Strategieontwikkeling

De organisatieanalyse (interne analyse) geeft antwoord op de vraag waar de organisatie goed is. En waarin niet! Met de interne analyse bepaal je de succesbepalende factoren van je organisatie. Je brengt de sterke en zwakke punten van je organisatie in kaart. Je bepaalt waar het onderscheidend vermogen van de organisatie zit. Hieronder vind je een aantal theorieën en modellen die je kunnen helpen bij het het vaststellen van het concurrentievoordeel van jouw organisatie.

A   Kerncompetenties

B   Waardeketen van Porter

C   Lerende Organisatie

D   Besturingsmodel

E   Samenhang in de Organisatie

De interne analyse (of organisatieanalyse) vormt samen met de portfolio-analyse en de marktanalyse belangrijke input voor de SWOT-analyse. Op basis waarvan vervolgens een strategie wordt ontwikkeld. Een organisatieanalyse kun je echter ook uitvoeren om processen te verbeteren of om slechte resultaten mee te verklaren.

A   Kerncompetenties

Core Competence is een theorie van Hamel en Prahalad (1990) die stelt dat organisaties bij strategieontwikkeling zich moeten laten leiden door de eigen kerncompetenties. Organisaties moeten op basis van de eigen kerncompetenties nieuwe product-marktcombinaties ontwikkelen. En daar markttoepassingen voor zien te vinden. Alleen dan is duurzame marktgroei mogelijk. Door de strategie op je kerncompetenties te baseren maak je maximaal gebruik van je concurrentievoordeel. Immers het is voor concurrenten lastig om deze kerncompetenties te imiteren.

• Concurrentieruimte; Hamel en Prahalad stellen dat je niet de strijd moet aangaan met concurrenten. Maar dat organisaties op basis van hun kerncompetenties nieuwe concurrentieruimte moeten creëren. In het vakgebied strategisch management noemen ze de theorie van Hamel en Prahalad een zogenaamde inside-out benadering. Dat wil zeggen dat de eigen organisatie centraal staat bij het ontwikkelen van nieuwe product-marktcombinaties. Bij andere strategiemodellen wordt veelal de strategie afgeleid van de situatie op de markt of de de concurrentiekracht van de concurrentie (outside-in benadering).

• 3 criteria van Kernkwaliteiten; het gaat bij kerncompetenties dus om “iets” unieks of “iets” wat een bedrijf goed kan. De kerncompetenties vormen de basis van het concurrentievoordeel van het bedrijf. Hamel en Prahalad beschrijven een kernkwaliteit als een combinatie van specifieke, samenwerkende, geïntegreerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitude. Hamel en Prahalad geven drie criteria waaraan een kernkwaliteit moet voldoen:

1. Het moet consumenten een voordeel verschaffen
2. Het moet moeilijk voor concurrenten zijn het te imiteren
3. Het kan over meerdere producten en markten ingezet worden

Kerncompetenties kunnen verschillende vormen aannemen. Voorbeelden zijn technische kennis, betrouwbare processen of strategische allianties met leveranciers. Maar vaak zit de kernkwaliteit van een organisatie juist in de meer zachte kant van een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de motivatie van medewerkers, organisatiecultuur of leiderschap. Die zorgen voor een onzichtbare coördinatiemechanisme die leidt tot grote prestaties. Een goed voorbeeld is natuurlijk Apple die een sterke organisatiecultuur kent gericht op vernieuwing waarbij medewerkers gestimuleerd worden om 'out of the box' te denken. Een andere kerncompetentie van Apple is om de nieuwste technologieën op een gebruikersvriendelijke manier toe te passen in trendy en state-of-the-art gebruiksartikelen.

• Hamel & Prahalad Matrix - 4 Strategieën; Hamel en Prahalad stellen dat je niet de strijd moet aangaan met concurrenten. Maar dat organisaties op basis van hun kerncompetenties nieuwe concurrentieruimte moeten creëren. Op basis van de Competentie Matrix wordt duidelijk hoe je vanuit het denken van kerncompetenties marktstrategieën ontwikkelt. Op basis van de variabelen (bestaande en nieuwe) kerncompetenties en (bestaande en nieuwe) markten ontstaan vier strategieën hoe organisaties op basis van hun kerncompetenties concurrentieruimte kunnen creëren.

1. 10-jaar doel; het gaat hier om kerncompetenties die (door)ontwikkelt moeten worden om de positie in een bestaande markt te behouden. Risicovol maar vaak wel noodzakelijk. Omdat niks doen geen optie is. Zo heeft Kodak Fotografie nagelaten om in te springen op de digitale ontwikkelingen waardoor het bijna al haar marktaandeel heeft verloren.

2. Grote kans; Hamel en Prahalad spreken hier van big opportunities omdat het potentieel rendement hoog is. Zij het dat het risico van het ontwikkelen van nieuwe competenties en het betreden van nieuwe markten evenredig groot is. Een voorbeeld zou zijn als Philips haar technologische kennis zou uit gaan breiden naar nanotechnologie zodat het toepassingen voor de ruimtevaart kan gaan ontwikkelingen.

3. Open ruimte; bij deze strategie onderzoek het bedrijf of de kerncompetenties bruikbaar zijn in bestaande markten. Een organisatie zal deze strategie altijd moeten verkennen. Het risico van deze strategie is in vergelijking met de andere strategieën minimaal. De vraag doet zich natuurlijk voor waarom het bedrijf al niet eerder in deze 'gat in de markt' is gesprongen.

4. Creëren ruimte; het kan zeer winstgevendheid zijn om met bestaande competenties nieuwe markten te betreden. Denk daarbij bijvoorbeeld aan Philips die haar technologie ook in witgoed als koelkasten, vriezers en wasmachines gaat verwerken. Klinkt aantrekkelijk maar het risico bij deze strategie is dat een te grote diversificatie van product-markt combinaties ontstaat.

• Van Kernkwaliteit naar Eindproduct; volgens Hamel en Prahalad leiden kernkwaliteiten tot ontwikkeling van een beperkt aantal kernproducten. Kernproducten zijn producten die niet aan consumenten worden verkocht. Kernproducten worden gebruikt voor het maken van eindproducten. Een voorbeeld van een kernproduct zijn motoren van bijvoorbeeld Daimler die in auto's en in vliegtuigen worden gemonteerd. De verschillende business units zetten de kernproducten om in eindproducten om zo hun eigen markt te kunnen bedienen. Hiernaast is dit proces grafisch weergegeven.

