Aantrekkelijkheid Productgroepen

Organisaties beschikken over meerdere diensten en producten en zijn vaak op meerdere markten actief. De portfolio van een organisatie is de optelsom van alle productgroepen waarover een organisatie beschikt. De portfolioanalyse geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen. Op basis van een portfolioanalyse kan besloten worden om producten af te stoten, nieuwe producten te introduceren of met bestaande producten nieuwe markten aan te boren. Er zijn verschillende (strategie)modellen die je inzicht geven in de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen:

A   Productlevenscyclus

B   Marktafbakening

C   Gezonde Portfoliomix

D   Winstgevendheid van Productgroepen

Daarmee is de portfolio analyse naast de omgevingsanalyse en de interne organisatieanalyse een belangrijke bouwsteen in de SWOT-analyse. Op basis waarvan je een strategie opstelt. Overigens kun je een portfolioanalyse uitvoeren ten behoeve van marketingactiviteiten. Of om te bepalen of inkomende en uitgaande kasstromen op korte en lange termijn in evenwicht zijn.

A   Productlevenscyclus (PLC)

De Productlevenscyclus (PLC) behoort tot de meest bekende en gebruikte strategiemodellen. De productlevenscyclus is een cyclus die een product doorloopt op het moment dat een product op de markt komt. Met behulp van de Productlevenscyclus bepaal je in welke fase de producten van het bedrijf zitten. De productlevenscyclus houdt in dat elk product een fase van ontwikkeling, introductie, groei, volwassenheid en neergang doormaakt. Elke fase heeft haar eigen kenmerken en kent daarom een eigen (marketing)strategie. De Productlevenscyclus zet daarom de verschillende fasen af tegen het aantal verkopen per fase.

1. Ontwikkelfase; de eerste fase richt zich op de productontwikkeling. In het oorspronkelijke model van de PLC is deze fase niet opgenomen. Hier wordt de ontwikkelfase wel opgenomen omdat deze fase net als de andere fases specifieke kenmerken heeft waar de (product)strategie op moet worden afgestemd. In deze fase bestaat het product nog niet op de markt en zal onderzoek naar de wensen van de klant centraal staan in de marketingstrategie. Deze fase gaat gepaard met hoge investeringen zonder dat daar inkomsten tegenover staan. Deze investering moeten afgewogen worden tegen verwachte inkomsten en andere mogelijke investeringen.

2.  Introductiefase; deze fase start als een nieuw product op de markt wordt geïntroduceerd. Het aantal verkopen is nog beperkt en er is nog geen sprake van concurrentie. Er moeten grote investeringen worden gedaan in promotie om het nieuwe product onder de aandacht te brengen. Het verlies dat in deze fase wordt gemaakt op het product wordt ook als investering gezien die in de groei- en volwassenheidsfase terugverdiend moet worden.

3. Groeifase; als het nieuwe product aanslaat gaat het product van de introductie- naar de groeifase. Als 'first mover' is het doel om het tijdelijk concurrentievoordeel maximaal ten gelde te maken. De concurrentie zit echter niet stil en zal een soortgelijk product in de markt zetten. De marketingstrategie is in deze fase erop gericht om zoveel mogelijk groei te genereren en je te onderscheiden van de concurrentie. Doel in deze fase is om de investeringen die in de ontwikkel- en introductiefase zijn gemaakt terug te verdienen en het marktaandeel te vergroten.

4. Volwassenheidsfase; wanneer de groei in verkopen stopt gaat het product over van de groeifase naar de volwassenheidsfase. In de volwassenheidsfase van een product moet de winst gemaximaliseerd worden. De focus ligt op het beheersen van de kosten. De marketingstrategie is gericht op promotie en prijsverlagingen. In deze fase wordt ook gekeken of met innovaties de overgang van het product naar de neergangsfase uitgesteld kan worden. Winst die in de volwassenheidsfase wordt gerealiseerd wordt veelal in ontwikkeling van nieuwe producten geïnvesteerd. Waardoor de cyclus weer opnieuw kan beginnen.

5. Neergangsfase; als de markt verzadigd is dan zullen de verkopen teruglopen. Zwakke concurrenten zullen het product uit hun portfolio halen. Sterke marktspelers zullen via promotieactiviteiten en lage prijzen zo lang mogelijk een positieve kasstroom willen genereren. Afhankelijk van de eigen positie ga je dus desinvesteren of proberen zolang mogelijk winst te maken.

