Inkooporganisatie & Profiel inkopers

Het belang van Inkoop neemt toe!

Uit onderzoek blijkt dat de inkoopfunctie binnen organisaties steeds belangrijker wordt. Enerzijds omdat inkoop een steeds belangrijkere rol krijgt in het voortbrengingsproces van organisaties. Anderzijds omdat er nog steeds kostenbesparingen te realiseren zijn. Op deze pagina staat de wijze waarop de inkoopafdeling is georganiseerd centraal. En wordt ingegaan op het functieprofiel van de inkopers. 

 

1   Activiteiten van de Inkoopafdeling

a   Strategisch
b   Tactisch 
c   Operationeel

2   Centrale- of Decentrale Inkooporganisatie?

a   Centraal
b   Decentraal 
c   Gecoördineerd

3   Profiel Inkopers

4   Gratis Quick Scan inkoopafdeling

5   Andere Inkoopmodellen

a   Raamwerk Competent Inkoopmanagement 
b   Strategie & Inkoopbeleid (C-curve)
c   Besparingen op Inkopen
d   Inkoopproces (van Weele) 
e   Inkoopanalyse    

 

1   Activiteiten van de Inkoopafdeling

Om te bepalen hoe de inkooporganisatie er uit moet zien is het handig om vast te stellen welke taken tot de inkoop behoren. Dan is het gemakkelijker om vast te stellen of een bepaalde taak centraal dan wel decentraal belegd moet worden. Op basis van het inkoopproces (naar Prof. Dr. A.J. van Weele) onderscheiden de volgende taken/activiteiten;

 
  1. Strategische activiteiten; activiteiten die zich richten op inkoopbeslissingen die de concurrentiepositie van de organisatie beïnvloeden. Op basis van de C-Curve (van Oppen) bepaal je hoe de inkoopafdeling van jouw organisatie bijdraagt aan de strategie van de organisatie. Verder valt onder strategische inkoop alle keuzes die je maakt rondom het al dan niet uitbesteden van de inkoopfunctie, het aangaan van inkoopsamenwerking, het al dan niet gebruik maken van e-procurement, etc..

 
  1. Tactische activiteiten; hier staat het inventariseren en specificeren van de inkoopbehoefte en het selecteren en contracteren van de leveranciers centraal.
      1. Inventariseren; het inkoopproces start bij het bepalen van de inkoopbehoefte in de eigen organisatie. Op basis van een inkoopanalyse worden de inkooppakketten geïnventariseerd. Op de pagina inkoopanalyse wordt uitgelegd hoe u op basis van de financiële administratie en een rondje langs de afdelingen de inkoopbehoefte vaststelt.
      2. Specificeren; is het beschrijven van de inkoopbehoefte. De eisen en wensen die in de specificatie zijn opgenomen bepalen hoe de markt aan de inkoopbehoefte kan voldoen. De markt biedt immers aan waar u om vraagt. Op de pagina specificeren inkooppakketten wordt duidelijk hoe u een eenmaal vastgesteld inkooppakket kunt specificeren. 
      3. Selecteren; nadat de koopbehoefte is gespecificeerd moet er een leverancier geselecteerd worden. U stelt eerst vast welke eisen u aan de leveranciers stelt (continuïteit, kredietwaardigheid, etc). Met behulp van marktonderzoek vraagt u een aantal leveranciers om op basis van het programma van eisen een offerte op te stellen.
      4. Contracteren; op basis van de offertes wordt er met een aantal leveranciers over de condities en voorwaarden onderhandeld. Daarna kan een contract worden opgesteld. In het contract worden de wederzijdse verplichtingen en de verdeling van risico's tussen opdrachtgever en opdrachtnemer vastgelegd.