Op basis van de afbeelding worden twee dingen duidelijk. Ten eerste dat de kernkwaliteiten aan de basis staan van het concurrentievoordeel van een bedrijf. En ten tweede dat een bedrijf moet sturen op haar kerncompetenties portfolio. En dat de productportfolio hiervan 'slechts' een afgeleide is. Terwijl in andere strategiemodellen juist deze product-marktcombinaties centraal staan.

• De tirannie van Business Units; Hamel en Prahalad spreken over de tirannie van business units. Door business units als resultaat verantwoordelijke eenheden in de organisatie te positioneren zal de markt leidend worden voor product-markt combinaties. De kerncompetenties worden daar ondergeschikt aan gemaakt. En gaan in het uiterste geval daarmee verloren. Hamel en Prahalad zetten de verschillende vormen van sturing (businessunit versus core competence) op een rijtje:

B   Waardeketen van Porter

Met de Waardeketen van Porter (Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, 1985) bepaal je de bronnen van concurrentievoordeel van een organisatie. Met de Waardeketen van Porter wordt duidelijk hoe het concurrentievoordeel (toegevoegde waarde) van een organisatie is opgebouwd.

• Waardeketen; Porter stelt dat je het concurrentievoordeel van een organisatie niet kan analyseren als je de organisatie als één geheel ziet. Porter ziet een organisatie als een verzameling van activiteiten. Door een organisatie op te splitsen in activiteiten kunnen de prestaties van deze activiteiten afzonderlijk en in samenhang geanalyseerd worden. De achterliggende gedachte van het model is dat de bundeling van activiteiten bepalend is voor het concurrentievoordeel van de organisatie.

• Toegevoegde waarde; voor elke activiteit moet worden vastgesteld of deze waarde toevoegt. Dit door de kosten van de activiteit in mindering te brengen op de waarde van de activiteit. Als de waarde hoger is dan de kosten dan is sprake van toegevoegde waarde. Activiteiten met een toegevoegde waarde vormen een bron van concurrentievoordeel. Activiteiten zonder toegevoegde waarde (of zelfs met verlies) moeten worden verbeterd, uitbesteed of afgestoten.

• Marge; de waardeketen toont de totale waarde en bestaat uit waardeactiviteiten en een marge. De marge is positief als er sprake is van een toegevoegde waarde. Er is dan ook alleen sprake van een positieve marge als de kosten van de activiteiten lager zijn dan de waarde die de activiteiten creëren. Een organisatie verwerft concurrentievoordeel door activiteiten goedkoper, beter, sneller of met meer service uit te voeren dan andere organisaties.

• Waardeketen op alle organisaties toepasbaar; niet alle activiteiten zijn voor elke organisatie even belangrijk. Zo zal voor de bakker op de hoek de activiteit 'Operations' heel belangrijk zijn. Terwijl bij een transportbedrijf de 'Ingaande logistiek' en de 'Uitgaande logistiek' juist het meest belangrijk zijn. Maar bij elke organisatie zijn de activiteiten aanwezig en dragen ze in meer of mindere mate bij aan het concurrentievoordeel.

De waardeketen deelt een organisatie op in activiteiten. Zodat het mogelijk wordt de waardecreërende en waardeverliezende activiteiten binnen de organisatie te identificeren. Tegelijkertijd wordt met de analyse van de waardeketen duidelijk waar mogelijkheden zijn voor productdifferentiatie. De waardeketen van Porter geeft dus meerdere handvatten om duurzaam concurrentievoordeel op te bouwen.

• Primaire activiteiten; de waardeketen bestaat uit een reeks van opeenvolgende, waardecreërende activiteiten die zijn te splitsen in primaire en secundaire activiteiten. Primaire activiteiten zijn de activiteiten die direct bijdragen aan de voortbrenging van het product. In terminologie van Porter gaat het onder andere om de inkoop van grondstoffen en halffabricaten, de daadwerkelijke productie (operations), de marketing, sales en de aftersales. Porter onderscheidt de volgende vijf generieke categorieën.

• Ingaande Logistiek; betreft die waardeactiviteiten die te maken met de inkoop, opslag, distributie en verwerking van grondstoffen en halffabricaten die nodig zijn op het productieproces te starten. Het moge duidelijk zijn dat bijvoorbeeld een goed voorraadbeheer concurrentievoordeel kan opleveren. Denk hier bijvoorbeeld aan het Just In Time principe zoals ontwikkeld in Japan in de jaren '80 van de vorige eeuw.

• Operations; betreft die waardeactiviteiten die te maken hebben met het feitelijke productieproces. Waarbij de grondstoffen en halffabricaten worden omgezet in het eindproduct (of dienst). Denk hierbij aan activiteiten als assembleren, testen en verpakken van de producten. Het moge duidelijk zijn dat het productieproces tot concurrentievoordeel kan leiden. Denk bijvoorbeeld aan gebruik van lean-principes.

• Uitgaande Logistiek; betreft die waardeactiviteiten die te maken met de distributie van de eindproducten naar de klanten. Denk hierbij aan activiteiten als magazijnbeheer van de eindproducten, orderverwerking, de distributie en het feitelijke transport. Een goed voorbeeld is Pringles. Door de bijzondere vorm van de chips en de verpakking (een koker) is er minder ruimte nodig om dezelfde hoeveelheid chips te vervoeren.

• Marketing & Verkoop; betreft die waardeactiviteiten die te maken met de verkoop van het product aan de klant. Denk hierbij aan alle instrumenten die worden genoemd in de marketing mix zoals prijszetting, distributiekanalen, reclame, public relations, verkoopvaardigheden, etc. Bij veel echt sucesvolle bedrijven (bijvoorbeeld Apple) zit het concurrentievoordeel in deze activiteit.

• Service; betreft die waardeactiviteiten die na de verkoop plaatsvinden. Ook met service kun je concurrentievoordeel realiseren. Door bijvoorbeeld ondersteuning te verlenen bij installatie van het product, door het geven van trainingen of het onderhoud van het product.

