Organisaties hebben behoefte aan een sterk strategisch kader waaraan beleid en uitvoering getoetst kan worden. De missie, visie en strategie geven een doel aan een organisatie. De missie, visie en strategie zijn inspirerend, richtinggevend en kaderstellend voor het handelen van het management en de medewerkers. En het bindt medewerkers en klanten aan de organisatie. De missie, visie en strategie definiëren:

• Identiteit (wat je doet)
• Bestaansrecht (voor wie je het doet)
• Onderscheidend vermogen (waar je goed in bent)
• Lange termijn ambities (wat je wil bereiken)

Zonder missie, visie en strategie doet een organisaties maar wat. Er zit geen duidelijke lijn in de activiteiten van de organisatie. En kun je niet vaststellen of je als organisatie goed presteert. Immers als je geen doelen stelt kun je ook niet bepalen of je het goed hebt gedaan. Het is daarom opvallend dat veel organisaties er niet in slagen om een goede missie, visie en strategie op te stellen. Meer concreet hebben de missie, visie en strategie de volgende functies:

1. Richtinggevende functie; in de missie, visie en strategie wordt het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie weergegeven. Daarmee wordt in één keer duidelijk waarom de organisatie 'op aarde' is. Waar de organisatie goed in is en in welke klantbehoefte de organisatie voorziet. En daarmee is het strategisch kader richtinggevend voor het handelen van het management en de medewerkers. Een goed voorbeeld hiervan is de missie van Google: alle informatie ter wereld universeel toegankelijk en bruikbaar te maken.

2. Inspirerende functie; de missie, visie en strategie geven een doel aan zowel het management als aan de medewerkers. Een strategisch kader geeft, zoals in de literatuur mooi verwoord, een 'sense of direction'. En als een missie uitdaagt (doel) en aansluit bij de identiteit van de organisatie en haar medewerkers dan heeft de missie een sterk motiverend en inspirerend effect.

3. Verbindende functie; de missie, visie en strategie weerspiegelen de kernwaarden van de organisatie. In de missie wordt in een paar woorden de identiteit van de organisatie beschreven. Het zijn deze gemeenschappelijke normen en waarden die een verbindende functie hebben binnen de organisatie. Die veelal worden uitgewerkt in gedragsrichtlijnen of 'codes of conduct'.

4. Allocatiefunctie; de missie, visie en strategie geven aan waarvoor een organisatie staat (identiteit) en waar de organisatie heen wil (ambitie). Daarmee geeft het strategisch kader richting aan welke activiteiten wel of niet moeten worden uitgevoerd. De missie, visie en strategie vormen een belangrijk toetsingskader voor de activiteiten binnen de organisatie.

5. Communicatiefunctie; de missie, visie en strategie zijn ook een instrument in de externe communicatie. Een missie, visie en strategie beïnvloeden de wijze waarop de buitenwereld naar de organisatie kijkt. Een goed strategisch kader draagt bij aan de binding van klanten en andere belanghebbenden aan de organisatie.

Ad 1   Missie

De missie is het visitekaartje van een organisatie. In de missie wordt duidelijk wat een organisatie doet en wat het wil bereiken. Oftewel; waar staat de organisatie voor? Net zoals bij een visitekaartje dient de boodschap kort en krachtig te zijn. Hoe korter hoe beter. Om een missie op te kunnen stellen is het nodig het bestaansrecht en de identiteit van de organisatie vast te stellen. Dit doe je door de volgende vragen te beantwoorden.

• Wat is de toegevoegde waarde van de organisatie?
• Wat willen we bereiken?
• Wat voor producten bieden we aan?
• Wat zijn onze belangrijkste doelgroepen / klanten?
• Wat is ons onderscheidend vermogen?
• Wat zijn onze kernwaarden?
• Hoe willen we dat de buitenwereld ons ziet? 

De identiteit van een organisatie zit verankerd in de genen van de organisatie. Het bestaansrecht en de identiteit veranderen in principe dan ook niet. Een missie is dus tijdloos. Al moet deze natuurlijk wel passen in de tijdsgeest. Enkele aandachtspunten bij het opstellen van een missie zijn:

• de missie beschrijft de toegevoegde waarde voor de buitenwereld
• de missie verbindt het heden met de toekomst
• de missie moet betekenisvol en onderscheidend zijn
• de missie is kort maar krachtig (max. 10 woorden)
• de missie is opgesteld in Jip en Janneke taal
• de missie bevat geen holle frasen

Voorbeelden van missies

In onderstaande tabel staan een aantal missies opgesomd. Deze 10 missies zijn allemaal kort. Echter niet allemaal even krachtig. De missies van Apple, Google en Lego zijn sterk. Ze zijn richtinggevend, kaderstellend en appelleren aan een directe klantbehoefte. De missie van Philips daarentegen is zo breed geformuleerd dan deze nauwelijks richtinggevend laat staan kaderstellend is. En de missie van Albert Hein is opvallend omdat zij juist bekend staat om haar service en kwaliteit. Terwijl in de missie de nadruk wordt gelegd op betaalbaarheid.

