Meten van Organisatiecultuur

Inhoudsopgave

Hoe meet je een ongrijpbaar begrip als organisatiecultuur? In de afgelopen decennia is een verscheidenheid aan instrumenten ontwikkeld waarmee organisatiecultuur gemeten dan wel beschreven kan worden. Op deze pagina wordt duidelijk met welke methoden 'cultuur' wordt gemeten dan wel beschreven en wat de voor- en nadelen van de verschillende methoden zijn. Verder wordt ingegaan op de verschillende typen culturen die in de theorie worden onderscheiden.

 

1  Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI) 

a     Wat meet je?
b     Zes Cultuuraspecten
c     Vragenlijst
d     Uitkomst

2   Kwalitatief Onderzoeksmodel (Schein)

3   Soorten Bedrijfsculturen

a     Model van Concurrerende Waarden (Quinn)
b     Handy's Model of Organisational Culture

4   Tien Succesfactoren voor Cultuurverandering

 

1  Organizational Culture Assessment Instrument: OCAI-model

Het Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI-model) wordt binnen Nederland het meest gebruikt om de organisatiecultuur van een organisatie in kaart te brengen. Het OCAI-model is gebaseerd op het Concurrerende Waardenmodel van Cameron & Quinn. Het instrument meet op een vrij eenvoudige wijze aan de hand van stellingen welke cultuurtype dominant is binnen een organisatie en/of bedrijf. Op basis van het Concurrerende Waardenmodel worden de volgende cultuurtypen onderscheiden: de familiecultuur, de innovatiecultuur, de hiërarchische cultuur en de marktcultuur.

 

1a   Wat meet je?

De OCAI is een quick scan waarmee je de cultuur van een organisatie snel in kaart brengt. De OCAI is een instrument waarmee je bepaalt over welke mix van de vier culturen, zoals beschreven in het model van de Concurrerende Waarden, een organisatie beschikt. Op basis van de scan wordt duidelijk: 

 
  • Welke type cultuur dominant is binnen jouw organiatie (familie, innovatie, markt...);
  • Hoe sterk de cultuur is;
  • Verschil in cultuur tussen verschillende afdelingen;
  • Verschillen tussen de huidige en gewenste cultuur (veranderopdracht).
 

Het OCAI-instrument kent twee fasen. Fase één gaat om de beoordeling van de respondenten van hoe de organisatiecultuur er nu uitziet. In fase twee wordt de gewenste cultuur in kaart gebracht die de organisatie toekomstbestendig moet maken. Door het bestaande en gewenste cultuurprofiel tegen elkaar af te zetten ontstaat inzicht in de (cultuur)veranderopdracht. 

 

1b   Zes Cultuuraspecten

De OCAI cultuurmeting van Quinn en Cameron bestaat uit de beoordeling van respondenten van de volgende zes cultuuraspecten.  

 
  1. Dominante kenmerken; de cultuurmeting volgens het OCAI-model geeft als eerste antwoord op de vraag wat de dominante kenmerken van de cultuur van de betreffende organisatie zijn. Kenmerkt de organisatie zich door een focus op de mensen (familiecultuur), op het realiseren van resultaten (marktcultuur), op het uitvoeren van taken (hiërarchische cultuur) of op het ondernemen (innovatiecultuur)?
 
  1. Leiderschap; het gebruik van het OCAI-instrument geeft verder inzicht in leiderschapsstijl die binnen de organisatie dominant is. Is leiderschap binnen de organisatie gericht op het motiveren, coachen en ondersteunen van de medewerkers (familiecultuur), op standaardisatie, taakspecialisatie en procedures (hiërarchische cultuur) of op het stellen van doelen en prestatiebeloning (markcultuur)? Of kenmerkt het leiderschap zich binnen de organisatie door ruimte te geven aan de medewerker om in te kunnen spelen op de mogelijkheden die zich in de omgeving voordoen (innovatiecultuur)? 
 
  1. Samenwerking; het derde cultuuraspect van het OCAI-model geeft inzicht in de waarden op basis waarvan medewerkers samenwerken. Waarbij elk van de vier typen culturen een eigen vorm van samenwerking past. Bij een familiecultuur vindt samenwerking plaats op basis van wederzijds vertrouwen en respect en vindt besluitvorming plaats op basis van consensus. Terwijl in een marktcultuur het halen van resultaten, onderlinge competitie en het maximale uit jezelf halen de basis vormt voor samenwerking. In een hiërarchische cultuur zijn het vooral de formele afspraken die vastliggen in functiebeschrijvingen, procesbeschrijvingen en werkinstructies die invulling geven aan de samenwerking. Bij de innovatiecultuur tenslotte staat het continu verbeteren, vrijheid van handelen en het nemen van risico's in de samenwerking centraal. 
 
