Organisatiecultuur

Het Model van de Concurrerende Waarden (Competing Values Framework) onderscheidt vier typen bedrijfsculturen. Het model van de Concurrerende Waarden van Quinn en Rohrbaugh uit 1981 is inmiddels een klassieker, en één van de meest gebruikte managementmodellen om organisatieculturen mee te typeren. Quinn komt tot deze typering door het spanningsveld waarmee organisaties dagelijks worstelen in kaart te brengen. Hiertoe onderscheidt Quinn twee schijnbare tegenstellingen (paradoxen):

• Stabiliteit of Flexibiliteit?; organisaties streven naar interne beheersing van processen door processen te beschrijven, te meten, monitoren en continu te verbeteren. Stabiliteit binnen een organisatie is een belangrijke succesfactor voor organisaties. Tegelijkertijd willen organisaties juist flexibel zijn om zo snel mogelijk in te kunnen spelen op bedreigingen en kansen die zich in de omgeving voordoen. De beheersing van de processen mag daarbij geen belemmering in zijn.
• Intern of Extern gericht?; zijn organisaties succesvol als ze zich richten op efficiëntere interne processen door standaardisatie? Of moeten organisaties zich juist richten op externe positionering in de markt door productdifferentiatie toe te passen?

Er wordt veel gevraagd van organisaties en hun managers om met deze tegengestelde doelen om te gaan. We willen zo goedkoop mogelijk produceren. Maar we willen tegelijkertijd goede kwaliteit leveren. Maar we willen de medewerkers ook tevreden houden. En als het even kan willen we de klant ook nog verrassen met productinnovaties. Zie hier de complexiteit van het vak van de manager. 

Typering Organisatiecultuur

In het Model van de Concurrerende Waarden worden de twee schijnbare tegenstellingen die Quinn onderkent tegen elkaar afgezet. Hierdoor ontstaan 4 kwadranten. Elk kwadrant bevat een specifieke bedrijfscultuur met eigen normen, waarden en veronderstellingen wat het succes van een organisatie bepaalt. Het Model van de Concurrerende Waarden onderscheidt de volgende vier bedrijfsculturen.

1. MARKTCULTUUR → resultaatgerichte benadering; de basisveronderstelling in de marktcultuur is dat een organisatie succesvol is als deze onder alle omstandigheden naar maximalisering van de winst streeft. De marktcultuur kenmerkt zich door een sterke leider die op basis van economische overwegingen (maximale winst) handelend optreedt. Zonder rekening te houden met de belangen van medewerkers of anderen. In een organisatie met een marktcultuur staan in de aansturing van een organisatie de volgende begrippen centraal:

• extern gericht
• heldere doelstellingen
• harde concurrentie
• winstmaximalisatie door groei
• prestatiebeloning
• concurrentievoordeel
• directe sturing

De marktcultuur komt voort uit de periode 1900 waarin grote industriëlen (zoals Henry Ford) door een overvloed aan menselijke arbeid en zonder overheidsbemoeienis grote welvaart creëerden (voor vooral henzelf). Een goed voorbeeld van een organisatie met een marktcultuur is Ryanair.

2. HIERACHISCHE CULTUUR → taakgerichte benadering; de basisveronderstelling in de hiërarchiecultuur is dat een organisatie alleen succesvol is als een organisatie haar interne processen beheerst. Een organisatie is een optelsom van taken die medewerkers met behulp van regels en voorschriften goed moeten uitvoeren. In organisaties met een hiërarchiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:

• werkinstructies
• taakspecialisatie
• standaardisatie processen
• productienormen
• intern gericht
• kwaliteitscontrole
• duidelijke lijnen
• bureaucratische organisatie
• efficiency

De hiërarchiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Scientific Management stroming uit de jaren '30 van de vorige eeuw. Waar destijds door de sterk toenemende productie als gevolg van de industrialisatie een sterke focus lag op de beheersing van de processen (Taylorisme). Voorbeelden van organisaties met een sterk hiërarchische cultuur zijn overheidsorganisaties zoals bijvoorbeeld het leger of uitvoeringsorganisaties als het UWV en de Belastingdienst. 