• Secundaire activiteiten; secundaire activiteiten ondersteunen de primaire activiteiten. En dragen als dusdanig niet direct bij aan de voortbrenging van een product of dienst. Wat overigens niet wil zeggen dat met de secundaire activiteiten geen concurrentievoordeel opgebouwd kan worden. In tegendeel. Er zijn veel voorbeelden dat juist in de secundaire activiteiten de toegevoegde waarde van een organisatie wordt gecreëerd. Denk bijvoorbeeld aan Philips (technologische ontwikkeling) en Apple (Human Resource Management).

• Infrastructuur; Porter doelt hier op de meer traditionele overhead activiteiten zoals management, juridische zaken, financieel beheer, kwaliteitsmanagement en bestuurlijke informatieverzorging. Op elk (of een combinatie van) deze activiteiten kan een organisatie een concurrentievoordeel opbouwen. Zo kan in een innovatieve organisatie de juridische afdeling een kritische succesfactor zijn voor succes doordat de juridische afdeling innovaties via patenten goed kan beschermen.

• HRM; betreft die waardeactiviteiten die die de kennis, vaardigheden en motivatie van medewerkers beïnvloeden. Denk daarbij aan activiteiten als het werven, selecteren, opleiden, beoordelen, belonen en het trainen van medewerkers. Het moge duidelijk zijn dat kennis, vaardigheden en goed gemotiveerde medewerkers tot concurrentievoordeel kunnen leiden. Soms bestaat het concurrentievoordeel alleen uit de 'human capital'. Denk daarbij bijvoorbeeld aan gerenommeerde adviesbureaus als Gartner en McKinsey.

• Technologische ontwikkeling; betreft die waardeactiviteiten die erop zijn gericht om het product, dienst en proces te verbeteren. Het gebruik van technologieën in producten en in het productieproces wordt steeds belangrijker. Concurrentievoordeel wordt vaak in de technische oplossingen vorm gegeven. De grootste bedrijven in de wereld zoals Facebook, Google en Microsoft vinden hun bestaansrecht in het continu op zoek gaan naar nieuwe technische ontwikkelingen.

• Inkoop; betreft de activiteiten van de inkoopafdeling. Het gaat om bijvoorbeeld om het specificeren van inkooppakketten, selecteren van leveranciers, contractbeheer en het uitvoeren van inkoopanalyses. Het optimaliseren van het inkoopproces kan zeker concurrentievoordeel opleveren. Hetzij door lagere kosten hetzij door betere kwaliteit.

Met de Waardeketen van Porter onderzoek je op een gestructureerde manier alle activiteiten van het voortbrengingsproces van een organisatie. Om zo de winstgevendheid van de verschillende activiteiten (of combinatie van activiteiten) vast te stellen. Om zo, in terminologie van Porter, de bronnen van concurrentievoordeel te bepalen. Wat in een organisatieanalyse zeker niet mag ontbreken.

C   De Lerende Organisatie → Peter Senge

Senge stelt dat de traditionele beheersmatige organisatie niet meer voldoet omdat zij niet de flexibiliteit heeft om op de veranderende omgeving in te spelen. Met zijn basiswerk “The Fifth Discipline. The art and practise of the learning organization” uit 1990 schetst Senge de lerende organisatie die in staat is om snel op veranderingen in te spelen door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren. Senge stelt dat het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie het enige echte concurrentievoordeel is dat een organisatie kan opbouwen. Concurrentievoordeel op basis van schaalvoordelen of innovatiekracht zijn namelijk veel makkelijker te kopiëren.

• De mens als nieuwsgierig wezen; een belangrijke veronderstelling van de lerende organisatie is dat mensen van nature graag leren. En dat het topmanagement de voorwaarden moet creëren dat medewerkers constant kunnen leren en zich persoonlijk kunnen ontwikkelen. Zo ontstaat een intrinsiek gemotiveerde medewerker. Om een organisatie te laten leren is het dus van belang om medewerkers nieuwe vaardigheden aan te leren en oude gewoontes af te leren.

• Persoonlijke ontwikkeling = Organisatieontwikkeling; verder is een belangrijk uitgangspunt van Senge dat een organisatie het product is van het denken en het doen van haar medewerkers. Mensen (en niet processen, structureren of systemen) zijn dus de drijvende kracht achter een lerende organisatie. Door de basisveronderstellingen van het handelen van de medewerker en de organisatie ter discussie te stellen zullen de medewerkers en het management echt leren. En dan pas ontstaat een basis voor ontwikkeling en verandering.

• Systeem denken; managers en medewerkers moeten gaan diepteleren. Senge bedoeld daarmee dat zij niet de symptomen van de organisatieproblemen moeten oplossen. Maar op zoek moeten gaan naar de onderliggende oorzaken. Een organisatie en haar omgeving is een complex geheel van factoren die elkaar beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn. De essentie van systeemdenken is het ontdekken van onderlinge relaties tussen deze factoren om vervolgens van dit inzicht gebruik te maken en het systeem te beïnvloeden.

Senge gaat in zijn boek in op de leerstoornissen die organisaties verhinderen om echt te leren. Daarna beschrijft Senge vijf disciplines waarover een organisatie moet beschikken om een lerende organisatie te worden. Waarbij Senge ook nog in gaat op de zogenaamde leercirkels die een organisatie moeten helpen om de basisveronderstellingen van het eigen handelen bloot te leggen.

• Leerstoornissen; Senge stelt dat het succes van een organisatie wordt bepaald door hoe een organisaties met tegenslagen om gaat. Als een organisatie bereid is om te leren dan is de organisatie aan het groeien en kan de organisatie iets wat het daarvoor niet kon. Toch blijken organisaties, ook in tijden dat het niet goed gaat, het lastig te vinden om afstand te doen van hun huidige denk- en werkwijze. Senge spreekt in dat geval van leerstoornissen. Mogelijke oorzaken zijn:

• Ik ben mijn beroep/functie; managers en medewerkers vereenzelvigen zichzelf met de functie die ze uitoefenen. Niet het verbeteren van het gehele systeem, de organisatie, staat centraal maar het verbeteren van de eigen functie en positie staat centraal. Wat suboptimalisatie tot gevolg heeft.
• De vijand zit buiten; de organisatie legt de schuld van het falen buiten de organisatie. De markt is enorm verslechterd, de wisselkoers is ingezakt of de concurrentie is niet eerlijk. Door de schuld buiten de organisatie te leggen hoef je zelf niet aan zelfreflectie te doen en verhinder je de organisatie om te leren.
• De illusie van daadkracht; deze stoornis kan het best worden samengevat als ‘Eerst doen dan denken’. Daadkracht kan een zeer effectief instrument zijn binnen organisaties. De veronderstelling is wel dat er wel eerst goed nagedacht is. Actie zonder denkwerk is een goed recept voor mislukking. En als organisatie leer je er ook niet van! Omdat je de achterliggende oorzaken van de keuzes die zijn gemaakt niet zijn onderzocht.
• Focus op gebeurtenissen; door je als organisaties te focussen op een (ernstige) gebeurtenis stop je als organisatie met het zoeken naar de achterliggende oorzaken. En ontziet de organisatie zichzelf van de mogelijkheid om te leren. Een voorbeeld is een organisatie waar het steeds slechter mee gaat. En waar de oorzaak wordt gezocht in het feit dat een MT-lid een paar maanden eerder met pensioen is gegaan.
• De metafoor van de gekookte kikker; die inhoudt dat de kikker niet uit de pan springt als de temperatuur van het water langzaam stijgt. Met de dood als gevolg. Soms heeft een organisatie door de traagheid waarmee een ontwikkeling zich voordoet domweg niet door dat een probleem zich voordoet. Dat weerhoudt de organisatie dan van een leermoment.
• Illusie van leren door ervaringen; doordat medewerkers zelden de gevolgen ondervinden van hun beslissingen/handelingen ontstaat er ook geen leermoment. Een medewerker vindt het natuurlijk vervelend om zich ziek te melden. Maar ervaart natuurlijk niet de consequenties van de collega die twee keer zo hard moet werken.
• De mythe van het managementteam; het managementteam wordt als alleswetende beschouwd. De rest van de organisatie hoeft zich niet te ontwikkelen want het management zal het wel weten. Het MT als alwetende wordt vaak al dan niet bewust ook nog eens door het managementteam zelf in stand gehouden. Organisaties verminderen hiermee het lerend vermogen van de organisatie.

Senge stelt nu dat bovenstaande leerhindernissen het lerend vermogen van een organisatie in de weg zit. Senge is echter van mening dat deze leerhindernissen niet in de mens zelf zit maar in de structurering van de organisatie. De organisatie moet daarom ‘het leren’ ondersteunen. Hiervoor gebruikt Senge de Vijf Leerdisciplines.

• Vijf Leerdisciplines; lerende organisaties onderscheiden zich van de traditionele beheersorganisaties doordat zij de vijf disciplines van de lerende organisatie hanteren, te weten:

1. Persoonlijk meesterschap; hierbij doelt Senge op de zelfkritische en zelf reflecterende medewerker. Een medewerker die zich bewust is van zijn incompetentie en onwetendheid. En zich juist daarom altijd van bewust is dat ze zichzelf verder moeten ontwikkelen. Persoonlijk meesterschap staat aan de basis van de lerende organisatie. Immers de grenzen van de lerende organisatie worden bepaald door het leervermogen van de individuele medewerkers.
2. Mentale modellen; organisaties en medewerkers moeten zich ervan bewust zijn dat zij met een gekleurde bril naar ‘de werkelijkheid’ kijken. In een lerende organisatie wordt continu onderzoek gedaan naar de verborgen basisveronderstellingen (denkbeelden) die aan het handelen van de medewerker en de organisatie ten grondslag liggen. Om vervolgens deze te bediscussiëren en indien nodig bij te stellen.
3. Gemeenschappelijke visie; een lerende organisatie heeft een sterke gemeenschappelijke visie. De visie schetst een toekomst waarin de medewerkers zich herkennen en stimuleert de medewerkers om hier gezamenlijk invulling aan te geven. Medewerkers handelen dan vanuit een sterke intrinsieke motivatie in plaats vanuit volgzaamheid.
4. Teamleren; voor de vierde voorwaarde om als organisatie te leren is het noodzakelijk dat het leren niet alleen in individueel verband maar ook in teamverband plaatsvindt. Alleen door met elkaar in dialoog te gaan over de vaak verborgen basisveronderstellingen (van elkaar en die van de organisatie) is het mogelijk om vooroordelen te herkennen en los te laten. En zal de organisatie echt gaan leren.
5. Systeemdenken; de vijfde voorwaarde voor een lerende organisatie is het denken in systemen. Medewerkers moeten beseffen dat een organisatie en haar omgeving een complex geheel is van factoren die elkaar beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn. En dat daarmee de organisatie continu in beweging is. De essentie van leren systeemdenken is het ontdekken van onderlinge relaties tussen deze factoren om vervolgens van dit inzicht gebruik te maken en het systeem te beïnvloeden.

De vijfde discipline, het systeemdenken, verbindt de eerste vier disciplines. Senge geeft daarmee aan dat de eerste vier disciplines in samenhang ontwikkeld moet worden. Systeemdenken staat aan de basis van elke vorm van ontwikkelen en veranderen. Datzelfde principe geldt ook voor organisaties. Een organisatie is één systeem en moet als dusdanig ook als één geheel en dus in samenhang aangestuurd worden.

• Leiderschap; Senge stelt dat een lerende organisatie andere eisen stelt aan leiderschap dan bij de meer traditionele beheersorganisatie het geval is. In de lerende organisatie ligt bij de leidinggevende de nadruk niet op de aansturing van de medewerkers maar op het creëren van de voorwaarden waarbinnen de medewerkers echt kunnen leren. In de lerende organisatie heeft het management een meer ondersteunende rol.

• De Leercyclus van Argyris; Senge zet in zijn basiswerk over de lerende organisatie het leren van het individu en die van het team centraal. Voor het feitelijke leerproces baseert Senge zich op de leercyclus van Argyris. In de leercyclus staat het organiseren van feedback centraal. Feedback zorgt ervoor dat individuen of teams kunnen leren. Argyris onderscheidt daarbij twee niveaus van leren:

• Observeren; hier doelt Senge op het zogenaamde single-loop-learning. Dit is de meest voorkomende stijl van leren. Hierbij leren individuen en teams door binnen het systeem, zoals die bestaat, verbeteringen door te voeren. Als het gewenste resultaat niet wordt behaald dan wordt vanuit de vastgestelde strategie geprobeerd verbeteringen in huidige processen, systemen of structuren door te voeren.