  1. Verbondenheid, het vierde cultuuraspect van het OCAI-model geeft inzicht waarom medewerkers zich met de organisatie en elkaar verbonden voelen. Verbondenheid is de drijvende kracht binnen een organisatie. Bij de familiecultuur is de verbondenheid gebaseerd op wederzijds vertrouwen en respect tussen de mensen. Bij de markcultuur hangt de verbondenheid samen met het realiseren van doelen en het behalen van successen. Terwijl in een innovatieve cultuur de mensen zich verbonden voelen met de organisatie door het het streven naar continue vernieuwing van producten en diensten en het continu uitgedaagd worden.   
 
  1. Strategische accenten; het vijfde cultuuraspect van het OCAI-model geeft inzicht in wat de organisatie belangrijke organisatieontwikkelingen vindt om haar lange termijn doelen te realiseren. Vanuit het model van de Concurrerende Waarden hecht een familiecultuur veel waarde aan het ontwikkelen en coachen van medewerkers en wordt er geïnvesteerd in wederzijds vertrouwen, integriteit en samenwerking. Bij een innovatieve cultuur ligt bij organisatieontwikkeling de nadruk op Research and Development, het wendbaar houden van de organisatie en het creëren van nieuwe uitdagingen. En zo leggen bedrijven met een marktcultuur in hun organisatieontwikkeling de nadruk op goede monitorings- en beloningssystemen. Zodat indien nodig tijdig bijgestuurd kan worden om de doelstellingen te realiseren. En dat medewerkers worden beloond op basis van hun bijdrage aam de realisatie van die doelstellingen.
 
  1. Definitie van Succes; het zesde en laatste cultuuraspect van het OCAI-model geeft inzicht hoe een organisatie succes definieert. Vanuit het model van de Concurrerende Waarden zal in een familiecultuur succes veelal in de vorm van een goede samenwerking, werkgeluk en werkplezier worden uitgedrukt. Terwijl in een innovatieve cultuur succes samenhangt met de mate waarin nieuwe producten of diensten ook daadwerkelijk innovatief of baanbrekend zijn. In een marktcultuur wordt succes veelal gedefinieerd in de mate waarin de doelen worden gerealiseerd en het bedrijf een bepaalde dominantie in de markt heeft. In een hiërarchische cultuur wordt succes afgeleid van de mate van de voorspelbaarheid van de organisatie. In dat geval functioneert de organisatie goed en zijn alle rollen en taken van de organisatie goed op elk elkaar afgestemd.
 

Het OCAI model wordt dus niet alleen gebruikt om de cultuur van organisaties te typeren. Met het OCAI model breng je ook de leiderschapsrollen, de effectiviteitscriteria en de centrale managementtheorieën binnen een organisatie in kaart. Die aansluiten bij de vier eerdergenoemde dominante cultuurtypes. Hoe meer deze verschillende cultuurelementen van een organisatie in lijn zijn met elkaar, hoe effectiever en succesvoller een organisatie is. 

 

1c   Vragenlijst

Het doel van het OCAI is vast te stellen hoe de organisatie scoort op de zes cultuuraspecten van een organisatiecultuur. Het OCAI bestaat uit zes vragen. Elke vraag weerspiegelt één van de zes cultuuraspecten van het OCAI-model. Elke vraag bestaat uit vier uitspraken; A, B, C en D. Over de vier uitspraken dienen 100 punten te worden verdeeld, afhankelijk van de mate waarin elke uitspraak past bij de organisatie. Uitspraken die het beste passen bij de organisatie krijgen de meeste punten. In onderstaande tabel zijn de (fictieve) scores van de gemeente Rotterdam ingevuld.

 

 

 

1d   De Uitkomst

In het scoreformulier neem je de scores uit de vragenlijst over. Om tot een totaal te komen tel je de scores (per kolom) bij elkaar op en deel je deze score door zes. Je krijgt dan in het voorbeeld van de gemeente Rotterdam de volgende uitkomst. Door de uitkomst in een spindiagram te zetten wordt direct duidelijk wat de dominante organisatiecultuur is binnen de gemeente Rotterdam.

