Prestatiemeting

Wat is prestatiemeting?

Organisaties moeten presteren. In welke vorm dan ook. Organisaties zijn immers met een bepaald doel opgericht. Zo verwachten aandeelhouders dat bedrijven winst maken. Wordt van de politie verwacht dat ze de orde handhaven en misdrijven oplossen. Met behulp van prestatiemeting kunnen aandeelhouders, politici, managers en medewerkers monitoren in hoeverre de doelstellingen van de organisatie worden gerealiseerd. Het meten van prestaties vormt daarbij de basis voor elke vorm van prestatiemanagement. Het meten van prestaties draagt bij aan:

 
  1. Transparantie; door prestaties te meten wordt inzichtelijk hoe een organisatie (of een onderdeel daarvan) presteert c.q. functioneert. Er wordt duidelijk hoeveel producten zijn geleverd (bijvoorbeeld aantal bekeuringen door de politie). Verder is het mogelijk om capaciteit aan prestaties toe te kennen. Zodat bijvoorbeeld de kostprijs (van in dit geval een bekeuring) kan worden vastgesteld.
 
  1. Leren; prestatiemeting wordt niet alleen gebruikt voor het inzichtelijk maken van prestaties maar ook voor het verbeteren ervan. Door prestaties te analyseren, in de tijd te vergelijken of door het vergelijken van de prestaties met andere organisaties (benchmarking) ontstaat inzicht in het verbeterpotentieel van de bedrijfsprocessen. 
 
  1. Verantwoording; verder maakt prestatiemeting het mogelijk om om een oordeel uit te spreken over het functioneren van een organisatie. De politie heeft bijvoorbeeld goed gepresteerd als het oplospercentage van misdrijven hoger is dan 30% en het aantal bekeuringen met 2% is gestegen ten opzichte van vorig jaar. Prestatiemeting vormt daarmee ook de basis van de verantwoording van organisaties.
 
  1. Afrekenen; prestatiemeting kan ten slotte ook bijdragen aan het belonen of straffen van een organisatie na gelang de prestaties van de organisatie. De inmiddels beruchte bonussen in de bankenwereld zijn hier een goed voorbeeld van. 
 

Prestatiemeting kan dus een meer vrijblijvend karakter hebben of een meer sturend of dwangmatig karakter. Dit hangt dus af waarvoor prestatiemeting wordt ingezet. Alleen om transparantie te bevorderen of ook om organisaties en medewerkers op 'af te rekenen'. De praktijk laat zien dat organisatie zich steeds meer moeten verantwoorden over de geleverde prestaties. En organisaties worden daarop ook steeds vaker afgerekend.

 

Kritische Succesfactoren & Prestatie-indicatoren

Prestatiemeting wordt in de praktijk met kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren vorm gegeven. 

 
  1. Kritische succesfactoren; een kritische succesfactor (ksf) is een eigenschap in een bedrijfsproces die een belangrijke invloed heeft op het behalen van doelstellingen en strategie van uw organisatie. Ksf'en hebben vaak betrekking op kwaliteit, kostprijs, levertijd, klanttevredenheid, et cetera van producten of diensten die de organisatie voortbrengt. Welke factoren cruciaal zijn voor succes, is per organisatie en per strategie verschillend. Welke factoren cruciaal zijn voor het succes van de organisatie kan in kaart worden gebracht aan de hand van vragen als:
 
      • Welke factoren maakt de organisatie uniek?
      • Wat is doorslaggevend voor het succes van de organisatie?
      • Wat zijn de kerncompetenties van de organisatie?
 
  1. Prestatie-indicatoren; met behulp van prestatie-indicatoren worden kritische succesfactoren meetbaar gemaakt. Stel dat de beschikbare capaciteit voor uw organisatie een kritische succesfactor is. Mogelijke prestatie-indicator is dan het ziekteverzuim. En als de prestatie-indicator is vastgesteld wordt een doelstelling (streefwaarde) vastgesteld. Bijvoorbeeld het kortdurig ziekteverzuim mag niet hoger zijn dat 3% per jaar. Op dat moment bent u er in geslaagd om een abstracte lange termijn doelstelling ‘zo goedkoop mogelijk aanbieden van uw diensten’ om te zetten in een concrete korte termijn doelstelling waarvan je de ontwikkeling kunt monitoren.
 
