3 Control Mechanismen van Ouchi

Management Control Systems

Het boek 'A Conceptual Framework for the design of organizational control mechanisms' van Ouchi is één van klassiekers op het gebied van het inrichten van een besturingssysteem van een organisatie. Ouchi geeft aan dat de meetbaarheid van prestaties die een organisatie voortbrengt in grote mate bepaalt hoe het managementcontrolsysteem van die organisatie moet worden ingericht. 

 

1   Wat is Managementcontrolsysteem (MCS)?

a   Ontwerpvariabelen
b   The Carrot or the Stick?
c    Sturingsfilosofie
d    Hard & Soft Controls
e    Voorbeeld gemeente Apeldoorn

2   Transactiekostentheorie

3   Drie Control Mechanismen van Ouchi

a    Marktcontrol
b    Bureaucratische control
c    Clancontrol
d    Meetbaarheid van prestaties
e    Kenmerken

4   Tekortkomingen Ouchi

5   Andere Managementcontrol Modellen

 

 

1   Wat is een Managementcontrolsysteem?

Een managementcontrolsysteem (MCS) is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie.

 
  1. Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het 'besturingssysteem' van een organisatie vorm wordt gegeven. 

 
  1. The Carrot or the Stick?; de belangrijkste ontwerpvariabele bij het inrichten een managementcontrolsysteem is of de nadruk komt te liggen op de soft controls of op de hard controls. Het mensbeeld dat iemand heeft bepaalt of je het gedrag van medewerkers wilt sturen met soft controls (the Carrot) of dat je de nadruk legt op hard controls (the Stick). Ligt de nadruk op vertrouwen dan is sprake van 'Loose control'. En we spreken van 'Tight control' als het accent ligt op regels en controles. 

 
  1. Sturingsfilosofie; op basis van de ontwerpvariabelen van de organisatie stelt het bestuur het sturingsfilosofie op. De sturingsfilosofie beschrijft de basis normen en waarden waarmee de organisatie de missie, visie en strategie wil waarmaken. Een besturingsfilosofie omvat de basisprincipes van het bestuur over hoe het bestuur de medewerkers wil aansturen en de organisatie en haar processen wil inrichten. Op basis van de besturingsfilosofie wordt het managementcontrolsysteem van de organisatie uitgewerkt. 

 
  1. Hard & Soft controls; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls). 

 
  1. Voorbeeld gemeente Apeldoorn; met het managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) maakt het de gemeente Apeldoorn duidelijk welke (management)instrumenten het gaat inzetten om haar taken uit te voeren en haar doelen te realiseren. In het managementcontrolsysteem staat onder andere beschreven hoe de taken en bevoegdheden binnen de organisatie zijn verdeeld, hoe de organisatie is ingericht, wat haar kernwaarden zijn en hoe het management en de medewerkers samenwerken. 

 

Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende beheers(control)instrumenten. Om zo enerzijds de medewerkers te motiveren, inspireren en stimuleren zodat zij vanuit hunzelf het goede doen. En anderzijds om het gedrag 'te sturen' en opportunistisch gedrag tegen te gaan. 

 

2   Transactiekostentheorie (Coase)

Ouchi onderscheidt op basis van de transactietheorie van Coase 3 controlsystemen die een organisatie kan inzetten om haar haar activiteiten te beheersen. Om de theorie van Ouchi goed te begrijpen wordt eerst ingegaan op de transactietheorie.
Coase vroeg zich af waarom organisaties zijn ontstaan en waarom niet alle transacties via het mechanisme van vraag en aanbod (de markt) verlopen, zijnde het meest efficiënte coördinatiemechanisme volgens de gangbare economische theorie. Coase stelde dat niet alle transacties via 'de markt' verlopen omdat er kosten zijn verbonden aan het gebruik van de markt, zoals de kosten van het zoeken naar aanbieders, het vergelijken van prijzen, het sluiten van contracten en het controleren van de naleving van contracten. De transactiekostentheorie legt een verband tussen de aard van transacties of economische activiteiten en de meest effectieve wijze om deze te beheersen. De activiteiten, of transacties worden beschreven aan de hand van drie variabelen:

 
  1. de onzekerheid waarmee de activiteit is omgeven,
  2. de mate van specificiteit van de voor de activiteit in te zetten middelen en
  3. de frequentie waarmee de transactie wordt herhaald.
 