Voorbeeld Productlevenscyclus
Een elektronicaconcern wil een portfolioanalyse uitvoeren om de beperkte financiële middelen gerichter (meer winstgevend) in te kunnen zetten. Dit omdat de aandeelhouders niet tevreden zijn over het rendement. Als onderdeel van de portfolioanalyse stelt het elektronicaconcern een productlevenscyclus op van de eigen portfolio. Daartoe stelt het eerst de eigen productgroepen vast. Het elektronicaconcern beschikt over de volgende productgroepen:

• Telefonie
• Gaming
• Radio & Televisie
• Fotografie
• Computers

Na marktonderzoek blijken de productgroepen in de volgende stadia van hun levenscyclus te zitten. Gaming staat nog in de kinderschoenen, terwijl de productgroep Computers in de volwassenheidsfase zit. De productgroep Radio & Televisie zit in de neergangsfase. Als het elektronicaconcern haar omzet voor een groot deel haalt uit de Radio & Televisie dan heeft het concern een probleem. De verkopen nemen af en de verkoopprijzen staan onder druk. Met behulp van de productlevenscyclus kun je bepalen of er een balans zit in de portfolio qua nieuwe en oude productgroepen. 

Aandachtspunten Productlevenscyclus
De productlevenscyclus is een goed instrument om de productportfolio in kaart te brengen. En geeft belangrijke informatie om de (markt)strategie te kunnen bepalen. De productlevenscyclus wordt niet voor niets na 50 jaar nog steeds gebruikt. Toch is het goed om het gebruik van de productlevenscyclus te plaatsen in de context van de volgende aandachtspunten:

• Markt staat centraal; bij de productlevenscyclus gaat het niet over een product van een individueel bedrijf. Oftewel; de cyclus van het product zoals die zich in de markt voordoet is leidend. En niet de fase waar het product zich toevallig in de eigen organisatie bevindt. 

• Winstgevendheid; de productlevenscyclus stelt dat de hoogte van de verkoopaantallen de winstgevendheid van een product bepaald. Dit doet geen recht aan de praktijk. Een hoog marktaandeel leidt niet per definitie tot grote winsten. Door productdifferentiatie is het wel degelijk mogelijk om in een niche van een markt met een relatief klein marktaandeel winstgevend te zijn.

• Succesvolle producten; alleen succesvolle producten doorlopen de gehele productlevenscyclus. Producten die niet succesvol zijn vallen al in een eerdere fase af. Sterker nog; veel producten komen niet verder dan de ontwikkelfase. 

De conclusie is dan ook dat de productlevenscyclus een handig instrument is om je portfolio te analyseren en je marketingstrategie op af te stellen. Echter gebruik van de productlevenscyclus mag alleen in combinatie met andere modellen zoals de BCG-matrix of MaBa-model plaatsvinden.

B   Marktafbakening  →  Abell-model

Met behulp van het Business Domain Definition model, het zogenaamde Abell-model, brengt een onderneming de markt waarin zij opereert in kaart. Om vervolgens vast te stellen hoe het bedrijf met haar kerncompetenties inspeelt op de behoefte in de markt en welke doelgroepen het bedrijf daarmee bereikt.

• Afbakening; met het Abell-model wordt duidelijk op welk gedeelte van de markt het bedrijf zich richt (marktafbakening). Het Abell-model geeft antwoord op de vragen wie de afnemers zijn, in welke behoefte de onderneming voorziet en waarmee de organisatie zicht onderscheid van de concurrenten. Het Abell-model geeft handvatten hoe je het huidige concurrentievoordeel kunt behouden.

• Groeimodel; met het Abell-model kun je ook groeimogelijkheden in kaart brengen. Zo kun je bepalen of je met bestaande kerncompetenties in andere behoeften kunt voorzien en/of andere doelgroepen kunt bereiken. Of dat je juist nieuwe kerncompetenties moet ontwikkelen. Het Abell-model geeft dus concrete handvatten om een groeistrategie te ontwikkelen.

Het Abell-model is één van de weinige strategiemodellen die een interne analyse (analyse kerncompetenties) en een externe analyse (analyse van afnemers en behoeften) combineert. Het Abell-model maakt duidelijk dat een bedrijf alleen op nieuwe afnemers of behoeften kan inspelen als zij hiervoor over de juiste kerncompetenties (technologieën in de terminologie van Abell) beschikt of in staat is deze zichzelf eigen te maken.