  1. SMART; doelstellingen worden vaak vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om je organisatie met succes richting te geven moet je zoveel mogelijk SMART doelen stellen. Door een kpi SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van het doel terecht komt. SMART staat voor:
 
      • Specifiek; omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden.
      • Meetbaar; een doel moet meetbaar zijn. Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen.
      • Acceptabel; zijn de pi’s in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? De organisatie moeten het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet.
      • Realistisch; is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen.
      • Tijdgebonden; wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn.
 

Vaak formuleren organisaties vanuit meerdere invalshoeken succesfactoren. En leiden daar vervolgens de prestatie-indicatoren van af. Waarbij het management met behulp van een managementdashbord de voortgang op deze kritische succesfactoren monitort. Een bekend voorbeeld van zo'n dashboard is het zogenaamde Balanced Scorecard van Kaplan en Norton.

 

Perverse prikkels

Het sturen op kritische succesfactoren en prestatie indicatoren heeft veel voordelen. Uit verschillende onderzoeken blijkt dat prestatiemeting een positief effect heeft op de hoogte en kwaliteit van het aantal geleverde producten en diensten. Sturing op output leidt tot meer en betere output. Maar wees je ervan bewust dat prestatiemanagement ook vervelende neveneffecten kan hebben. Weet wat je meet! Enkele neveneffecten van prestatiemeting zijn:

 
  • Prestatiemeting leidt tot calculerend gedrag; het management en/of medewerkers richten zich op die prestaties waarop ze worden 'afgerekend'. Dat lijkt logisch en zelfs wenselijk. Maar dat kan vervelende consequenties hebben.
 
      • Bonussen op basis van winstmaximalisatie; een klassiek voorbeeld is de zogenaamde winstmaximalisatie als prestatie-indicator voor de manager. Investeringen worden uitgesteld om de winst op korte termijn te maximaliseren. Met alle gevolgen van dien.
      • Sturen op frequentie van ziekteverzuim; in veel organisaties worden medewerkers beloond op basis van het aantal keer dat zij in een bepaalde periode ziek zijn. Dat klinkt logisch. Maar een mogelijk effect is dat als mensen zich eenmaal ziek hebben gemeld het langer duurt voordat zij zich beter melden. Want ze worden niet op de duur van het verzuim 'afgerekend' en nemen daardoor wellicht meer tijd dan noodzakelijk om uit te zieken.   
      • Sturing op aantal bachelors; een universiteit kan doorstroomstudenten van andere opleidingen een doorstroomprogramma aanbieden of eerst een bachelor laten halen. In het laatste geval wordt het aantal bachelors, en daarmee de subsidie van het ministerie, opgekrikt.
 
  • Prestatiemeting versterkt de interne bureaucratie; prestatiemeting draagt het risico in zich dat er (te) veel energie wordt gestoken in het ontwikkelen van kritische succesfactoren, prestatie-indicatoren en meetsystemen. En als je niet op past kan dit zelfs leiden tot paarse krokodillen. Waarin het management en de afdelingen niet meer praten met én over de klant maar met elkaar over de onderlinge prestaties die zijn geleverd.
 
  • Prestatiemeting verhindert innovaties; prestatie-meetsystemen richten zich op het optimaliseren van bestaande productieprocessen. Managers en medewerkers richten zich daarbij vooral op die processen die leidden tot prestaties waarvoor de beloningen het hoogst is. Prestatiemeting ‘beloont het voortdurend reproduceren van het bestaande’, zegt De Bruijn (2002: 143). Als een universiteit wordt betaald op basis van aantallen afgestudeerden zullen universiteiten zich richten op die faculteiten met veel studenten. En dreigt voor de kleine faculteiten het gevaar van opheffing. En zullen nieuwe studierichtingen al helemaal niet snel een kans krijgen. Prestatiemeting kan tot risicomijdend gedrag leiden. En dat is niet altijd wenselijk.
 
  • Prestatiemeting leidt tot verschraling; door de sterke focus op het sturen van die prestaties die worden gemeten kan het aanbod van producten en dienstverlening ongewild verschralen. Een schouwburgdirectie die alleen let op bezoekersaantallen zal geen contracten afsluiten met gezelschappen die modern, abstract toneel brengen. Maar de voorkeur geven aan ‘hapklare brokken’ die veel bezoekers trekken. Dat heeft een verschralend effect op het geheel van podiumkunsten. Ditzelfde geldt natuurlijk ook voor het aanbod van bedrijven. Waardoor het risico bestaat dat de variëteit van het aanbod ongemerkt kleiner wordt. Zonder dat hier een strategische beslissing aan ten grondslag ligt.
 
