Uitgangspunten

PRINCE2 is dé marktstandaard voor besturing van projecten. Het biedt een integrale en samenhangende aanpak voor de besturing, beheersing, inrichting, fasering en verantwoording van projecten. PRINCE2 hanteert voor een goede projectbeheersing de volgende uitgangspunten:

• stuur op producten en niet op activiteiten,
• leg rollen en verantwoordelijkheden goed vast en 
• hanteer het principe van management by exception. 

PRINCE2 vertaalt haar uitgangspunten in de volgende 3 sturingsvariabelen (1) Processen, (2) Methoden & Technieken en (3) de Projectstructuur. Hieronder worden de drie sturingsvariabelen verder uitgewerkt.    

1  Processen

PRINCE2 hanteert een procesbenadering. Door het opsplitsen van het project in meerdere processen is het beter mogelijk sturing te geven aan een project. De in PRINCE2 gehanteerde procesbenadering onderscheidt 8 processen. Deze lopen vanaf het opstarten van een project tot en met het afsluiten ervan.  

1. Opstarten van een project; dit proces begint na de vraag of het idee om een project te beginnen. De beoogde projectmanager stelt een projectvoorstel op met daarin de rechtvaardiging van het project. Als de opdrachtgever instemt met het projectvoorstel gaan we naar fase 2. 
2. Initiëren van een project; in dit proces gaat het om het opstellen van het project initiatie document (PID) op basis van het geaccordeerde projectvoorstel. Daarin staan o.a. beschreven de business case, de producten die worden opgeleverd, de kwaliteitseisen waaraan deze producten moeten voldoen en de wijze waarop (hoe) het project beheerst wordt.
3. Aansturen van een project; binnen dit proces verleent een stuurgroep autorisatie voor de start van het project. Maar ook voor start en afsluiting van elke fase en voor de afsluiting van het project als geheel. De stuurgroep stelt tolerantiegrenzen vast, verleent advies en geeft richtlijnen aan de projectmanager.
4. Beheersen van een fase; het beheersen van een fase is het dagelijkse werk van de projectmanager. Daartoe behoren het bepalen van het uit te voeren werk, bewaken van de voortgang , nemen van correctieve maatregelen en het afhandelen van wijzigingsverzoeken.
5. Managen van productoplevering; dit proces bestaat uit de uitvoering van het werk door teamleiders of projectmedewerkers. PRINCE2 gaat hier niet verder op in omdat PRINCE 2 zicht vooral richt op de sturing en beheersing van het project. En dus niet op de activiteiten die daadwerkelijk uitgevoerd moeten worden. Dit is ook wel logisch omdat deze activiteiten per project sterk verschillen. 
6. Managen van faseovergangen; uit dit hoofdproces ontstaat informatie op beslismomenten; bij het einde van een fase of bij dreigende overschrijding van de afgesproken toleranties. De stuurgroep beslist of het project doorgaat of dat het gestopt zal worden.
7. Afsluiten van een project; dit proces bestaat uit een gestructureerd projecteinde, de acceptatie van het projectresultaat door de gebruikers en de overdracht van het projectresultaat aan de organisatie.
8. Opstellen van een plan; planning is het hoofdproces waarmee in andere PRINCE2-processen het globale projectplan en de gedetailleerde faseplannen worden opgesteld. 

2  Methoden & Technieken

Methoden & technieken zijn te beschouwen als de bouwstenen van het vakgebied projectmanagement. Hieronder zijn de belangrijkste Methoden &Technieken weergegeven die PRINCE2 voorschrijft:

• Product-based planning; verschaft inzicht in alle producten en deelproducten die het project gaat voortbrengen. Helderheid hierover is nodig om een goede overeenstemming te krijgen met alle projectbelanghebbenden. Bovendien is dit de basis voor het plannen van de benodigde activiteiten. Veelal wordt hiervoor de Work Breakdown Stucture gehanteerd. 
• Beheersingsinstrumenten; zoals voortgangs- en risicorapportages vormen de basis voor een goede projectbeheersing. Waarbij management by exception het uitgangspunt is.
• Planningen; laten het project gestructureerd verlopen, helpen het management vooruit te denken, maken het meten van de voortgang mogelijk en dienen als communicatie etc.. Elke planning heeft dezelfde structuur en omvat: de resultaten c.q. producten, de activiteiten, de afhankelijkheden, benodigde mensen, middelen en tijd, doorlooptijd, momenten van monitoring en control en de toleranties. De Gantt Chart is een vorm van planning die veel in projecten wordt gebruikt. 
• Business case; vormt de zakelijke rechtvaardiging van het project. Is dit een project waarin we willen investeren? De business case is ook het belangrijkste sturingsinstrument gedurende het project. Met enige regelmaat moet de afweging worden gemaakt of vervolg van het project gerechtvaardigd is.
• Risicomanagement; vormt een cyclisch proces dat ontwikkelingen in bestaande risico’s en bijbehorende maatregelen moet monitoren. Op de pagina risicomanagement wordt uitgebreid ingegaan op de implementatie van een risicomanagementsysteem.
• Kwaliteitsmanagement; omvat alle projectactiviteiten die nodig zijn om te komen tot het doen uitvoeren van een kwaliteitsplan, met als doel te voldoen aan de kwaliteitsverwachtingen van de klant.
• Configuratiemanagement; producten die het project voortbrengt worden zorgvuldig geregistreerd en beschermd. Het gaat hier bijvoorbeeld om het versiebeheer van ontwerpproducten. Dit om te voorkomen dat teams met verschillende versies werken. 
• Changemanagement; wordt ingericht om op gecontroleerde manier met wijzigingen op de oorspronkelijke opdracht om te gaan. Dit is nodig om ongemerkte uitbreiding van de opdracht (scopecreep) tegen te gaan. 