• Reflecteren; hier doelt Senge op het zogenaamde double-loop-learning. Deze vorm van leren gaat verder dan het oplossen van problemen. Bij double-loop-learning worden de aannames/veronderstellingen van wat we doen, van het systeem, onderzocht en ter discussie gesteld. Als individu en team leer je zo om 'out of the box' te leren. Senge geeft aan dat een organisatie dan echt aan het leren is. Hij noemt dit dan ook diepteleren. De cyclus van diepteleren vormt de essentie van de lerende organisatie. Organisaties komen in de praktijk veelal pas aan de cirkel van reflectie toe als het slecht gaat met de organisatie.

D   Besturingsmodel

Een managementcontrolsysteem of besturingsmodel is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Dit alles om zo de gestelde organisatiedoelen te realiseren. Hieronder is een lijst van de meest voorkomende beheersinstrumenten weergegeven. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de zogenaamde soft controls (mensgerichte beheersinstrumenten) en de hard controls (instrumentele beheersinstrumenten). 

Soft Controls
Soft controls zijn beheersinstrumenten die invloed hebben op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Bij soft controls ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in belang van de organisatie.

• Besturingsfilosofie; geeft de basiswaarden weer hoe het management denkt de organisatie aan te sturen. De besturingsfilosofie is veelal een afgeleide van het mensbeeld dat het management heeft.  
  • Vertrouwen; het geven van vertrouwen is een krachtig instrument om medewerkers te motiveren en inspireren. Maar het vertrouwen kan natuurlijk beschaamd worden. Managers die ervan uitgaan dat medewerkers vooral hun eigen belang nastreven hanteren het adagium: "Vertrouwen is goed maar controle is beter". Dit mensbeeld leidt tot een management control systeem met 'controlerende' beheersinstrumenten. Wat ten koste kan gaan van de motivatie van mensen. 
  • Stijl van leidinggeven; afhankelijk van het vertrouwen in de medewerkers, de grote van de organisatie, de aard van de werkzaamheden en de taakbekwaamheid van de medewerker wordt gekozen voor een bepaald managementmodel. Maar wees u ervan bewust dat alle managementstijlen (zoals integraal management, collegiaal management, taakgericht management, management bij walking around) een eigen effect hebben op de motivatie en inspiratie van de medewerker. 
  • Voorbeeldgedrag; practise what you preach! Medewerkers willen best handelen naar wat de organisatie van hen verwacht. Maar dan moet het management wel het goede voorbeeld geven. Als medewerkers geen relatiegeschenken mogen aannemen en het management accepteert bijvoorbeeld wel snoepreisjes dan zetten de medewerkers hun vraagtekens daarbij. Met mogelijke consequenties van dien. 
• Leiderschap; sterk leiderschap heeft een grote invloed op het handelen van de medewerkers. Sterk leiderschap werkt motiverend en in sommige gevallen zelfs inspirerend. Een goed voorbeeld van sterk leiderschap is dat van Steve Jobs. Waarbij de eigenschappen van de leider in dit geval ook in de organisatiecultuur zijn verankerd. 
• Organisatiecultuur; vertegenwoordigt de kernwaarden van de organisatie. En het omvat de ongeschreven regels van de organisatie. Organisatiecultuur is wellicht het sterkste beheersinstrument omdat het de normen en waarden van de medewerkers betreft van waaruit zij in eerste instantie zullen handelen. Eventueel afwijkend gedrag wordt gecorrigeerd door sociale controle. Het veranderen van de organisatiecultuur is echter zeer lastig en een weg van de lange adem. 
  • Elkaar aanspreken; als medewerkers elkaar (en het management) aanspreken bij ongewenst gedrag (ongeoorloofd ziek, bij slecht presteren of bij het niet nakomen van afspraken) dan heeft de organisatie een intrinsiek sterk zelf reinigend vermogen. Het beïnvloedt het gedrag van medewerkers en daarmee de wijze waarop ze handelen.
  • Kernwaarden; kernwaarden geven de eigenschappen van de medewerkers en daarmee van de organisatie weer waarmee in het verleden succes is behaald. Kernwaarden zitten in de genen van de organisatie verankert. Dit is een zeer sterk beheersinstrument. Maar als deze kernwaarden niet meer voldoen aan de eisen van deze tijd dan vormen ze een belemmering voor verandering. Dit omdat kernwaarden zeer lastig zijn te veranderen. 
• Missie, visie & strategie; geven de ontwikkelrichting van de organisatie weer. Het geeft daarmee richting aan het handelen van het management en de medewerkers. De missie, visie en strategie vormen daarnaast de basis voor de planning & control. Waarbij de strategische doelstellingen worden vertaald in kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Een goed geformuleerde missie, visie en strategie is daarmee een sterk beheersinstrument. Zij het dat in de praktijk blijkt dat het formuleren van een missie, visie en strategie nog niet zo eenvoudig is.

• Personeelsgerichte controls; het betreft hier de sturingsinstrumenten die direct op de motivatie van de medewerkers zijn gericht. Om zo hun gedrag in de organisatie te beïnvloeden. Dit wordt veelal gedaan door een juiste mix van passende arbeidsvoorwaarden, het mogelijk maken van persoonlijke ontwikkeling en het belonen van goed gedrag. 
  • Arbeidsvoorwaarden; als medewerkers ontevreden zijn over de arbeidsvoorwaarden heeft dit gevolgen voor de motivatie. Als de voorwaarden te goed zijn creëer je als organisatie een 'gouden kooi' waar mensen niet uit willen. Wat slecht is voor de in- en uitstroom in de organisatie. 
  • Opleiden en trainen; het opleiden en trainen van medewerkers draagt bij aan hun persoonlijke groei wat veelal een motiverende werking heeft. Tegelijkertijd hebben opleidingen en trainingen invloed op het handelen van de medewerkers omdat zij als gevolg van meer kennis en verbeterende competenties dagelijkse werkzaamheden anders zullen benaderen.   
  • Persoonlijke ontwikkeling; de mogelijkheid tot persoonlijke groei blijkt in de praktijk een belangrijke factor voor de motivatie van medewerkers. Als er perspectief is om te groeien (inhoudelijk, hiërarchisch, kennis) heeft dit een motiverende werking op medewerkers.  
  • Belonen en straffen; het belonen van goed gedrag en het straffen van ongewenst gedrag is een belangrijk onderdeel van management control. Voor alle organisatieleden wordt duidelijk welke gedrag van hen wordt verwacht. En als ze dat gedrag vertonen wordt dat ook nog eens beloond. Zo krijgen verkopers hogere bonussen naarmate ze meer omzet genereren. Overigens kunnen deze vormen van beloning ook tot perverse prikkels leiden. 