Drie dimensies van Abell om je markt te definiëren
Abell stelt dat oudere strategiemodellen zoals de BCG-matrix en het FaBa-model niet volstaan. Omdat het volgens Abell niet mogelijk is om de eigen 'business' te definiëren aan de hand van twee dimensie, veelal uitgedrukt in product-markt combinaties. Abell stelt dat een derde dimensie in de vorm van kerncompetenties nodig is om een markt waarop een bedrijf actief is te definiëren / af te bakenen.

1. Afnemers (welke doelgroepen kent de markt?); de eerste dimensie betreft het in kaart brengen van de belangrijkste afnemers. Groepeer soortgelijke afnemers en plaats ze in de segmenten waarin de markt valt onder te verdelen. Door verschillende doelgroepen te onderscheiden kan je gerichter producten aanbieden. Een voorbeeld is een chocoladefabriek die luxe en duurzame chocola(atjes) produceert. Mogelijke segmenten zijn in dat geval:

• Snoepwinkels
• Delicatessenzaken
• Horeca
• Koffiehuizen
• Supermarkten

2. Behoeften (welke waarden ontleent de klant aan het product?): de tweede dimensie is het vaststellen van de behoeften waarin het bedrijf met haar producten voorziet. Welke waarde ontleent de afnemer aan het product? De chocoladefabriek voorziet met haar duurzame chocola in meerdere behoeften. Afnemers kunnen de volgende waarden aan een chocola ontlenen:

• Het stilt de lekkere trek
• Het is fair trade
• Het is biologisch
• Het is een luxe
• Het is zoet
• Het is goedkoop

3. Technologieën (wat zijn onze kerncompetenties?); de derde dimensie geeft aan hoe een bedrijf voldoet aan de klantbehoefte van de afnemer (en de markt). Abell spreekt in dit geval van de technologieën die het bedrijf gebruikt. Maar hij heeft het in feite over de kerncompetenties van het bedrijf. Competenties van de chocoladefabriek kunnen zijn:

• Marketing; om de duurzaamheid en exclusiviteit van de chocola te benadrukken en een dito imago te creëren;
• R&D-afdeling; die telkens weer op zoek gaat naar de juiste smaak en nieuwe soorten chocola ontwikkeld;
• Inkoopafdeling; die gebruik van duurzame chocola garandeert.

Als een bedrijf op meerdere markten actief is dan zal er per product(groep) een business domain moeten worden opgesteld.

De Kubus van Abell
De kracht van het Abell-model is dat door de drie dimensies op drie assen uit te zetten 'de markt' gevisualiseerd wordt. Iedere as/dimensie is ingevuld van meest (aan binnenzijde) naar minst waardevol (aan de buitenzijde). Een bedrijf ziet in één oogopslag wat de belangrijkste kerncompetenties zijn, in welke behoefte ze daarmee voorzien en welke doelgroepen het product daadwerkelijk afnemen. 

• Technologieën; van binnen naar buiten staan de belangrijkste kerncompetenties. Zodat direct duidelijk wordt waar het onderscheidend vermogen / concurrentievoordeel van het bedrijf zit. In het voorbeeld van de chocoladefabriek blijkt dat zij  met name erg sterk zijn in productontwikkeling en de inkoop van grondstoffen.

• Behoeften; van binnen naar buiten staan de belangrijkste behoeften waarin het product van het bedrijf voorziet. In het voorbeeld van de chocoladefabriek verbaast het natuurlijk niet dat gezien de kerncompetenties het bedrijf vooral inspeelt op de behoefte van luxe, duurzaamheid en biologisch eten. 

• Afnemers; van binnen naar buiten staan de belangrijkste doelgroepen die het bedrijf  bediend. In het voorbeeld van de chocoladefabriek is het logisch dat gezien de behoefte waarin zij voorzien de afnemers vooral delicatessenzaken en snoepwinkels zijn. En dat de chocoladefabriek 'te duur' is voor een gemiddelde supermarkt die het moet hebben van omloopsnelheid. Die valt dan ook buiten het bereik (zie rode arcering) van doelgroepen voor de chocoladefabriek.

De kubus geeft aan met welke kerncompetenties (technologieën) op welke behoeften wordt ingespeeld en welke doelgroepen in de markt bediend worden. In het voorbeeld van de chocoladefabriek blijkt dat de chocoladefabriek een strategie van productinnovatie heeft gevoerd. Hierdoor heeft zij zichzelf in een niche van de chocolademarkt gepositioneerd. Waar de rendementen over het algemeen redelijk hoog zijn.