3. FAMILIECULTUUR → mensgerichte benadering; de basisveronderstelling in een familiecultuur is dat mensen de organisatie maken. In een organisatie met een familiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:

• betrokkenheid
• flexibiliteit
• voor elkaar zorgen
• ontwikkeling
• zeggenschap medewerkers
• loyaliteit
• zelfstandig werken
• samenwerken
• coaching

De familiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Human Relations managementstroming uit de jaren ’60 van de vorige eeuw. De zogenaamde Human Relations beweging was een tegenreactie op de taakgerichte benadering van organisaties uit de jaren '30. Waarin de medewerker als verlengstuk van de lopende band werd beschouwd. Voorbeelden van organisaties met een sterke familiecultuur zijn organisaties als Greenpeace, politieke partijen en consultancybureaus. 

4. INNOVATIECULTUUR →  creatiegerichte benadering; de basisveronderstelling in een innovatieve cultuur is dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als zij flexibel kan inspelen op de behoefte van de klant. Om als organisatie succesvol te zijn staan binnen de innovatiecultuur de volgende begrippen centraal:

• productdifferentiatie
• creatief denken
• managen van veranderingen
• decentralisatie
• ondernemerschap
• experimenteren
• flexibiliteit
• projectorganisatie

De innovatiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Open Systeem managementstroming uit de jaren '70 uit de vorige eeuw. De essentie van deze managementstroming is dat een organisatie alleen kan overleven als deze in staat is om zich aan te passen aan de ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen. Voorbeelden van organisaties met een innovatie cultuur zijn Crisisteams. Maar ook bijvoorbeeld Apple.   

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. En dat deze veronderstellingen ogenschijnlijk tegengesteld (paradoxaal) zijn. Zo lijkt een resultaatgerichte cultuur op gespannen voet te staan met een familiecultuur. En die van een innovatie cultuur met een hiërarchische cultuur. De waarden die aan de verschillende typen bedrijfscultuur ten grondslag liggen concurreren met elkaar. Vandaar de naam het 'Model van Concurrerende waarden'. 

Quinn lost de Paradox op!

De essentie van het Model van de Concurrerende Waarden is het onderscheid in vier bedrijfsculturen die verschillende kernwaarden omvatten die ogenschijnlijk tegengesteld zijn. Quinn stelt echter dat het nastreven van één doel in de moderne tijd niet (meer) tot succes van een organisatie leidt. Organisaties die alleen innoveren maar hun eigen organisatie niet beheersen prijzen zichzelf uit de markt. En organisaties die alleen tegen de laagste kosten willen produceren raken hun medewerkers kwijt.

• Balans in verschillende doelen; Quinn concludeert dat organisaties alleen succesvol zijn als ze de eerdergenoemde paradoxen omarmen. Managers moeten bewust zijn van de tegengestelde doelen binnen een organisatie. Managers moeten op basis van de strategie die een organisatie kiest een bepaalde balans zoeken in deze tegengestelde doelen. En daar vervolgens aan vasthouden.
• Toyota; in de moderne tijd moeten organisaties op verschillende vlakken goed presteren om succesvol te zijn. Zo presteert Toyota zowel goed op het vlak van lage productiekosten als die van productdifferentiatie. Toyota heeft ogenschijnlijke tegengestelde doelen als lage kosten en productdifferentiatie in haar bedrijf geïntegreerd.
• Contingentiebenadering; verder stelt Quinn dat de balans van integratie van de tegengestelde doelen voor elke organisatie verschilt. Er bestaat hier geen ‘One Size Fits All’ benadering. Elke organisatie zoekt een eigen balans tussen deze schijnbare tegengestelde doelen afhankelijk van bijvoorbeeld de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de organisatiecultuur, de markt waarin de organisatie actief is en het mensbeeld dat het management van medewerkers heeft.

Met het model van de Concurrerende Waarden integreert Quinn verschillende managementstromingen tot één nieuwe overkoepelende managementmodel. Een managementmodel die stelt dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als ze de kernwaarden uit de verschillende managementstromingen combineren. Organisaties moeten kernwaarden ontwikkelen waar sprake is van een gezonde balans tussen resultaat-, taak-, mens- en innovatie gerichte benadering van de organisatie.

