Weerstandsmodellen
Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie en uiteindelijk ook de berusting en het zien en benutten van nieuwe kansen. Dit soort emotionele processen kan men gewoon laten gebeuren of men kan proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we de volgende ‘weerstandsmodellen’:
- 10 BELANGRIJKSTE OORZAKEN VAN WEERSTAND; op deze pagina vind je de belangrijkste oorzaken van weerstand. Onderdeel van verandermanagement is het beïnvloeden van de weerstand. Het is dan wel noodzakelijk om te weten waardoor de weerstand wordt veroorzaakt.
- WEERSTAND INTERVENTIESTRATEGIE KOTTER EN SCHLESINGER; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding en communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..
- BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl,
de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.
- 7-KRACHTENMODEL VAN BERENSCHOT; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.
- LEWINS MODEL VAN ORGANISATIEVERANDERING; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.
Veranderen doe je samen…..
Het management weet dat de verandering alleen zal slagen als de mensen meegaan in de verandering. Daarom wordt er bij veranderingen veel ‘gecommuniceerd’. Helaas leidt de manier van communiceren vaak juist tot weerstand. Maar het management schijnt dit niet te beseffen: “Het beleid is toch duidelijk, we hebben het toch al verschillende malen uitgelegd. Er zijn aparte bijeenkomsten aan gewijd. Het is ook duidelijk opgeschreven in diverse stukken!”
Maar veranderen doe je samen…… Het gaat er dus niet om of het management vindt of er genoeg is gecommuniceerd. Het gaat erom of de mensen de verandering begrijpen en of zij binnen de kaders van de verandering ruimte krijgen om keuzes te maken. De mening van de mensen dus, daar gaat het om. Althans als het management de kans op weerstanden wil doen afnemen. Interesse tonen voor die mening, de communicatie zoeken, de veranderingen verduidelijken in het directe persoonlijke contact, daar ligt de sleutel voor een succesvolle verandering.