Abell-model als Groeimodel
Met het Abell-model kan een bedrijf dus haar markt definiëren. Een bedrijf kan het Abell-model ook gebruiken om een groeistrategie formuleren. Door één of meerdere dimensies op de assen te verbreden (we willen immers groeien) ontstaan verschillende groeimogelijkheden. Omdat er drie dimensies zijn ontstaan er 9 mogelijke Product-Markt-Technologie (PMT-) combinaties om te groeien. Hieronder worden een paar PMT-combinaties toegelicht:

• Nieuwe afnemers met bestaande technologieën en behoeften, dit is de meest veilige groeistrategie. Met relatief kleine investeringen wordt de omzet vergroot. De vraag is natuurlijk waarom deze actie al niet eerder is ondernomen. In het voorbeeld  van de chocoladefabriek gaat de chocoladefabriek bijvoorbeeld ook aan vliegtuigmaatschappijen leveren.

• Nieuwe technologieën voor bestaande afnemers en behoeften; door productinnovatie wordt beter voorzien in  behoeften wat leidt tot grote omzet. Of door nog gerichtere marketing worden meer afnemers bereikt.

• Nieuwe technologieën, behoeften en afnemers; deze strategie is de meest risicovolle groeistrategie met in potentie het grootste rendement. Risicovol omdat nieuwe kerncompetenties moeten worden ontwikkeld. Aantrekkelijk omdat totaal nieuwe afnemersgroepen bereikt kunnen worden. In het voorbeeld van de chocoladefabriek zou deze strategie kunnen zijn dat de fabriek door te focussen op een efficiënt productieproces (technologieën) goedkoper chocola kan gaan aanbieden (behoefte) zodat supermarkten de luxe chocola ook gaan verkopen (afnemers).

Aandachtspunten Abell-model
Net als alle andere managementmodellen is het Abell-model een sterke vereenvoudiging van de werkelijkheid. Desalniettemin ben ik van mening dat een bedrijf met dit model haar eigen markt (business domain) goed in kaart kan brengen. Om de strategie van je bedrijf hierop af te stemmen gaat echter twee stappen te ver. Het model kent namelijk ook nogal wat beperkingen:

• Productlevenscyclus; het Abell-model laat de fase waarin een product zich bevindt in haar geheel buiten beschouwing. Het maakt nogal uit of een product zich in de groeifase bevindt (product is onlangs op de markt geïntroduceerd) of al over haar 'houdbaarheidsdatum' heen is.

• Marktaantrekkelijkheid; het Abell-model houdt verder geen rekening met de potentiële winstgevendheid van een markt. De intensiteit van de concurrentie bepaalt in grote mate de aantrekkelijkheid/winstgevendheid van een markt.

• Distributieanalyse; het Abell-model kijkt ook niet naar de distributiefunctie van de producten. Terwijl ook met de distributiefunctie wel degelijk concurrentievoordeel gerealiseerd kan worden.

De conclusie is dan ook dat het Abell-model een goed instrument is om een portfolioanalyse mee uit te voeren voor een onderneming. Maar dat alleen op basis van de combinatie met andere strategiemodellen strategische keuzen gemaakt kunnen worden.

C   Gezonde Portfoliomix  →  BCG-matrix

De BCG-matrix van de Boston Consulting Group is één van de bekende en meest gebruikte strategiemodellen om de productportfolio te beoordelen. Met de BCG-matrix bepaal je de waarde van de verschillende productgroepen van de organisatie. Met deze zogenaamde portfolio-analyse wordt duidelijk of een organisatie over een gezonde mix van producten beschikt. Daarmee vormen de uitkomsten van de BCG-matrix belangrijke input voor de lange termijn strategie van de organisatie. In de BCG-matrix worden productgroepen beoordeeld op de factoren marktaandeel en marktgroei. Daarmee onderscheid de BCG-matrix vier kwadranten. Per productgroep (of bedrijfseenheid) bepaal je op basis van het marktaandeel en de verwachte marktgroei in welk kwadrant de verschillende productgroepen geplaatst moeten worden. Elk kwadrant heeft haar eigen kenmerken en draagt op een bepaalde manier bij aan de continuïteit van de organisatie (of juist niet..). De BCG-matrix onderscheidt de volgende 4 kwadranten:

1. Cash Cow; dit betreft producten waarvan het marktaandeel hoog is. Maar waar de markt niet of nauwelijks meer verder groeit. Deze producten worden Cash Cows genoemd. De BCG-matrix veronderstelt nu dat door het hoge aandeel de winstgevendheid ook hoog is. Terwijl de investeringen al zijn gedaan. Deze producten genereren een hoge positieve kasstroom. Waarmee de organisatie in andere producten kan investeren. Met de Cash Cows moeten dus investeringen worden gedaan om toekomstige kasstromen veilig te stellen. De strategie voor deze producten is, in termen van de Cash Cow, het maximaal uitmelken van de kasstromen.