Het spindiagram geeft inzicht in de wijze waarop de gemeente Rotterdam functioneert en wat de belangrijkste kernwaarden van de gemeente zijn. In het fictieve voorbeeld is de familiecultuur de dominante cultuur binnen de gemeente Rotterdam. Maar heeft de gemeente ook kenmerken van een hiërarchische- en markcultuur. En heeft de gemeente weinig innovatieve cultuurelementen in zich. Maar je kunt veel meer met het OCAI-model dan alleen het duiden van de organisatiecultuur. Je kunt vaststellen of de zes cultuurdimensies consistent met elkaar zijn, je kunt de cultuurverschillen tussen verschillende afdelingen in kaart brengen. Of je kunt de huidige cultuur tegen de wenselijke cultuur afzetten om de veranderopgave te bepalen. 

 

2    Kwalitatief onderzoeksmodel (Schein)

Schein (1992) heeft grote bezwaren tegen het OCAI-model en alle andere kwantitatieve methoden om de cultuur van een organisatie te meten. Het afnemen van enquêtes geeft volgens Schein alleen inzicht in de zichtbare aspecten van cultuur. Kwantitatief onderzoek geeft volgens Schein geen inzicht in de kernwaarden en overtuigingen die aan deze zichtbare uitingen van cultuur ten grondslag liggen. Daarbij worden de enquêtes afgenomen bij medewerkers die de vragen niet altijd goed kunnen duiden en bestaat het risico van sociaal wenselijke antwoorden. Schein geeft aan dat een goede beschrijving van een organisatiecultuur alleen mogelijk is door het afnemen van interviews. Enkele aandachtspunten die Schein daarbij noemt zijn:

 
  • Samenwerking externe onderzoeker met interne begeleider; een goede beschrijving van een organisatiecultuur kan alleen in een goede samenwerking tussen een externe onderzoeker en een gemotiveerde intern begeleider plaatsvinden. Om zo verkeerde interpretatie en misverstanden in het onderzoek te voorkomen. De subjectiviteit van de 'outsider' wordt zoveel mogelijk ontweken en de bewustwording van de 'insider' wordt groter.
 
  • Overtuigingen in kaart brengen aan de hand van vraagstukken; Schein geeft aan dat in de interviews niet moet worden gevraagd naar de waarden en veronderstellingen van leden van de organisatie, omdat hier meestal sociaal wenselijke antwoorden uit voortkomen. De beste manier om de heersende overtuigingen en waarden in kaart te brengen is door een groep te vragen naar lastige problemen of vraagstukken uit het verleden die de groep met elkaar heeft moeten oplossen. Het is de taak van de 'outsider' om de leden van de organisatie te stimuleren om te ontdekken op welke manieren zij deze lastige vraagstukken hebben opgelost en welke handelingen zij hebben verricht om het patroon van succesvolle oplossingen te behouden.
 
  • Groepsinterviews; Schein stelt dat zoveel mogelijk groepsinterviews moeten worden gehouden. Bij een groepsinterview worden organisatieleden gestimuleerd om situaties te bediscussiëren die in een ander, individueel, geval niet besproken zouden worden. Ook kan het gedrag van leden van een organisatie in een groep beter geanalyseerd worden.

 

In zijn boek 'De Bedrijfscultuur als ziel van de onderneming' uit 1980 beschrijft Schein het Drie-lagenmodel van een organisatiecultuur. Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een organisatie kunt doorgronden. Schein benadrukt dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur (artifacts). En dat als je de organisatiecultuur van een bedrijf goed wil doorgronden je vooral de normen en waarden (espoused values) en onderliggende overtuigingen (basic assumptions) moet analyseren. Allen dan kun je volgens Schein de zichtbare uitingen van cultuur goed begrijpen.

 

10-Stappenplan van Schein

Schein beschrijft in zijn basiswerk 'Organizational Culture and Leadership (1992)' de onderstaande tien stappen om te komen tot een goede cultuurbeschrijving van een organisatie.
 