 
  1. Operationele activiteiten; betreft veelal het daadwerkelijk bestellen. Dit inkoopniveau is bijna altijd decentraal belegd bij de businessunits c.q. afdelingen.
      1. Bestellen; de inkoper of medewerker die belast is met de bestelopdracht zal inventariseren wat de huidige behoefte is. De behoefte wordt vertaald in artikelen en via een order geplaatst bij de gecontracteerde leverancier. De leverancier zal dan vervolgens conform de condities van de overeenkomst de bestelling in behandeling nemen.
      2. Bewaken; contracten en overeenkomsten, alsmede bestellingen moeten worden bewaakt. Dit om te voorkomen dat er fouten worden gemaakt, of omdat er gehandeld wordt met de verkeerde condities. Deze details kunnen onder andere betrekking hebben op de bestel-, lever- en betalingscondities. Ook een stukje backordermanagement (het controleren op tijdige binnenkomst van bestelde producten) valt onder het onderdeel bewaken.
      3. Evaluatie; het is belangrijk om leveranciersinformatie te registreren en terug te koppelen aan leveranciers. Het initiëren van (wederzijdse) verbeteracties, het inwinnen van externe leveranciersinformatie en het bekijken en onderzoeken van marktinformatie hoort hier ook bij.

 

2   Centrale of Decentrale Inkooporganisatie?

Op basis van de strategie van de onderneming, het type organisatie, het inkoopvolume en het ontwikkelingsstadium van de inkoopfunctie bepaal je de organisatorische ophanging van de inkoopfunctie. Hierbij onderscheid ik de volgende mogelijkheden:

 
  1. Centrale inkooporganisatie; bij een centrale inkooporganisatie is de inkoopafdeling verantwoordelijk voor de strategische inkoop. Verder doen de medewerkers van de inkoopafdeling een beroep op de interne klanten bij het specificeren van de producten en diensten om zodoende de behoeften te inventariseren. Het selecteren en contracteren vindt uitsluitend door de inkoopafdeling plaats. Risico van een centrale inkooporganisatie is dat deze niet goed aansluit bij de wensen van de (interne) klant.  

 
  1. Decentrale inkooporganisatie; bij een decentrale inkooporganisatie voeren de decentrale afdelingen zelf de tactische en operationele inkoopactiviteiten uit. De diverse afdelingen specificeren zelfstandig wat zij nodig hebben. Zij selecteren en contracteren zelfstandig de leveranciers, zonder overleg en afstemming met andere afdelingen te hebben. Vervolgens bestellen en bewaken zij ook zelf. De acceptatie van de afgesloten contracten is groot. Zij het dat een decentrale inkooporganisatie niet altijd de meest kwalitatieve beste en meest efficiënte oplossing is. Omdat de deskundigheid decentraal veelal minder sterk aanwezig, dezelfde inkooppakketten meerdere keren worden ingekocht en je geen gebruik maakt van volume kortingen door bundeling van inkooppakketten.    

 
  1. Gecoördineerde inkooporganisatie; een gecoördineerde inkooporganisatie houdt in dat enerzijds de behoeften vanuit de organisatie worden gebundeld. En anderzijds dat de draagvlak voor de afgesloten contracten groot is. De organisatie bereikt dit door medewerkers uit verschillende afdelingen zo actief en gecoördineerd mogelijk te betrekken bij de inkoopactiviteiten. De tactische inkoop laat men niet door één vaste afdeling uitvoeren, maar door diverse tijdelijke inkoopteams. De afdeling inkoopcoördinatie zorgt voor een goede samenstelling van deze inkoopteams met een juiste balans in deskundigheid.

 

3   Profiel Inkopers

Ook bij de inkoopafdeling geldt dat de medewerkers het werk doen en daarmee de doelmatigheid en effectiviteit van de inkoopfunctie bepalen. Het is van belang de juiste eisen te stellen aan de kennis en kunde van de inkoopmedewerkers. De eisen die aan de inkoper mogen worden gesteld hangt af van de rol die hij of zij binnen de inkoopfunctie vervult. Aan de contractbeheerder worden andere eisen gesteld dan aan de strategisch inkoper. De inkoper moet afhankelijk van haar exacte rol in meer of mindere mate beschikken over de volgende competenties:

 
  • Analytisch vermogen; onderzoekt, herkent en begrijpt de essentiële elementen van een vraagstuk. Identificeert en verzamelt relevante feiten en brengt deze op logische wijze met elkaar in verband.
  • Effectief communiceren; de inkoper kan zijn boodschap duidelijk overbrengen, weet door het creëren van een gemeenschappelijk doel weerstanden op te heffen, kan goed luisteren en is flexibel en assertief wanneer nodig.
  • Klantgerichtheid; de inkoper moet zowel met de interne klant als met de (strategische) leveranciers een effectieve relatie kunnen opbouwen.
  • Inlevingsvermogen; een inkoper kan alleen effectief zijn als deze zich kan inleven in de belangen en motieven van andere belanghebbenden. De inkoper kan daar dan op inspelen.
  • Resultaatgerichtheid; de inkoper kan een probleem niet alleen ontleden maar beschikt ook over de vaardigheid om het probleem vervolgens op te lossen. Zodat het beoogde resultaat wordt behaald.
  • Juridisch inzicht; de inkoper is in staat om het eigen handelen, het handelen van de eigen organisatie of die van de leverancier vanuit een juridisch perspectief te beoordelen.
 

Vaak worden de bovenstaande eisen uitgebreid met competenties zoals plannen en organiseren, overtuigingskracht, delegeren, besluitvaardigheid en ondernemerschap. En zo ontstaat de alleskunner, de duizendpoot. Het House of Control adviseert je om bij het opstellen van het inkoopprofiel maximaal 6 competenties op te nemen. Welke dat zijn hangt af van de exacte rol van de inkoper en de benodigde senioriteit. 

 

4   Quick Scan Inkoopfunctie

 

Op basis van de inkoopscan van House of Control kun je vaststellen of de inkoopfunctie in jouw organisatie bijdraagt aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Op basis van de antwoorden ontvang je een gratis advies. Met daarin ook concrete handvatten hoe je de inkoopfunctie binnen jouw organisatie (verder) kunt verbeteren.

 

Gratis
18 vragen
Maximaal 5 minuten
Direct resultaat!

 
 
 

 

5   Andere Inkoopmodellen

Om de inkooporganisatie efficiënt en effectief in te richten is het noodzakelijk om goed beeld te krijgen bij welke activiteiten de inkoopafdeling precies uitvoert en wat de overwegingen zijn om deze activiteiten centraal dan wel decentraal uit te voren. Wil je een bredere analyse van de inkoopfunctie uitvoeren dat adviseer ik je om ook onderstaande modellen te raadplegen. 

 
  1. Raamwerk Competent Inkoopmanagement; in het raamwerk Competent Inkoopmanagement wordt op basis van de ervaringen van House of Control en aan de hand van bekende inkoopmodellen en -theorieën in een aantal stappen duidelijk hoe je de inkoopfunctie van de eigen organisatie kunt beoordelen en verbeteren.

 
  1. Inkoopstrategie & Inkoopbeleid (C-curve van Oppen); met behulp van de C-curve wordt duidelijk welke bijdrage de inkoopfunctie levert aan de realisatie van de organisatiedoelstellingen. Verder worden begrippen zoals inkoopsynergie, marktbenadering, procuratieregeling, maatschappelijk ondernemen, in-/uitbesteden en inkoopbeleid toegelicht en met elkaar in relatie gebracht.

 
  1. Besparen op Inkopen; met de theorie van Telgen wordt duidelijk dat het grootste besparingspotentieel van een organisatie vaak niet zit in het (nog) beter onderhandelen met de leverancier. De grootste besparingen worden in de eerste stappen van het inkoopproces gerealiseerd voordat met de leveranciers wordt onderhandeld.

 
  1. Inkoopproces; op deze pagina staan de zeven stappen van het inkoopproces van Prof. Dr. A.J. Weele uitgeschreven. En welke maatregelen je kunt nemen om de rechtmatigheid van de inkopen te borgen. Verder wordt hier ingegaan op de mogelijkheden om het inkoopproces geautomatiseerd te ondersteunen. 

 
  1. Inkoopanalyse; hier wordt duidelijk hoe je door een analyse van je financiële administratie zicht krijgt op de inkooppakketten die je inkoopt en bij welke leveranciers je dat doet. Ook wordt aangegeven wat de toegevoegde waarde is van een inkoopanalyse.

Deel House of Control via Social Media