2. Star; producten die als 'Star' worden bestempeld zijn producten waarvan het marktaandeel hoog is in een markt die nog sterk groeit. De BCG-matrix veronderstelt dat de producten sterk winstgevend zijn omdat de vraag naar deze producten nog steeds stijgt. Om de toekomstige kasstromen veilig te stellen zal geïnvesteerd moeten worden om het marktaandeel te behouden. Het gaat hierbij om zowel investeringen in productiefaciliteiten als in innovatie van het product. Met als doel om van het kwadrant 'Star' naar het kwadrant 'Cash Cow' te komen. 

3. Question Mark; deze producten uit het productenportfolio hebben een relatief klein marktaandeel in een markt die sterk aan het groeien is. De producten maken (nog) verlies. Om deze producten winstgevend te maken moeten er grote investeringen gedaan worden in marketing en productiefaciliteiten. De grote vraag bij deze producten is of deze producten, dankzij deze hoge investeringen, inderdaad een 'Star' worden met een goede winstgevendheid. Of dat de investeringen niet tot een groter marktaandeel leiden. Waardoor de productgroep een 'Dog' wordt. Strategie bij deze producten is om op basis van markt- en concurrentieanalyse een keuze durven te maken om te investeren (of juist niet)!

4. Dog; producten worden 'Dog' genoemd als het bedrijf een klein marktaandeel heeft en de markt niet of nauwelijks meer groeit. De BCG-matrix stelt dat een kleine speler op een markt niet of nauwelijks winstgevend kan zijn. De strategie van Dog-producten is volgens de BCG-matrix dan ook eenvoudig. Afstoten!

Balans in de Productportfolio!
In de portfolio van producten moet een balans zitten om de continuïteit van de organisatie te garanderen. Alleen maar Cash Cows klinkt aantrekkelijk. Maat dat is korte termijn denken. Immers continuïteit heeft ook betrekking op de lange termijn. Een organisatie moet daarom in haar portfolio ook over een aantal 'Stars' beschikken. Deze stellen de winst in de toekomst veilig. Maar voordat een product een Star wordt komt deze veelal eerst in de 'Question Mark' fase. Dus ook deze moeten onderdeel uitmaken van de portfolio. Maar deze Question Mark producten zijn risicovol omdat er hoge investeringen moeten worden gedaan om er een Star van te maken. Een gezonde product portfolio bestaat dan ook een combinatie van Cash Cows, Stars en Question Marks. Een portfolio bevat idealiter geen Dogs. 

Voorbeeld BCG-matrix
Een elektronicaconcern wil een portfolioanalyse uitvoeren om de beperkte financiële middelen gerichter (meer winstgevend) in te kunnen zetten. Dit omdat de aandeelhouders niet tevreden zijn over het rendement. Hiertoe zet het elektronicaconcern de volgende stappen:

1. Identificeer productgroepen; een portfolioanalyse start altijd met het in kaart brengen van de verschillende productgroepen. Je kunt overigens ook een portfolio analyse uitvoeren op basis van businessunits (die weer bestaan uit combinatie van productgroepen...). Het elektronicaconcern onderscheidt de volgende productgroepen / businessunits:

• Telefonie
• Fotografie
• Computers
• Gaming
• Radio en Televisie 

2. Bepaal het Marktaandeel en de Marktgroei; om een productgroep (of businessunit) te kunnen plotten in de BCG Matrix moet het elektronicaconcern de marktaandelen en marktgroei van de verschillende productgroepen vaststellen. Dit doe je met een normering van 1 tot en met 5. Bij een zeer klein marktaandeel scoort een productgroep een 1. De score op marktaandeel en marktgroei bepaalt samen de aantrekkelijkheid van de productgroep voor de portfolio van het concern. In het voorbeeld is de conclusie dat de marktaantrekkelijkheid van gaming en telefonie met respectievelijk een totaal score van 3,95 en 3,85 aanzienlijk hoger zijn dan die voor Fotografie en Radio & Televisie.