  1. Entering and Focusing on Surprises; de onderzoeker komt voor de eerste keer in aanraking met de organisatie en ervaart de eerste (zichtbare) aspecten van de organisatiecultuur. De eerste indruk is belangrijk. Al mogen daar natuurlijk niet de conclusies van het cultuuronderzoek op worden gebaseerd. 
  2. Systematically Observing and Checking; doordat de onderzoeker op een systematische wijze het gedrag van de organisatie analyseert kan er een verschil worden gemaakt tussen eenmalige acties en steeds terugkerende acties die gezien kunnen worden als terugkerende patronen in de organisatiecultuur.
  3. Locating a Motivated Insider; het is van belang dat de onderzoeker een gemotiveerde en capabele werknemer vindt om informatie te verkrijgen over de organisatie en die de externe onderzoeker helpt bij het duiden van zijn of haar observaties.
 

Stap één tot en met drie omvatten de eerste indrukken die door de onderzoeker worden opgedaan. Waarbij de onderzoeker op zoek gaat naar iemand van binnen de organisatie, een ‘motivated insider’, die de onderzoeker ondersteunt in het duiden van zijn of haar observaties.  

 
  1. Revealing the Surprises, Puzzlements and Hunches; de onderzoeker kan na de eerste onderzoeksperiode een eigen interpretatie geven aan de binnen de organisatie vastgestelde handelingen en gedragingen. De onderzoeker koppelt de observaties terug aan de organisatie. De onderzoeker doet dit niet op een algemene en generaliserende manier omdat dit een defensieve houding kan oproepen van de 'insiders'.
  2. Jointly Exploring to Find Explanation; in deze fase van het onderzoek wordt gezocht naar verklaringen van het geobserveerde gedrag. Aan de hand van interviews met medewerkers wordt nagegaan welke gedragingen als vanzelfsprekend worden aangenomen. Om vervolgens te bepalen welke overtuigingen daaraan ten grondslag liggen.
  3. Formalizing Hypotheses; op basis van de eerste verklaringen waarom de organisatieleden zich gedragen zoals ze zich gedragen stelt de onderzoeker een aantal hypothesen op.
 

Stap vijf en zes betreffen respectievelijk het vinden of zoeken naar mogelijke verklaringen en het formuleren van hypothesen. 

 
  1. Systematically Checking and Consolidating; door middel van aanvullende interviews, observaties en andere dataverzamelingsmethoden gaan de onderzoeker en de intern begeleider op zoek naar nieuwe relevante data. Schein doet dit door gebruik te maken van groepsinterviews. In de groepsinterviews toetst de onderzoeker de geformuleerde hypothesen. De onderzoeker doet dit niet door naar de waarden te vragen. Omdat dit leidt tot sociaal wenselijke antwoorden. De onderzoeker toets de hypothesen door te vragen naar lastige problemen en vraagstukken uit het verleden die de groep met elkaar heeft moeten oplossen. De onderzoeker leidt daar vervolgens de binnen de organisatie heersende waarden van af.
  2. Searching for Shared Assumptions; nog lastiger dan het zoeken naar de gedeelde waarden binnen de organisatie is het zoeken naar de gedeelde overtuigingen die aan de waarden ten grondslag liggen. 
  3. Perpetually Recalibrating; de onderzoekgegevens veranderen gedurende het onderzoek continu. De onderzoeker dient de data op de juiste manier te formuleren, zodat ze niet verschillend geïnterpreteerd worden. Aan de andere kant hecht de onderzoeker ook waarde aan de reactie van werknemers op bepaalde stellingen. Hiervan kan worden afgeleid hoe zij met bepaalde aspecten omgaan en welke invloed dit kan hebben op de geldende organisatiecultuur.
  4. Writing a Formal Description; het is noodzakelijk om de beschreven uitgangspunten van de organisatiecultuur een laatste test te laten ondergaan om te kunnen constateren welke organisatiecultuur geldend is en hoe deze samenhangt met andere processen in de organisatie. Tot slot kan dan aan de hand van de geldende waarden binnen de organisatie een cultuurbeschrijving worden gemaakt.
 

De dataverzamelingsmethoden, zoals het afnemen van een vragenlijst, komen aan de orde in stap zeven. De laatste drie stappen betreffen het zoeken naar gedeelde waarden en overtuigingen binnen de organisatie, voortdurende bijstelling en het geven van een cultuurbeschrijving. 

