Ontwerpvariabelen

Het totaal van instrumenten die een manager inzet om richting te geven aan de medewerkers, processen en systemen binnen de organisatie noemen we ook wel een besturingsmodel of managementcontrolsysteem. Maar welke instrumenten moet een manager nu inzetten om de organisatie en haar processen in te richten. Of nog belangrijker; het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden? Er bestaat geen kookboek of handleiding voor een excellente aansturing van een organisatie. Voor welke instrumenten de manager kiest is afhankelijk van een aantal factoren. Dit noemen we de zogenaamde Contingentietheorie. Enkele belangrijke aspecten waar een manager op let bij het inzetten van sturingsinstrumenten zijn:

1. Missie, visie en strategie; het management zet instrumenten in om de doelstellingen te realiseren. De missie, visie en strategie zijn dan ook richtinggevend voor de instrumenten die de manager in wil zetten. Voor strategie als first mover met productdifferentiatie zet de manager andere instrumenten in dan bij een strategie van massaproductie in een relatief stabiele omgeving. Zo ligt bij massaproductie de nadruk op bijvoorbeeld standaardisatie van producten en processen. Terwijl bij productdifferentiatie de nadruk ligt op een decentrale organisatiestructuur en de persoonlijke ontwikkeling van de medewerkers.

2. Aard van het bedrijfsproces; in de literatuur wordt de aard van het bedrijfsproces als belangrijkste ontwerpvariabele voor een managementcontrolsysteem beschouwd. Zo geeft Merchant aan dat de inrichting van een besturingssysteem afhankelijk is van (1) de mate waarin de resultaten meetbaar zijn en (2) de mate waarin duidelijk is welke acties van het personeel wordt verwacht. Zo wordt duidelijk op welke instrumenten in het managementcontrolsysteem de nadruk moet worden gelegd. Zo zal een universiteit bij de aansturing van haar docenten de nadruk leggen op Personnel controls zoals selectie, sociale controle, organisatiecultuur, opleiding en dergelijke. En minder op Action en Result controls.  

3. Mensbeeld; een belangrijk factor bij het inrichten van het managementcontrolsysteem is het mensbeeld dat het management heeft. Bij een positief mensbeeld, medewerkers werken naar eer en geweten en streven daarbij naar het goede, ligt de nadruk op het gebruik van soft-controls. Bij een negatief mensbeeld, medewerkers streven vooral hun eigen belang na, zal de nadruk binnen het management control systeem liggen op hard controls. Dan zullen meer repressieve beheerinstrumenten als interne controles, werkinstructies en functiescheiding gehanteerd worden.

4. De marktomstandigheden; is ook een belangrijke ontwerpvariabele voor het managementcontrolsysteem. Het gaat hier om de marktverhoudingen, de macht van de afnemers en de toeleveranciers, vraag en aanbod van producten, bewegelijkheid van de markt, de dreiging van substituten en nieuwkomers etc. Hoe dynamischer en complexer de markt hoe flexibeler de organisatie moet zijn. Wat bijvoorbeeld pleit voor een meer gedecentraliseerde organisatie.

5. De grote van de organisatie; het moge duidelijk zijn dat de grote van een organisatie ook bepalend is voor welke instrumenten de manager wil inzetten. Zo zijn vormen van directe sturing in grote organisaties niet meer mogelijk. Hiervoor zullen andere instrumenten zoals standaardisatie van processen of prestatiemanagement voor in de plaats komen. En worden er hogere eisen gesteld aan de informatievoorziening en de planning en controlcyclus. 

6. Geografische spreiding van de activiteiten; als de activiteiten van een organisatie verspreid zijn over meerdere landen dan stelt dit specifieke eisen aan het managementcontrolsysteem. Het hoofdkantoor is minder goed op de hoogte van lokale marktomstandigheden en de cultuur van het land. Verder is bijvoorbeeld ook management bij walking around niet meer mogelijk. Daarom wordt in het geval van geografische spreiding van activiteiten veelal gekozen om het management op de locaties aan te sturen op basis van prestatiemanagement. 

7. Het gemiddelde opleidingsniveau van de medewerkers; hier wordt verondersteld dat hoe hoger het opleidingsniveau van de medewerker hoe belangrijker het wordt om ruimte te creëren voor eigen initiatief en verantwoordelijkheid. In organisaties met een hoog opleidingsniveau ligt de nadruk veelal meer of soft controls om zo de medewerkers te stimuleren en motiveren om daarmee de prestaties te verbeteren. 

8. De Omgeving; een belangrijke ontwerpvariabele is de politieke, economische en sociale context waarin de organisatie opereert. Met behulp van een PEST-analyse kun je de kansen en bedreigingen van de omgeving op een gestructureerde manier in kaar brengen. Zodat de organisatie bij het ontwerp van de organisatie daarmee rekening kan houden. 

Hierboven zijn de belangrijkste factoren beschreven die bepalen welke (sturings)instrumenten de manager zal inzetten voor het realiseren van de doelstellingen. Maar er zijn natuurlijk nog meer variabelen die de inrichting van je managementcontrolsysteem bepalen. Denk daarbij bijvoorbeeld aan de cultuur of structuur van de organisatie. En natuurlijk zal de ervaring, kennis en kunde van het management zelf een belangrijk factor zijn voor welke sturingsinstrumenten zij wil inzetten.

Management Control Systeem (MCS)

Het totaal van instrumenten die een manager inzet om richting geven aan de organisatie en haar processen noemen we besturingsmodel of managementcontrolsysteem (MCS). Het creëren van een managementcontrolsysteem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturingsinstrumenten. Het moge duidelijk zijn dat geen één managementcontrolsysteem (of besturingssysteem) hetzelfde is als een andere. Of dat de één beter is dan de andere. Er bestaat geen kookboek of handleiding voor een excellente aansturing van een organisatie. Hieronder wordt verder ingegaan op het begrip managementcontrolsysteem.

1. De 25 instrumenten van een manager; hier vindt u de 25 meest gebruikte instrumenten die een manager tot zijn beschikking heeft om de organisatie en haar processen richting te geven en het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Waarbij onderscheidt wordt gemaakt tussen mensgerichte- en instrumentele instrumenten. Welke instrumenten zet jij in?

2. Theorie MCS; op deze pagina worden de theorieën van Merchant, Simons, Ouchi, Anthony en Speklé over managementcontrolsystemen uitgelegd en met elkaar vergeleken. Begrippen als Levers of Control, Boundrysystems, Cybernetisch beheersmodel, Result- , Action-, Personnel- en Cultural control staan hierbij centraal. De theorie geeft goed weer welke vormen van 'control' je als management kunt inzetten afhankelijk van de ontwerpvariabelen.

3. Ben jij 'In Control'?; op deze pagina wordt het containerbegrip 'In Control' gedefinieerd. Verder wordt duidelijk wat de functie van control precies is en hoe control bijdraagt aan de beheersing van de onzekerheden in en buiten de organisatie. Ook worden aanpalende begrippen als beheersing, in control zijn en goed bestuur toegelicht en met elkaar in relatie gebracht. Zodat jezelf kunt bepalen of je al dan niet 'In Control' bent.