3. Stel de BCG-matrix op!; nadat de productgroepen van het elektronicaconcern zijn gescoord op marktaandeel en marktgroei kan de matrix ingevuld worden. Dan wordt direct duidelijk welke productgroepen aantrekkelijk zijn voor het concern om in de portfolio te behouden (of uit te breiden) en welke niet. Het moge duidelijk zijn dat de productgroepen rechtsboven in de matrix voor het elektronicaconcern aantrekkelijk zijn om in de portfolio te hebben. Dit geldt met name voor de productgroep telefonie en in iets mindere mate voor de productgroep gaming. Waarbij de grote van de cirkel de relatieve grote van de omzet van de betreffende productgroep weer geeft.

4. Bepaal de Strategie!; op basis van de McKinsey matrix kun je dus een portfolioanalyse uitvoeren ten behoeve van de strategie van de organisatie. De McKinsey matrix wordt ook gebruikt om de marketingstrategie van de afzonderlijke productgroepen te bepalen. 

• Organisatiestrategie; de McKinsey matrix maakt direct duidelijk waarom het elektronicaconcern een laag rendement kent. De relatief grootste productgroep Radio & Televisie opereert in een onaantrekkelijke markt. Waarbij ook nog eens de concurrentiekracht van de organisatie te wensen over laat. Strategie van de organisatie zal zijn om de productgroepen Radio & Televisie en Computing af te stoten en de beschikbare middelen in productgroep Telefonie (en in selectieve mate in fotografie en gaming) te investeren. 
• Marketingstrategie; nadat de organisatiestrategie is vastgesteld is dus ook duidelijk hoe de verschillende productgroepen aan de continuïteit van de organisatie bijdragen. De marketingstrategie van de productgroepen moet hierop worden afgestemd. Zo zal de strategie voor de productgroep Radio & Televisie zijn gericht op maximale verkoop van producten door bijvoorbeeld prijsverlagingen en promotieactiviteiten.

Beperkingen BCG-matrix
De BCG-matrix is een goed instrument om de productportfolio in kaart te brengen. En geeft belangrijke informatie om de strategie te kunnen bepalen. De BCG-matrix wordt niet voor niets na 50 jaar nog steeds gebruikt. Desalniettemin kent de BCG-matrix een paar fundamentele beperkingen:

• Marktaandeel; de BCG matrix stelt dat de hoogte van het marktaandeel de winstgevendheid van een product bepaald. Dit doet geen recht aan de praktijk. Een hoog marktaandeel leidt niet per definitie tot grote winsten. En door productdifferentiatie is het wel degelijk mogelijk om in een niche van een markt met een relatief klein marktaandeel winstgevend te zijn.

• Statistisch model; de BCG-matrix beschouwt de omgeving min of meer als gegeven. De concurrentie zit echter ook niet stil. Het laat bijvoorbeeld niet zien dat de concurrentie een steeds groter marktaandeel opeist. Of dat een markt ineens een stuk kleiner wordt of helemaal komt te vervallen. Zoals bijvoorbeeld met de vaste telefonie het geval is. 

• Samenhang producten; sommige producten (of productgroepen) kennen een afhankelijkheid naar elkaar. Het is daarom goed mogelijk dat je een product die als Dog is bestempeld toch moet aanhouden. Omdat bijvoorbeeld een ander product (een Cash Cow) van dit product afhankelijk is. 

• Andere marktfactoren; marktaandeel en groei van de markt zijn slechts twee factoren die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen. Andere factoren zijn macro-economische ontwikkelingen, de macht van leveranciers en de intensiteit van de concurrentie op de markt.

D   Winstgevendheid van Productgroepen  →  MaBa-model

De portfolioanalyse geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen. De McKinsey matrix is in Nederland beter bekend als het MaBa-model. Waarbij MaBa staat voor Market Attractiveness, Business Position Assessment. Deze naam verwijst naar de twee assen van de McKinsey matrix. Volgens de McKinsey matrix is de aantrekkelijkheid van een product (in een portfolio) afhankelijk van de marktaantrekkelijkheid van het product en de concurrentiekracht van de organisatie. Op zowel marktaantrekkelijkheid als concurrentiekracht kun je scoren met zwak, gemiddeld en hoog. Daardoor ontstaan 9 cellen die iets zeggen over de aantrekkelijkheid van het product. Waarbij ieder cel een eigen (marketing)strategie kent. 

• Investeren; bij een (gemiddeld) sterke marktaantrekkelijkheid en een (gemiddeld) sterke concurrentiekracht is de aantrekkelijkheid van de betreffende productgroep groot. De meest logische strategie voor deze productgroep is dan ook om te investeren. Waarbij je bij een gemiddelde concurrentiekracht investeert om sterker te worden in een aantrekkelijker markt. Terwijl je bij een gemiddelde marktaantrekkelijkheid en een hoge concurrentiekracht juist gerichter gaat investeren in de markt. 