Organisatiecultuur als kritische succesfactor

Organisatiecultuur omvat de basiswaarden van een organisatie. Basiswaarden zijn veelal gebaseerd op die gedragingen die in het verleden tot succes van de organisatie hebben geleid. Zo kun je voorstellen dat de organisatiecultuur van Apple (gericht op innovatie) geheel anders is als die van McDonald's (taakgericht). Beide zijn succesvolle organisaties. Het is dus niet zo dat de ene cultuur persé beter is als de andere bedrijfscultuur. Maar het is wel zo dat succesvolle organisaties vaak een kenmerkende cultuur hebben die hen onderscheidt van hun concurrenten. Onderzoek toont telkens weer aan dat een sterke (kenmerkende) organisatiecultuur een belangrijke succes- of faalfactor is van een organisatie.

OCAI - Meten van de Organisatiecultuur

Met behulp van de door Quinn ontwikkelde 'Organizational Culture Assessment Instrument’ (kortweg: OCAI) bepaal je het profiel van de organisatiecultuur van een organisatie. De OCAI is een quick scan waarmee je de cultuur van een organisatie snel in kaart brengt. De OCAI is een instrument waarmee je bepaalt over welke mix van de vier culturen, zoals beschreven in het model van de Concurrerende Waarden, een organisatie beschikt. Uit het organisatiecultuurprofiel is te halen:

• De dominante cultuur
• Discrepantie tussen huidige en gewenste cultuur.
• Vergelijking tussen eigen cultuurprofiel en gemiddelde voor de branch.
• Vergelijkbaarheid met algemene trends.
• Fase van ontwikkeling waarin een organisatie zit.

Het OCAI als instrument betreft een vragenlijst waarvan de antworoden inzicht geven in: 

• Dominante kenmerken,
• Leiding van de organisatie,
• Personeelsmanagement,
• Bindmiddel van de organisatie,
• Strategische accenten en
• Succescriteria.

Bij elk van de zes factoren moet de respondent honderd punten verdelen over uitspraken die met de vier cultuurtypen overeenkomen. Op deze manier wordt eerst de huidige situatie in beeld gebracht, en daarna de wenselijke situatie. De OCAI kan worden uitgebreid met interviews, observatie en analyse van andere cultuuruitingen van de organisatie. Het instrument is te vinden op www.ocai-online.nl.

Vragenlijst

Het OCAI bestaat uit zes vragen. Elke vraag weerspiegelt één van de zes cultuuraspecten van het OCAI-model. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken, A, B, C en D. Over de vier uitspraken dienen 100 punten te worden verdeeld, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij de organisatie. Uitspraken die het beste passen bij de organisatie krijgen de meeste punten. In onderstaande tabel zijn de (fictieve) scores van de gemeente Rotterdam ingevuld.

De Uitkomst

In het scoreformulier neem je de scores uit de vragenlijst over. Om tot een totaal te komen tel je de scores (per kolom) bij elkaar op en deel je deze score door zes. Je krijgt dan in het voorbeeld van de gemeente Rotterdam de volgende uitkomst. Door de uitkomst in een spindiagram te zetten wordt direct duidelijk wat de dominante organisatiecultuur is binnen de gemeente Rotterdam.

Het spindiagram geeft inzicht in de wijze waarop de gemeente Rotterdam functioneert en wat de belangrijkste kernwaarden van de gemeente zijn. In het fictieve voorbeeld is de familiecultuur de dominante cultuur binnen de gemeente Rotterdam. Maar heeft de gemeente ook kenmerken van een hiërarchische- en markcultuur. En heeft de gemeente weinig innovatieve cultuurelementen in zich. Maar je kunt veel meer met het OCAI-model dan alleen het duiden van de organisatiecultuur. Je kunt vaststellen of de zes cultuurdimensies consistent met elkaar zijn, je kunt de cultuurverschillen tussen verschillende afdelingen in kaart brengen. Of je kunt de huidige cultuur tegen de wenselijke cultuur afzetten om de veranderopgave vast te stellen. 

Methodologische kwaliteit

Uit diverse onderzoeken naar betrouwbaarheid komt naar voren dat de OCAI de cultuurtypen op consistente en redelijke eenvoudige wijze meet. Uit geen enkel onderzoek is gebleken dat er getwijfeld moet worden aan de validiteit van het meetinstrument. Wel is het zo dat meerdere onderzoekers, waaronder Kerkhof in 2006, hebben aangegeven dat OCAI als meetinstrument niet tegemoet komt aan het derde niveau van cultuur die Schein onderkent. De OCAI geeft wel inzicht in de oppervlakkige verschijnselen van een organisatiecultuur (zoals gedragingen) maar gaat niet in op de basic assumptions die aan die gedragingen ten grondslag liggen.