Hard Controls
Bij soft controls wordt een omgeving gecreëerd waarbij medewerkers uit zichzelf gedrag gaan tonen en handelingen gaan uitvoeren die in het belang zijn van de organisatie. Bij hard controls worden door organisaties maatregelen genomen die gewenst en ongewenst gedrag direct of indirect afdwingen. Zo wordt met behulp van werkinstructies op detailniveau duidelijk welke handelingen worden verwacht. En door het afsluiten van de voorraadkast wordt ongewenst gedrag als diefstal bemoeilijkt.

• Organisatiestructuur; de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand wordt gebracht is een belangrijk sturingsinstrument. Het heeft namelijk te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en medewerkers. Een organisatiestructuur is dus heel bepalend voor welke werkzaamheden een medewerker wel én niet mag uitvoeren. Verder moet de organisatiestructuur de strategie van de organisatie ondersteunen. Een strategie van 'first mover' met een veel productdifferentiatie wordt bijvoorbeeld niet ondersteund door een functionele indeling van de organisatie.
• Processen & Procedures; binnen een organisatie worden activiteiten geordend in processen om zo efficiënter en effectiever met de middelen om te gaan. Met behulp van processen worden activiteiten gestandaardiseerd. En daarmee ook het handelen van de medewerkers. Wat het weer beter mogelijk maakt om werkzaamheden over te dragen of om van elkaar te leren.   
  • Functiescheiding; dit houdt in dat binnen een proces de beschikkende, bewarende, registrerende, controlerende en uitvoerende werkzaamheden worden onderscheiden en toebedeeld aan verschillende personen binnen dat proces. Dit om bijvoorbeeld fraude tegen te gaan. Zo mag een inkoopmedewerker nooit én de inkoop doen, én de goederen in ontvangst nemen én de leverancier betalen.
  • Procuratieregeling; deze regeling geeft het mandaat weer van de medewerkers die namens de organisatie externe verplichtingen mogen aangaan. En voor welk bedrag zij dat mogen. De namen van de gemandateerden worden bij de Kamer van Koophandel gepubliceerd zodat externe partijen op de hoogte (kunnen) zijn wie namens deze organisatie verplichtingen mag aangaan. En wie niet..... Hier vind je een voorbeeld procuratieregeling ). 
  • Rollen, taken & verantwoordelijkheden; door de werkzaamheden binnen een organisatie op te delen in rollen en taken wordt voor iedereen duidelijk wat van hen wordt verwacht en wat je van de anderen voor gedrag mag verwachten. Een goede taakomschrijving is dan ook een belangrijk beheersinstrument. 
  • Werkinstructies; instructies zijn natuurlijk de meest directe vorm van gedragsbeïnvloeding. Waarbij het zowel kan gaan om een globale taakomschrijving als om een gedetailleerde instructie zoals bij het gebruik van computersystemen vaak het geval is.
  • Interne Controles; is een beheersinstrument die achteraf controleert of de medewerkers zich hebben gehouden aan de procesafspraken of werkinstructies. De bevindingen van de betreffende controle worden veelal vastgelegd in een rapport en aan het management ter verbetering aangeboden. Die vervolgens het proces verder zal aanscherpen. 
• Automatisering; naast het behalen van efficiencyvoordelen heeft automatisering ook grote invloed op het gedrag van de medewerkers. Immers bij automatisering worden een aantal activiteiten niet meer door de medewerkers uitgevoerd. En voor die activiteiten die nog wel door medewerkers worden uitgevoerd bestaan vaak gedetailleerde werkinstructies om het computersysteem goed te kunnen gebruiken. Met het informatiseringstijdperk heeft management control dan ook een andere invulling gekregen.
  
  • Autorisaties; in computersystemen worden autorisaties geautomatiseerd vastgelegd. De medewerker kan alleen nog taken uitvoeren waartoe het bevoegd is. Bij inkoopapplicaties zie je bijvoorbeeld dat de procuratieregeling in de geautomatiseerde processen is verwerkt. Keurt een inkoper een factuur boven een bepaald bedrag goed dan zal deze automatisch ook de goedkeuring van het afdelingshoofd vragen. 
  • Standaardisatie; computersystemen dwingen standaardisatie van processen af. Papier is geduldig. Een geautomatiseerd systeem niet! Een computersysteem kun je zo inrichten dat het gestandaardiseerde proces op een bepaalde manier moet worden doorlopen. Afwijkingen worden niet toegestaan. 
  • Invoercontroles; een ander voordeel van geautomatiseerde systemen zijn de invoercontroles waardoor menselijke fouten minder snel worden gemaakt. Stel een bankmedewerker wil een lening afgeven van € 10.000. Maar doordat de medewerker vergeet de komma in te vullen ontstaat een bedrag van € 1.000.000. Met invoercontroles kunnen dit soort fouten voorkomen worden. 
• Planning & control; de planning- & controlcyclus heeft een centrale rol binnen elk besturingsmodel (managementcontrolsysteem). Met behulp van de planning- en controlcyclus wordt duidelijk of de organisatie op schema ligt om de doelstellingen te realiseren. En nog belangrijker wie welke acties moet uitvoeren om de realisatie van de doelstellingen veilig te stellen. Daarmee heeft de planning- en controlcyclus direct invloed op het gedrag van het management en de medewerkers.  
  • Managementrapportages; de jaarplannen en de managementrapportages vormen de basis van de planning- & controlcyclus. De managementrapportages laten zien in hoeverre de doelstellingen, zoals opgenomen in het jaarplan, worden gerealiseerd. Afwijkingen worden toegelicht. En er worden indien nodig acties geformuleerd om bij te sturen.
  • Kritische succesfactoren; om daadwerkelijk te kunnen sturen worden doelstellingen vertaald in kritische succesfactoren. Waarvan vervolgens weer prestatie-indicatoren worden afgeleid. Die worden voorzien van een norm zodat de uitvoering en de norm vergeleken kunnen worden. Door het meetbaar maken van doelstellingen wordt sneller duidelijk of en waar (bij)sturing nodig is. 
  • Risicomanagement; het beheersen van risico's maakt onderdeel uit van de planning & controlcyclus. Immers een risico die zich gaat voordoen kan de realisatie van de doelstellingen in gevaar brengen. Management en medewerkers moeten maatregelen nemen om de risico's te beheersen. Daarmee geeft ook risicomanagement richting aan het handelen van medewerkers.  
  • Budgetteren; het toekennen van budgetten aan afdelingen is een belangrijk coördinatiemechanisme. Door het toekennen van budgetten geeft het management aan welke activiteiten uitgevoerd moeten worden (en welke niet). Budgetteren is daarom ook een belangrijk instrument binnen een besturingssysteem. 
• Beveiliging; is een repressief beheersmechanisme. Medewerkers worden uitgesloten van bepaalde handelingen. Beveiliging is een sterk beheersinstrument voor het beschermen van waardevolle goederen of informatie tegen misbruik. Als het uitsluiten doorschiet kan wel een sfeer van onderling wantrouwen ontstaan wat weer een negatief effect kan hebben op de motivatie van de medewerkers.
  • Fysieke beveiliging; door ruimtes bijvoorbeeld fysiek af te sluiten wordt mogelijk onbehoorlijk gedrag tegen gegaan. Het kan gaan om de kamer van de administrateur die de centrale kas beheerd tot de voorraadkast met kantoorbenodigdheden waarvan alleen de secretaresse de sleutel heeft. 
  • Informatiebeveiliging; hier gaat het erom dat niet alle medewerkers vanuit privacy- of andere overwegingen toegang hebben tot de computersystemen. Zo bevindt de server zich veelal in een fysiek afgesloten ruimte en hebben de medewerkers (en het management) autorisaties met beperkte rechten om informatie te raadplegen of mutaties door te voeren. 