Op de pagina artikelen en samenvattingen worden een aantal sjablonen beschikbaar gesteld die bovenstaande methoden en technieken ondersteunen. Verder is daar ook een samenvatting van PRINCE2 beschikbaar. 

3  Projectstructuur

Gaat in op taken en verantwoordelijkheden van de partijen die onderdeel uitmaken van de projectstructuur. Waarbij er een scheiding bestaat tussen sturing en uitvoering van het project. De projectorganisatie bestaat dan ook uit een Stuurgroep (Project Board) en een Project Management Team (PMT). Waarbij de stuurgroep verantwoordelijk is voor de sturing en het PMT voor de uitvoering van het project. In de Stuurgroep komen de volgende rollen voor:

• De Business Executive; is de opdrachtgever van het project en de eigenaar van de business case. In het algemeen is dit de lijnmanager van de afdeling waar de verandering plaats vindt, maar bij vervanging van verouderde hardware kan dit ook de lijnmanager van de IT-afdeling zijn.
• De Senior User; geeft leiding aan de gebruikers die met de resultaten van het project moeten werken. Hij is daarom ook verantwoordelijk voor het ter beschikking stellen van gebruikers die geïnterviewd kunnen worden teneinde functionele specificaties op te stellen. De senoir user stelt ook gebruikers ter beschikking ten behoeve van gebruikerstest werkzaamheden.
• De Senior Supplier; is verantwoordelijk voor het vrijgeven van de resources die benodigd zijn om het project uit te voeren. Hiermee is hij verantwoordelijk voor de allocatie van de projectmedewerkers aan het project, de beschikbaarheid van een projectomgeving en eventuele benodigde hard- en software.

De Stuurgroep is geen democratisch orgaan. De Business Executive is de eindverantwoordelijke voor het project en is daarmee bevoegd om alle beslissingen te nemen. De Stuurgroep neemt de beslissing over het vrijgeven van budget voor een volgende fase van het project aan de hand van de bijgewerkte Business Case. Zij stellen daarbij ook vast wat de limieten qua doorlooptijd en investering zijn voor deze volgende fase. De Project Board komt dus bijeen bij het einde van een fase (End Stage Report), maar ook als een Exception Report wordt ingediend door de projectleider; dit wordt Management By Exception genoemd. Het Project Management Team (PMT) neemt alle beslissingen in het project zolang het project binnen de door het Stuurgroep gestelde limieten blijft. Het Project Management Team bestaat naast de leden van de Stuurgroep uit: 

• de projectmanager / projectleider; de projectleider maakt geen deel uit van de Stuurgroep. Een projectleider realiseert het project door het coördineren van en/of aansturen van projectmedewerkers. De taakinhoud van een projectleider is afhankelijk van de fase, waarin het project zich bevindt.
  • In de beginfase van een project bestaat de taak van een projectleider uit het leggen van contacten met de opdrachtgever(s) en de leveranciers van producten en/of diensten. De projectleider verkent in deze fase mogelijke oplossingen.
  • In de opstartfase is de projectleider hoofdzakelijk bezig met het optuigen van het projectteam en creëren van voldoende draagvlak voor het project.
  • Tijdens de uitvoering van het project is de projectleider vooral bezig met de uitvoering, het plannen en het beheersen van het project.
  • In de eind- of opleverfase is de projectleider bezig met afbouwen van het projectteam en het eventueel genereren van vervolgopdrachten.
• de Teamleiders; de teamleiders (of deelprojectleiders) bewaken de voortgang van de deelopdrachten die uit het project voortvloeien. Zo is de ene projectleider verantwoordelijk voor aanpassing van een productiestraat terwijl de andere projectleider verantwoordelijk is voor tijdig implementeren van de interactieve website.
• de Change Authority; de changemanager legt wijzigingen in de oorspronkelijke opdracht voor aan het PMT. Het PMT weegt het belang van de voorgestelde wijziging af tegen de impact (doorlooptijd, geld en kwaliteit) ervan.