  • Prestatiemeting bestraft goed presteren; prestatiemeting leidt tot transparantie. Daar moet dan wel met gezond verstand mee worden omgegaan. We kennen allemaal het voorbeeld van de manager die binnen de afdeling hard stuurt om binnen het toegekende budget te blijven. En als 'beloning' een korting krijgt op zijn of haar budget van het volgende jaar. Terwijl de collega-manager die zijn budget heeft overschreden geen korting op zijn budget krijgt. 
 

Met het meten van prestaties wil je het gedrag van medewerkers beïnvloeden. Door kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren op te stellen geef je als management bij de medewerker aan wat je belangrijk vindt. Wees je er echter van bewust dat prestatiemeting ook tot ongewenst gedrag kan leiden. Bij het vaststellen van prestatie-indicatoren moet je daarom goed nadenken over de mogelijke neveneffecten ervan.

 

Typen prestatiemeting

Je geeft als manager bij de medewerker aan wat je belangrijk vindt. Maar je moet je bewust zijn van mogelijke neveneffecten. De voordelen en neveneffecten van prestatiemeting zijn mede afhankelijk van het type prestatiemeting. We onderscheiden:

 
  • Prestatiemeting van een organisatie of van meerdere organisaties tegelijk (benchmarking);
  • Horizontale prestatiemeting (vergelijking tussen zelfde organisaties of delen daarvan);
  • Prestatiemeting gebaseerd op vrijwillige of verplichte deelname;
  • Prestatiemeting die top-down of bottom-up wordt gestuurd;
  • Prestatiemeting met het doel transparantiebevordering, leren, oordelen of afrekenen.
 

Resultaatafspraken

Nadat prestaties meetbaar zijn gemaakt en de prestatie-indicatoren eigenaren bekend zijn is het maken van (resultaat)afspraken de volgende stap binnen het resultaat- c.q. prestatiemanagement. Het maken van prestatieafspraken is alleen effectief als de resultaatverantwoordelijke:

 
  • helder voor ogen staat voor welke prestaties hij of zij verantwoordelijk is,
  • betrokken is bij het vaststellen van de prestatienormen,
  • zelf mag bepalen hoe zij die verantwoordelijkheid waar gaat maken, en
  • feedback krijgt over de (meet)resultaten.
 

Prestatieafspraken

Prestatieafspraken worden zowel tussen een manager en een medewerker als tussen de verschillende managementlagen in gemaakt. In beide gevallen geldt:

 
  • Planvorming; afspraken over prestaties (doelstellingen) worden veelal in een werkplan vastgelegd. Als het gaat om afspraken tussen een manager en een medewerker spreken we meestal van een prestatiecontract of een individueel werkplan. Hebben we het over afspraken tussen managementlagen in dan spreken we van een managementcontract.
 
  • Voortgangsrapportages; het maken van prestatieafspraken heeft alleen zin als de organisatie in staat is om de resultaten te meten en deze tijdig aan betrokkenen beschikbaar te stellen. Immers alleen dan is de resultaatverantwoordelijke in staat om bij geconstateerde afwijkingen van het plan tijdig bij te sturen.
 
  • Beoordelings- en functioneringsgesprekken; de prestatieafspraken en de behaalde resultaten vormen input voor de beoordelings- en functioneringsgesprekken. De manager of medewerker wordt niet alleen beoordeeld op het behalen van de resultaten maar ook of hij of zij in staat is gebleken om verschillen tijdig en goed aan te kaarten zodat het (hogere) management de mogelijkheid heeft (gehad) om bij te sturen.
 

Managementcontracten

In een managementcontract, een bijzondere vorm van een prestatiecontract, worden afspraken tussen verschillende managementlagen vastgelegd. Naast specifieke afspraken over de te behalen doelstellingen staan in een managementcontract ook de afspraken over de mandatering. Daarmee wordt bedoeld dat in het managementcontract duidelijk wordt welke handelings- en beslissingsruimte de gemandateerde heeft.

 

Deel House of Control via Social Media