Perverse prikkels
De beheersinstrumenten zoals ze hierboven zijn opgesomd hebben allemaal als doel het richting geven aan de organisatie en haar processen en systemen. En bovenal om het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. De specifieke combinatie hoe jouw organisatie deze instrumenten inzet vorm de basis voor het concurrentievoordeel van je organisatie. Maar wees je ervan bewust dat al deze instrumenten hun neveneffecten hebben. Bij te veel interne controles voelen mensen zich gecontroleerd wat ten koste van de motivatie kan gaan. En hoe gedetailleerder de werkinstructies zijn hoe minder de medewerkers zelf nog geneigd zijn om na te denken. En natuurlijk de klassieker van beloning in aandelenopties. Managers richten zich op het korte termijn resultaat en verliezen de lange termijn (de continuïteit van de organisatie) uit het oog. Met alle gevolgen van dien.

E   Samenhang in de Organisatie → 7S-Model

Het 7S-model is een managementcontrolsysteem, ontworpen door voormalige McKinsey-medewerkers Richard Pascale, Tom Peters en Robert Waterman, om de kwaliteit te meten van de prestaties die een onderneming levert. Met behulp van het 7S-model wordt een complexe organisatie teruggebracht naar zeven factoren. De belangrijkste kenmerken van het 7S-model zijn:

• Analyse-instrument; met een beschrijving van de 7 factoren wordt duidelijk waar de sterke en zwakke plekken van een organisatie zitten. Maar voor een goede analyse van een organisatie is het niet alleen van belang om de 7 factoren te beoordelen. Het gaat juist ook om de onderlinge relaties tussen deze factoren te analyseren en te beoordelen. Met behulp van het 7S-model wordt duidelijk of er sprake is van goed bestuur. Dat de processen efficiënt en effectief zijn ingericht zodat er (relatief) grote mate van zekerheid bestaat dat de doelstellingen gerealiseerd zullen worden.

• Hard & Soft controls; de zeven 'S'-factoren zijn verdeeld in drie 'harde' en vier 'zachte' factoren. Waarbij de zachte factoren (organisatiecultuur, staf, vaardigheden en stijl) een áppel doen op de motivatie en inspiratie van de medewerkers. Terwijl de harde factoren (strategie, structuur en systemen) een meer instrumenteel karakter hebben die gewenst gedrag juist afdwingt.

• Even belangrijk?; voor goede prestaties zijn alle factoren c.q. bouwstenen noodzakelijk. In de praktijk blijkt vaak dat de bouwsteen 'organisatiecultuur' vaak belemmerend is voor succes. Het is dan ook niet voor niks dat het 7S-model de factor 'shared values' in het centrum van de zeven factoren plaatst. Een goede organisatiecultuur is verreweg het meest effectieve beheersinstrument omdat de doelen van de organisatie zijn verankerd in de cultuur en daarmee in de normen en waarden van de medewerkers.

• Verandermanagement; het 7S-model is ook bruikbaar voor het doorvoeren van veranderingen. Als u een verandering wilt doorvoeren kunt u het 7S-model als een soort checklist gebruiken om zeker te stellen dat alle consequenties van de verandering in kaart worden gebracht. Logischerwijs geldt dus ook dat een verandering in één bouwsteen gevolgen heeft voor alle andere bouwstenen. Om verbeteringen te bewerkstelligen zijn er ook veranderingen nodig in cultuur, mensen, middelen enzovoort.

De 7-factoren verder uitgewerkt
Het 7S model benadrukt dat er een balans of evenwicht moet zijn in ontwikkeling of volwassenheid van de verschillende aspecten van een organisatie. Het heeft bijvoorbeeld geen zin heel goed in strategie te zijn als je niet de goede mensen in huis hebt. Maar andersom geldt hetzelfde. Het heeft geen zin om goede mensen in huis te hebben als je niet weet welke kant je met de organisatie op wilt. En zo geldt dat voor alle zeven factoren van een organisatie. Hieronder zijn alle factoren van het 7S-model kort uitgewerkt.