Organisaties die hun missie in 10 woorden beschrijven zijn de uitzondering. Hieronder 4 missies van 4 willekeurige organisaties die we in de praktijk tegen komen. Het valt op dat juist 'kleine' organisaties beschikken over een lange missie. Kleinere organisaties vinden het blijkbaar lastig om het bestaansrecht en identiteit kort en krachtig te formuleren. Een leuke oefening is om voor de vier organisaties hieronder een korter en bondiger missie op te stellen. Bijvoorbeeld een betere missie voor de Kamer van Koophandel zou wellicht zijn: 'Ondersteunt Ondernemers bij het Ondernemen'.

Overigens is het zo dat veel organisaties helemaal geen missie hebben. Zo hebben Gamma en Heineken geen missie. Is dat een probleem? Het niet hebben van een (goede) missie is geen ramp. Maar wel een gemiste kans. Want met een goede missie kan een organisatie zichzelf in één keer goed neerzetten!

Missie of Missiestatement?

Het begrip mission statement wordt in het dagelijks spraakgebruik nog al eens verward met het begrip missie. Beide hebben te maken met de formulering van wat de organisatie wil bereiken en hoe zij zich aan de buitenwereld wil presenteren. Toch is er een verschil tussen beide begrippen.

• Missie; een missie is kort en krachtig. In de missie staat de identiteit en het onderscheidend vermogen van de organisatie centraal. De missie appelleert aan het gevoel van medewerkers en klanten waar de organisatie voor staat. En waarmee zij zichzelf willen identificeren.

• Missiestatement; als een missie wordt vastgelegd in een formele verklaring dan is sprake van een mission statement. De mission statement heeft veelal meer een analytisch karakter. En gaat in op de markt, de concurrentie en de ambities van de eigen organisatie. Een mission statement appelleert daarmee niet aan het gevoel van zingevendheid van medewerkers. 

Omdat een missiestatement elementen in zich heeft die ook in de visie en strategie terugkomen én omdat de missiestatement geen zingevende dimensie heeft zoals een missie dat wel heeft wordt de mission statement hier verder buiten beschouwing gelaten. 

Ad 2   Visie

In een missie geef je aan waarvoor je staat. En wat de toegevoegde waarde is van de organisatie voor je doelgroep. De visie geeft de lange termijn ambitie van de organisatie weer. Een visie creëert een gezamenlijk toekomstbeeld die ambitieus is en waar de organisatie in gelooft. Een visie inspireert en geeft richting aan de organisatie. Ook hier geldt; hoe korter hoe beter. Om het toekomstbeeld te schetsen moet je de volgende vragen beantwoorden:

• Welke macro-economische ontwikkelingen gaan zich voordoen?
• Hoe ziet de toekomst van de bedrijfstak eruit?
• Wat zijn de ontwikkelingen bij de doelgroepen die we bedienen?
• Wat zijn de grootste kansen en bedreigingen in de bedrijfstak?
• Blijft de toegevoegde waarde van de organisatie hetzelfde?
• Moet er nieuwe kerncompetenties ontwikkeld worden?
• Welke lange termijn ambitie heeft de organisatie?

Een visie is dus meer dan een lange termijn doel. Een visie is een visioen of droom van waar de organisatie in de toekomst wil staan. En de vraag of een visie goed is of niet is simpel te beantwoorden. Als de visie energie geeft (mensen geloven erin en handelen er na) en richtinggevend is dan is er sprake van een goede visie. Enkele aandachtspunten bij het opstellen van een visie zijn:

• de visie is toekomstgericht
• de visie is betekenisvol en onderscheidend
• de visie is kort maar krachtig
• de visie is opgesteld in Jip en Janneke taal
• de visie is creatief (spelen met woorden)
• de visie geeft energie

In de praktijk blijkt het lastiger om een goede visie dan een goede missie te formuleren. Hieronder staan een aantal visies van organisaties opgenomen. Waarbij wat mij betreft alleen de visies van Lego en Microsoft aansprekend zijn. Zij het dat de visie van deze organisaties verdacht veel op een missie lijken. De visie van Grolsch daarentegen is heel erg concreet. En in de visies van de ANWB en Philips worden de ambities van een deadline voorzien. De visie van de ANWB en Philips zijn echter dermate lang dat deze verre van aansprekend zijn.