Deze variabelen voorspellen in combinatie met het menselijk gedrag (dat mede wordt bepaald door opportunisme en beperkte rationaliteit) op welke wijze de activiteiten het meest effectief beheerst c.q. aangestuurd kunnen worden. De transactiekostentheorie onderscheidt drie typen beheersingsstructuren:

 
  1. op basis van marktwerking,
  2. op basis van hiërarchie en
  3. een hybride variant waarbij het aangaan van contracten centraal staat.

 

3   Drie Control Mechanismen van Ouchi

Ouchi is de eerste binnen het vakgebied van managementcontrol die de principes van de transactietheorie toepaste op de beheersing van organisaties. Ouchi stelt dat op basis van de transactietheorie (het soort activiteit) en menselijk gedrag (belangentegenstelling, onkundig, beperkte rationaliteit) duidelijk wordt op welke wijze de activiteiten binnen een organisatie het meest effectief beheerst kunnen worden. Ouchi onderscheidt daarbij drie vormen van control:

 
  1. Marktcontrol; het marktmechanisme gaat uit van een perfecte markt. In een perfecte markt geeft de prijs van een goed of dienst de exacte waarde hiervan aan. Zonder dat er aanvullende informatie benodigd is geeft dit de mogelijkheid om de exacte prestatie en bijdrage van een individu te meten en in lijn daarvan te belonen. Theoretisch is dit mogelijk en is daarmee een efficiënte methode voor control, door Ouchi marktcontrol genoemd. Er is sprake van sturing op basis van prestatiemanagement. Het betreft activiteiten die zowel binnen de organisatie uitgevoerd kunnen worden als buiten de eigen organisatie 'ingekocht' kunnen worden. Denk bijvoorbeeld aan ondersteunende activiteiten als beveiliging, de kantine of de financiële administratie.

 
  1. Bureaucratische control; de markt is echter praktisch nooit perfect, waardoor marktcontrol niet kan worden toegepast. Er is aanvullende informatie nodig om control te kunnen uitoefenen. Er kan niet alleen maar worden gekeken naar het resultaat, maar managers moeten ook de feitelijke activiteiten gaan beoordelen. Hierbij wordt gebruik gemaakt van bureaucratische mechanismen of controls. Voorbeelden van bureaucratische controls zijn werkinstructies, standaardisatie van processen, rapportages en beoordeling van de wijze waarop werkzaamheden zijn uitgevoerd (interne controles). De beoordeling van prestaties gebeurt door de geleverde inspanningen en de output te vergelijken met voor gedefinieerde doelen, budgetten en richtlijnen. De kosten van control zijn hierdoor hoog. En in in vergelijking met marktcontrol veel hoger. 

 
  1. Clancontrol; bij het ontbreken van een vergelijkende markt of bij zeer hoge kosten van bureaucratische control kan gebruik worden gemaakt van clancontrol. Hierbij wordt uitgegaan van individuen die handelen naar wat algemeen als normaal wordt gezien. Of zoals Ouchi over het clan mechanisme schrijft: "samenwerking bereiken door selectie en socialiseren van individuen zo dat hun individuele doelen de doelstelling van een organisatie voor een groot deel overlapt".
 

Voor elke organisatievorm heeft Ouchi karakteristieken opgesteld voor de verschillende aspecten van control. Op de pagina De 3 control mechanismen van Ouchi wordt de theorie van Ouchi verder uitgewerkt. Het model van Ouchi wordt bekritiseerd omdat het geen handvatten geeft hoe te komen tot een goede balans van control instrumenten om tot een effectief managementcontrolsysteem te komen.