• Selectief investeren; wanneer de marktaantrekkelijkheid hoog is maar de concurrentiekracht klein dan is de strategie om selectief te investeren om bijvoorbeeld in een niche toch nog van de aantrekkelijkheid van de markt te profiteren. Bij een lage marktaantrekkelijkheid maar met een goede concurrentiepositie is de strategie gericht op het maximaal uitmelken van de winst. 

• Desinvesteren; bij een (gemiddeld) lage marktaantrekkelijkheid en een (gemiddeld) lage concurrentiekracht is de aantrekkelijkheid van de betreffende productgroep klein. De meest logische strategie is dan ook om het product af te stoten (uit de portfolio te halen). Waarbij je bij een gemiddelde concurrentiekracht in een laag aantrekkelijke markt nog eerst probeert de markt maximaal uit te melken.

Voorbeeld McKinsey matrix / MaBa-model
Een elektronicaconcern wil een portfolioanalyse uitvoeren om de beperkte financiële middelen gerichter (meer winstgevend) in te kunnen zetten. Dit omdat de aandeelhouders niet tevreden zijn over het rendement. Hiertoe zet het elektronicaconcern de volgende stappen:

1. Identificeer productgroepen; elke portfolioanalyse start met het in kaart brengen van de verschillende productgroepen. Je kunt overigens ook een portfolio analyse uitvoeren op basis van businessunits (die weer bestaan uit een combinatie van productgroepen). Het elektronicaconcern onderscheidt de volgende productgroepen:

• Telefonie
• Fotografie
• Computers
• Gaming
• Radio en Televisie 

2. Bepaal factoren Marktaantrekkelijkheid; om een productgroep (of businessunit) te kunnen plotten in de McKinsey Matrix moeten eerst de factoren gekozen worden die voor die productiegroep de marktaantrekkelijkheid bepalen. Het elektronicaconcern stelt na onderzoek vast dat onderstaande factoren de marktaantrekkelijkheid van het product bepalen.

• Marktomvang
• Intensiteit concurrentie
• Marktgroei
• Winstgevendheid productgroep
• Fase levenscyclus 

3. Weeg de marktfactoren en scoor de productgroepen; het elektronicaconcern geeft nu aan elke factor een wegingsfactor. Dit doe je door elke marktfactor een weging mee te geven tussen de 0 en 1 (let wel op! De optelsom van de weging moet gelijk zijn aan 1). Om vervolgens per productgroep aan te geven, met behulp van een normering van 1 tot en met 5, wat de score is op de betreffende factor. Het totaal van de score geeft dan de marktaantrekkelijkheid van de betreffende productgroep aan met een score van tussen de 1 en 5. En is de conclusie in het voorbeeld dat de marktaantrekkelijkheid van gaming en telefonie met respectievelijk een totaal score van 3,95 en 3,85 aanzienlijk hoger zijn dan die voor Fotografie en Radio & Televisie.

4. Bepaal factoren Concurrentiekracht; nadat de marktaantrekkelijkheid van de productgroep is bepaald wordt de concurrentiekracht van de organisatie in relatie tot deze productgroep vastgesteld. Het elektronicaconcern komt tot de conclusie dat de concurrentiekracht voor de productgroepen wordt bepaald door de volgende factoren:

• Marktaandeel
• Imago
• Innovatiekracht
• Prijs-kwaliteitsverhouding
• Marketingkracht 

5. Weeg de concurrentiefactoren en scoor de productgroepen; omdat niet alle concurrentiefactoren even belangrijk zijn voor de concurrentiekracht van de organisatie geeft het elektronicaconcern aan elke factor een weging mee. Om vervolgens per productgroep aan te geven, met behulp van een normering van 1 tot en met 5, wat de score is op de betreffende factor. Het totaal van de score geeft dan de concurrentiekracht weer van de organisatie ten opzichte van de productgroep weer. En is de conclusie dat de concurrentiekracht van het elektronicaconcern op de markten voor telefonie en fotografie groot is. Terwijl dit voor de markt voor radio & televisie helemaal niet het geval is. 