Er zijn organisaties die zonder een missie en visie toch successen behalen. Toch is het zo dat de meest succesvolle organisaties vaak wel over een missie en visie beschikken. Een missie en visie die inspirerend is, die doelen stelt maar die vooral mensen en belanghebbenden bindt en richting geven. Twee klassieke voorbeelden zijn die van Microsoft (op elke computer op elk bureau wordt met Microsoftware gewerkt) en de NASA (binnen 10 jaar zet Amerika de eerste man op de maan).

Ad 3   Strategie = Marktpositionering

Vaak wordt met strategie bedoeld het positioneren van de organisatie in de markt. Terwijl strategie soms ook wordt uitgelegd als een strategisch plan om de doelen te halen. Hier wordt strategie als marktpositionering verder uitgewerkt. De strategie van de organisatie, de manier waarop een organisatie zich onderscheidt van andere marktpartijen, is veruit het belangrijkste sturingsinstrument van een organisatie. Alle andere onderdelen van de organisatie (processen, financiën en systemen) moeten daarop zijn afgestemd. Er bestaat veel literatuur over 'strategie'. Om hier structuur in aan te brengen is voor de volgende onderverdeling gekozen:

• Strategie Quotes; op deze pagina worden 25 uitspraken gedaan van bekende en minder bekende leiders en theoretici. Hiermee ontstaat een snel een beeld wat een strategie precies is, de verschillende interpretaties van wat een strategie precies is en wat het belang van een strategie is.

• De theorie; op deze pagina wordt een samenvatting gegeven van theoretische beschouwingen over het begrip strategie. Zo komen de 5P's van Mintzberg aan bod en worden de 10 strategiescholen die Mintzberg onderscheid toegelicht. En wordt duidelijk wat een strategie nu precies is.

• Strategieontwikkelmodel; op deze pagina wordt een overkoepelend strategiemodel geïntroduceerd waarin duidelijk wordt welke stappen je moet nemen om tot een goede strategie te komen. Begrippen als marktanalyse, organisatieanalyse, productportfolio, strategische opties, impactanalyse, haalbaarheid en marktpositie staan daarbij centraal.

• 30 Strategiemodellen; op deze pagina worden de 30 belangrijkste strategiemodellen uitgewerkt. Modellen als het SWOT-model, de BCG-matrix, het Vijfkrachtenmodel van Porter, de kerncompetenties van Hamel en Prahalad en de groeistrategieën van Ansoff staat daarbij centraal. Duidelijk wordt dat een goede analyse van de markt en van de eigen organisatie bepalend is voor een goede marktpositionering.

Kostenleiderschap versus Differentiatie

Grofweg zijn er twee strategieën die een (commerciële) organisatie kan kiezen om zichzelf te positioneren. Die van de kostenleiderschap en de die van de productdifferentiatie. De keuze voor een van de twee heeft grote consequenties voor de organisatie. Een organisatie die zich positioneert op basis van kostenleiderschap is fundamenteel anders dan een organisatie die zich onderscheidt op basis van differentiatie (zie tabel).

Sommige theoretici geven aan dat een organisatie moet kiezen tussen één van deze twee strategieën. Doet de organisatie dat niet dat blijft de organisatie 'Stuck in the Middle'. En zal het de middelmaat nooit ontstijgen met alle gevolgen van dien. Enkele strategiemodellen die ingaan op verschillende vormen van positionering zijn:

Voorbeelden Strategie

Voor het succes van een organisatie is het dus zaak om een strategische keuze te maken. Op basis van marktonderzoek en een organisatieanalyse wordt bepaald hoe het onderscheidend vermogen van de organisatie ten gelde wordt gemaakt. In onderstaande tabel wordt duidelijk hoe organisaties hun strategie formuleren.

Zo wordt duidelijk dat Ikea zich onderscheidt door mooi vorm gegeven woonartikelen tegen een betaalbare prijs aan te bieden. En het onderscheidende van het strategisch kader van Grolsch is dat zij duidelijk aangeven dat zij zich uitsluitend richten op het premium segment. En dat zij uitsluitend een bierbrouwer zijn. Dat laat geen (strategische) ruimte voor het produceren van borrelnoten of partytenten. Ook Microsoft geeft in haar strategie duidelijk aan wat de kernactiviteiten zijn. De strategieën van de Praxis en Albert Heijn zijn minder richtinggevend en onderscheidend. Deze strategieën kunnen ook op concurrenten als de Gamma en de Jumbo van toepassing zijn.

Ad 4   Doelen

Nu duidelijk is waarvoor de organisatie staat (missie), welke lange termijn ambitie de organisatie heeft (visie) en de organisatie heeft bepaald hoe zij zich in de markt wil positioneren (strategie) is het toekomstbeeld geschetst. En hoewel een missie, visie en strategie richtinggevend zijn voor de organisatie zijn deze nog te vaag om daadwerkelijk op te sturen. Om het geschetste toekomstbeeld te realiseren zijn concrete doelen nodig. Alleen dan komt de organisatie in beweging.