 

3d   Meetbaarheid van prestaties

Voor elke vorm van bureaucratische control of marktcontrol is het van belang dat de gewenste prestatie met redelijke betrouwbaarheid kan worden gemeten. Ouchi stelt dat de meetbaarheid van activiteiten wordt bepaald door middel van kennis van het (transformatie)proces en de mogelijkheid om de output (de prestatie) te meten. Daar waar zowel de output gemeten kan worden als de kennis van het transformatieproces groot is kun je controlemechanismen gebruiken die zijn geënt op marktcontrol of bureaucratische control. Daar waar de resultaten niet meetbaar zijn en de kennis over het transformatie niet of nauwelijks aanwezig is moet het controlemechanisme meer gebaseerd zijn op clancontrol. De organisatie moet in dat geval op basis van soft controls aangestuurd worden. Terwijl je juist weer meer gebruik maakt van hard controls (zoals richtlijnen, instructies, rapportages) als je kennis hebt van het voortbrengingsproces maar het resultaat niet kan meten (bureaucratisch control). De 3 controlmechanismen van Ouchi hebben overigens grote overeenkomsten met de Action- Result-, Personnel- en Cultural control van Merchant

 

3e   Kenmerken

Voor elke van de drie managementcontrolsystemen heeft Ouchi karakteristieken opgesteld voor de verschillende aspecten van control, dit varieert van commitment van medewerkers, tot het detailniveau van verzamelde informatie en de kosten hiervan. Martin, Professor Emeritus, University of South Florida heeft de belangrijkste kenmerken van Markt-, Bureaucratische- en Clancontrol als volgt samengevat:

 

 

4   Tekortkomingen in de theorie van Ouchi

Ouchi heeft met zijn standaardwerk het vakgebied managementcontrol verrijkt. Door de transactietheorie centraal te stellen in zijn theorie werd duidelijk dat het 'soort activiteit' bepalend is voor het inrichten van een managementcontrolsysteem. Daarnaast introduceerde Ouchi de 'Clan control'. Een soort van controlemechanisme die daarvoor niet of nauwelijks aandacht genoot. Toch zijn er ook wel een aantal beperkingen in de theorie van Ouchi:

 
  • Snel veranderende omgeving; het model van Ouchi stelt de strategie niet alleen centraal. Deze wordt ook min of meer als vast gegeven beschouwd. In de snel veranderende omgeving van nu is dat een achterhaald concept. Daarom zie je in meer recente modellen over managementcontrol dat strategisch management onderdeel geworden is van managementcontrol. En dat de focus niet alleen meer ligt op de implementatie van de strategie maar ook op het creëren van een lerende organisatie zodat deze zich snel aan de veranderende omgeving kan aanpassen. 
 
  • Concrete handvatten; het model van Ouchi wordt bekritiseerd omdat het model geen handvatten geeft hoe te komen tot een goede balans van control instrumenten om een effectief managementcontrolsysteem te implementeren. 

 

5   Andere Managementcontrol Modellen

Naast Ouchi zijn er andere theoretici die hun eigen benadering voor de inrichting van een managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) hebben ontwikkeld. Hieronder worden de gangbare theorieën over managementcontrol toegelicht en met elkaar vergeleken. 

 
  • Levers of Control (Simons); op deze pagina wordt duidelijk hoe Simons met Diagnostic Controls systems, Beliefsystems, Boundrysystems en Interactive Control systems op zoek gaat naar een balans tussen creatief ondernemerschap en beheersing van de organisatie. 
 
  • Planning and Control Systems (Anthony); bij Anthony staat bij de inrichting van een managementcontrolsysteem de planning & controlcyclus centraal. Bij dit zogenaamde cybernetisch beheersmodel staat het sturen op prestaties centraal. Anthony onderscheidt daarbij drie niveaus van control, te weten: task- management- en strategic control. 
 
  • Management Control Systems (Merchant); op deze pagina geeft Merchant richtlijnen voor het inrichten van een managementcontrolsysteem. Merchant doet dit met behulp van Personnel-, Action-, Result- and Cultural controls.
 
  • De 5 Archetypes of Managementcontrol (Speklé); Speklé stelt dat afhankelijk van de aard van de activiteiten binnen een organisatie een eigen set van beheersingsmaatregelen dominant moet zijn. Hiertoe onderscheidt Speklé 5 stereotypen van managementcontrolsystemen.

Deel House of Control via Social Media