6. Stel de McKinsey matrix op; Nadat de productgroepen van het elektronicaconcern zijn gescoord op marktaantrekkelijkheid en concurrentiekracht kan de matrix ingevuld worden. Dan wordt direct duidelijk welke productgroepen aantrekkelijk zijn voor het concern om in de portfolio te behouden (of uit te breiden) en welke niet. Het moge duidelijk zijn dat de productgroepen rechtsboven in de matrix voor het elektronicaconcern aantrekkelijk zijn om in de portfolio te hebben. Dit geldt met name voor de productgroep telefonie en in iets mindere mate voor de productgroep gaming. De grote van de cirkel geeft de grote omzet van de betreffende productgroep in vergelijking met de andere productgroepen weer.

7. Bepaal de Strategie; op basis van de McKinsey matrix kun je dus een portfolioanalyse uitvoeren ten behoeve van de strategie van de organisatie. De McKinsey matrix wordt ook gebruikt om de marketingstrategie van de afzonderlijke productgroepen te bepalen. 

• Organisatiestrategie; de McKinsey matrix maakt direct duidelijk waarom het elektronicaconcern een laag rendement kent. De relatief grootste productgroep Radio & Televisie opereert in een onaantrekkelijke markt. Waarbij ook nog eens de concurrentiekracht van de organisatie voor dit product te wensen over laat. De strategie van de organisatie zal zijn om de productgroepen radio & Televisie en Computing af te stoten en de beschikbare middelen in productgroep Telefonie (en in selectieve mate in fotografie en gaming) te investeren. 
• Marketingstrategie; nadat de organisatiestrategie is vastgesteld is dus ook duidelijk hoe de verschillende productgroepen aan de continuïteit van de organisatie bijdragen. De marketingstrategie van de productgroepen moet hierop worden afgestemd. Zo zal de strategie voor de productgroep Radio & Televisie zijn gericht op maximale verkoop van producten door bijvoorbeeld prijsverlagingen en promotieactiviteiten.

McKinsey matrix versus BCG matrix
Het McKinsey model wordt gezien als een verfijning/verbetering van de BCG-matrix. De BCG-matrix is nogal grof waardoor je bij gebruik van de BCG-matrix makkelijk op de verkeerde voet kan worden gezet. 

• Marktaantrekkelijkheid; in de BCG-matrix is de marktaantrekkelijkheid alleen afhankelijk van het marktaandeel en de verwachte marktgroei. Dit zegt echter nog lang niet alles over de winstgevendheid (en daarmee de aantrekkelijkheid) van een productgroep. Vandaar dat in de McKinsey-matrix meer factoren zijn opgenomen die de aantrekkelijkheid van een markt bepalen.

• Concurrentiekracht; in de BCG-matrix wordt niet stil gestaan bij de concurrentiekracht van de organisatie. Terwijl deze net zoals de marktaantrekkelijkheid mede bepalend is voor de aantrekkelijkheid van een bepaalde productgroep. In de McKinsey matrix is de concurrentiekracht expliciet onderdeel van de portfolioanalyse. 

• Matrix met 9 cellen; de BCG-matrix kent vier cellen met vier strategieën (Star; Cash Cow, Dog en Question Mark). Doordat in de McKinsey matrix sprake is van 9 cellen is meer differentiatie in strategie mogelijk. 

Conclusie Portfolioanalyse

Organisaties beschikken over meerdere diensten en producten en zijn vaak op meerdere markten actief. De portfolio van een organisatie is de optelsom van alle productgroepen waarover een organisatie beschikt. De portfolioanalyse geeft inzicht in de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen. Op basis van een portfolioanalyse kan besloten worden om producten af te stoten, nieuwe producten te introduceren of met bestaande producten nieuwe markten aan te boren. Als je de portfolioanalyse hebt afgerond dan moet je antwoord kunnen geven op de volgende vragen? 

1. Is het duidelijk op welke markten we opereren met onze producten?
2. Is het duidelijk in welke levensfase een productgroep zit op de afzetmarkt?
3. Is het duidelijk in welke levensfase een productgroep zit binnen de eigen organisatie?
4. Is er sprake van een gezonde mix van productgroepen om de continuïteit van de organisatie te borgen?
5. Is het duidelijk welke productgroepen in potentie tot grote inkomende kasstromen kunnen leiden?
6. Is het duidelijk in welke productgroepen je moet investeren, selectief investeren of desinvesteren? 

De uitkomsten van de portfolioanalyse vormen naast de uitkomsten van de omgevingsanalyse en de interne organisatieanalyse belangrijke input voor de SWOT-analyse. Om vervolgens daarvan je strategie op te baseren. Overigens kun je een portfolioanalyse uitvoeren ten behoeve van marketingactiviteiten. Of om te bepalen of inkomende en uitgaande kasstromen op korte en lange termijn in evenwicht zijn.