• Strategic gap; het geschetste toekomstbeeld komt vrijwel nooit overeen met de huidige situatie van de organisatie. Het verschil tussen de huidige situatie (IST) en de gewenste toekomstbeeld (SOLL) noemen we strategic gap. Een gat dat de komende jaren gedicht moet worden.

• Uitstippelen toekomstbeeld; het toekomstbeeld zoals verwoord in de visie kent een tijdshorizon van ongeveer 5 jaar. Om het toekomstbeeld op een gestructureerde manier te bereiken worden mijlpalen gedefinieerd. Met behulp van deze mijlpalen, ook wel doelen genoemd, wordt de weg naar het toekomstbeeld uitgestippeld. Waarbij het eerste doel steeds het belangrijkste ijkpunt is waartoe de organisatie zich beweegt.

SMART Doelen

Doelen worden vaak geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om uw organisatie met succes richting te geven moet u zoveel mogelijk SMART doelen stellen. Door een doel SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van het doel terecht komt. SMART staat voor:

Specifiek;

omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden.

Meetbaar;

een doel moet meetbaar zijn. Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen.

Acceptabel;

zijn de pi’s in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? De organisatie moet het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet.

Realistisch;

is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen.

Tijdgebonden;

wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn.

Verwar doelen overigens niet met doelstellingen. Daar waar doelen worden gebruikt om lange termijn visie te concretiseren in mijlpalen zo worden doelstellingen gehanteerd om jaardoelen , in bijvoorbeeld een jaarplan, te operationaliseren.

Ad 5   Strategisch Plan

Strategisch plannen is een vorm van plannen dat ervoor zorgt dat alle organisatieonderdelen (van hoog naar laag) bijdragen aan de strategie en doelen van de organisatie. Dit door op een gestructureerde wijze de missie, visie en doelstellingen van de organisatie te concretiseren in organisatieplannen.

• Missie / Visie / Doelstellingen; de missie en visie geven het bestaansrecht en de ambitie van de organisatie weer. Op basis van marktonderzoek en het onderscheidend vermogen van de organisatie wordt een beeld gecreëerd waar de organisatie in de toekomst wil staan. Met behulp van doelen worden de missie en visie in meetbare resultaten geconcretiseerd. Een doel zou kunnen zijn om het marktaandeel binnen 5 jaar te verhogen van 7% naar 12%. De missie, visie en doelen vormen daarmee het strategisch kader dat leidend is voor het handelen van de organisatie.

• Strategisch plan; het strategisch plan beschrijft het ‘HOE’. Hoé gaat de organisatie de visie en doelstellingen realiseren? Het strategisch plan geeft aan welke stappen moeten worden gezet om de doelen te realiseren. Het Strategisch plan is daarmee eigenlijk hét actieplan van de organisatie. Het strategisch plan is een plan dat (als het goed is) kader stellend is voor de acties en activiteiten van de gehele organisatie en haar afdelingen. Een strategisch plan heeft (afhankelijk van de branche) een horizon van 3 tot 7 jaar.

• Marketingplan; op basis van het strategisch plan wordt het marketingplan opgesteld. In het marketingplan worden de strategische doelen verder geconcretiseerd zodat duidelijk wordt hoe de organisatie de markt gaat benaderen. De marketingmix (product, prijs, promotie en plaats) wordt in het plan uitgewerkt. Zo wordt o.a. duidelijk of er producten aan de productportfolio worden toegevoegd, hoe de prijsontwikkeling van de producten eruit ziet en hoe groot de verwachte verkopen zijn.

• Afdelingsplannen; op basis van het strategisch- en het marketingplan maken de afdelingen jaarlijks hun eigen jaarplan. In het productieplan wordt duidelijk hoeveel producten er geproduceerd moeten worden, welke investeringen hiervoor gedaan moeten worden en welke efficiencymaatregelen zij willen doorvoeren om goedkoper te produceren. In het R&D-plan zijn acties geformuleerd voor productontwikkeling en kwaliteitsverbetering die passen binnen de doelstellingen het strategisch- en/of marketingplan.

Strategisch plannen is een sterk instrument voor een organisatie om alle neuzen dezelfde kant op te laten wijzen. Nadeel van strategisch plannen is dat de omgeving soms al weer verandert voordat de inkt goed en wel droog is. In dat geval kan strategisch plannen een vertragende factor zijn op snel op deze veranderingen in te spelen. Strategisch plannen hoort daarmee tot een traditionele vorm van veranderen. Meer moderne vormen van verandering vind je op de pagina verandermanagement.