1. De 'shared values' (organisatiecultuur); McKinsey plaatst de shared values (organisatiecultuur) in het centrum van het 7S-model. Het gaat over de bedrijfsopvatting, de bedrijfscultuur, de identiteit van de organisatie. De reden voor de centrale plaatsing is dat 'shared values' zorgt voor samenhang en sturing van de overige factoren. De shared values zijn nader te typeren met behulp van één of meer van de volgende uitspraken:
   • wat is de bestaansreden van de organisatie;
   • wat is het bijzondere in de organisatie vergeleken met soortgelijke organisaties;
   • met welke specifieke elementen identificeren medewerkers zich met de organisatie (bijvoorbeeld de aard van de dienstverlening, het innovatievermogen, de geavanceerde techniek, de kwaliteit);
   • zijn er bijzondere eisen c.q. verwachtingen die de omgeving aan de organisatie stelt;
   • hoe is het interne beheer c.q. het interne proces te karakteriseren, bijvoorbeeld met begrippen als efficiency, kostenbeheersing, productiviteit, inventiviteit, kwaliteit;
   • zijn er centrale uitgangspunten ten aanzien van de mens in die organisatie, zoals bijvoorbeeld de mens is een productiemiddel, medezeggenschap is een belangrijk goed, de ontplooiing van de mens is belangrijk, de medewerker moet op diverse facetten van de organisatie inzetbaar zijn;
   • is er een bijzondere relatie naar de maatschappij en/of de overheid (en andere belanghebbenden) en hoe is die te karakteriseren;
   • zijn er bijzondere culturele kenmerken (minderheden, religie, bepaalde streek van Nederland).
2. De 'strategy' (Strategie); wijst op de voorgenomen acties van de organisatie. Welke uitdrukkelijke doelen worden gesteld en met welke middelen wil men deze doelen bereiken. De strategie dient de brug te vormen tussen de mission statement, dat wil zeggen de 'raison d'etre' van het bedrijf, en de harde realiteit die dicteert dat met beperkte middelen niet alle doelen tegelijkertijd gerealiseerd kunnen worden. In het strategisch plan zijn de strategische keuzes uitgewerkt. Het plan zorgt ervoor dat alle delen van de organisatie weten wat er van hun verwacht wordt om bij te dragen aan het succes van de organisatie.
3. 'Structure' (Structuur); refereert naar de inrichting van de onderneming zelf: daarbij gaat het over aantal managementniveaus, taakverdeling, coördinatie, lijn-, staf- en/of functionele inrichting. Het aspect structuur is nader te typeren met behulp van:
   • kenmerken van de organisatorische opdeling (ontwerpvariabelen);
   • kenmerken van het organisatieschema;
   • centraal versus decentraal;
   • lijn-stafverhouding;
   • hiërarchische verhoudingen;
   • mate van specialisatie;
   • kenmerken van de taken zoals verscheidenheid van handelingen;
   • mate van zelfstandigheid in het werk;
   • mate van contact met anderen;
   • mate van verantwoordelijkheid.
4. 'Systems' (Systemen); omvat alle formele en informele werkwijzen, procedures en communicatiestromen, zowel intern als extern. Het gaat hierbij om alle formele en informele procedures, regelingen en afspraken. Bij systemen wordt gedacht aan zaken, zoals:
   • systemen gericht op verspreiding van informatie, gericht op het nemen van beslissingen, gericht op beheersing en sturing zoals ten aanzien van financiën, personeelszaken, kwaliteit, planning enz.;
   • rapporten, budgetten enz.;
   • kenmerken van vergaderingen;
   • wijze van besluitvorming;
   • wijze van conflictbehandeling;
   • overlegstructuren;
   • werkoverleg.
5. Style' (Stijl); verwijst naar de managementstijl. We hebben het dan over de manier waarop de manager de medewerkers benadert en de wijze waarop men met elkaar omgaat. Een goede manier van leiding geven, levert meestal ook een goed resultaat op. Als de sfeer goed is in het bedrijf komt ook iedereen met plezier naar het werk, en gaat zich beter inzetten. Als de leiding niet goed is dan is het tegenovergestelde het geval. En zullen de werknemers zich niet veilig voelen op hun werk en worden de prestaties ook slechter. Te denken valt aan zaken zoals:
   • kenmerken in de stijl van het leiding geven (beheersmatig, sturend, afwachtend);
   • mensgericht versus efficiencygericht;
   • democratisch versus autoritair gedrag;
   • normen, opvattingen over hoe men zich behoort te gedragen;
   • verwachtingen, opvattingen over hoe men zich zal gedragen;
   • doeleinden van mensen, opvattingen omtrent wat wenselijk is.
6. 'Staff' (Staf); concentreert zich op de vraag wat de profielen zijn van de manager en de medewerkers, nu en in de toekomst. Hoe zullen we ze rekruteren, vormen, evalueren en belonen, motiveren, behouden? Zonder staff kunnen de andere S'en niet tot hun recht komen. Zij denken hierbij onder meer aan:
   • kennis;
   • ervaringen en deskundigheden;
   • opleidingen;
   • behoefte, verwachtingen;
   • leeftijdsopbouw;
   • groepskenmerken, groepsgedrag;
   • motivatie;
   • dienstverband.
7. 'Skills' (Sleutelvaardigheden); wat is de 'core competence' van de organisatie. Wat onderscheidt deze organisatie van andere organisaties? Is het de marktkennis, het innovatief vermogen, de operational excellence of de klantgerichtheid van de organisatie.

7S-model als Managementcontrolsysteem
Het 7S-model uit 1981 is het eerste echt goed uitgewerkte management controlsysteem. Een management control systeem (MCS) is een verzameling van beheersinstrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen om de doelstellingen te realiseren. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie. Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturingsinstrumenten.

1. Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting dan wel beoordeling van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het 'besturingssysteem' van een organisatie vorm wordt gegeven.

2. Theorie MCS; op deze pagina worden de theorieën van Merchant, Simons, Ouchi, Anthony en Speklé over managementcontrolsystemen uitgelegd en met elkaar vergeleken. Begrippen als Levers of Control, Boundrysystems, Cybernetisch beheersmodel, Result- , Action-, Personnel- en Cultural control staan hierbij centraal. De theorie geeft goed weer welke vormen van 'control' je als management kunt inzetten afhankelijk van de ontwerpvariabelen.

3. Hard & Soft controls; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls).

4. Effectiviteit Managementcontrolsysteem; om te bepalen of je nu 'In Control' bent zal je dus een oordeel moeten vellen over het besturings- dan wel managementcontrolsysteem van een organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk uit welke elementen een managementcontrolsysteem is opgebouwd. En hoe je met instrumenten zoals de strategie, organisatiestructuur- en cultuur, risicomanagement en de planning- & controlcyclus vorm geeft aan het managementcontrolsysteem.