 

 

3    Soorten Bedrijfsculturen

Om de cultuur van een organisatie beter te kunnen duiden worden verschillende soorten type bedrijfsculturen onderscheiden. Bij elke type bedrijfscultuur hoort een specifieke set van kernwaarden. Voordeel van het gebruik van typologieën is dat zij de complexiteit van het fenomeen organisatiecultuur sterk vereenvoudigen en daarmee concrete handvatten aanreiken om (cultuur)veranderingen door te voeren. Het risico van het gebruik van typologieën is dat deze de complexiteit zo sterk vereenvoudigt dat verkeerde inzichten worden gegeven in datgene wat we juist proberen te begrijpen. Met dat gegeven in het achterhoofd worden hieronder de meest gebruikte typologieën van Quinn (Model van de Concurrerende Waarden) en die van Handy (Cultuurtypologie van Handy) uitgewerkt. En wordt duidelijk hoe een onzichtbaar en vaak ongrijpbaar fenomeen als organisatiecultuur toch inzichtelijk gemaakt kan worden.

 

3a    Concurrerende Waardenmodel (Quinn)

Het Model van de Concurrerende Waarden is het meest gebruikte managementmodel om organisatieculturen mee te typeren. Quin zet twee schijnbare tegenstellingen waar organisaties dagelijks mee worstelen (stabiliteit versus flexibiliteit en interne versus externe focus) tegen elkaar af. Hierdoor ontstaan vier kwadranten; de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en de innovatiecultuur. Elk bedrijfscultuur kent specifieke eigen normen, waarden en veronderstellingen die het gedrag en succes van een organisatie bepaalt.

 
  1. MARKTCULTUUR → resultaatgerichte benadering; de basisveronderstelling in de marktcultuur is dat een organisatie succesvol is als deze onder alle omstandigheden naar maximalisering van de winst streeft. De marktcultuur kenmerkt zich door een sterke leider die op basis van economische overwegingen (maximale winst) handelend optreedt. Zonder al te veel rekening te houden met de belangen van medewerkers of anderen. In een organisatie met een marktcultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:
      • extern gericht
      • heldere doelstellingen
      • harde concurrentie
      • winstmaximalisatie door groei
      • prestatiebeloning
      • concurrentievoordeel
      • directe sturing
    De marktcultuur komt voort uit de periode 1900 waarin grote industriëlen (zoals Henry Ford) door een overvloed aan menselijke arbeid en zonder overheidsbemoeienis grote welvaart creëerden (voor vooral henzelf). Een goed voorbeeld van een organisatie met een marktcultuur is Ryanair.
 
  1. HIERACHISCHE CULTUUR → taakgerichte benadering; de basisveronderstelling in een hiërarchische cultuur is dat een organisatie alleen succesvol is als een organisatie haar interne processen beheerst. Een organisatie is een optelsom van taken die medewerkers met behulp van regels en voorschriften goed moeten uitvoeren. In organisaties met een hiërarchische cultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:
      • werkinstructies
      • taakspecialisatie
      • standaardisatie processen
      • productienormen
      • intern gericht
      • kwaliteitscontrole
      • duidelijke lijnen
      • bureaucratische organisatie
      • efficiency
    De hiërarchiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Scientific Management stroming uit de jaren '30 van de vorige eeuw. Waar destijds door de sterk toenemende productie als gevolg van de industrialisatie een sterke focus lag op de beheersing van de processen (Taylorisme). Voorbeelden van organisaties met een sterke hiërarchische cultuur zijn overheidsorganisaties zoals bijvoorbeeld het leger of uitvoeringsorganisaties als het UWV en de Belastingdienst.
 
  1. FAMILIECULTUUR → mensgerichte benadering; de basisveronderstelling in een familiecultuur is dat mensen de organisatie maken. In een organisatie met een familiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:
      • betrokkenheid
      • flexibiliteit
      • voor elkaar zorgen
      • ontwikkeling
      • zeggenschap medewerkers
      • loyaliteit
      • zelfstandig werken
      • samenwerken
      • coaching
    De familiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Human Relations managementstroming uit de jaren ’60 van de vorige eeuw. De zogenaamde Human Relations beweging was een tegenreactie op de sterke taakgerichte benadering van organisaties uit de jaren '30. Waarin de medewerker als verlengstuk van de lopende band werd beschouwd. Voorbeelden van organisaties met een sterke familiecultuur zijn organisaties als Greenpeace, politieke partijen en consultancybureaus. 
 
  1. INNOVATIEVE CULTUUR →  creatiegerichte benadering; de basisveronderstelling in een innovatieve cultuur is dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als zij flexibel kunnen inspelen op de behoefte van de klant. Om als organisatie succesvol te zijn staan binnen de innovatieve cultuur de volgende aspecten centraal:
      • productdifferentiatie
      • creatief denken
      • managen van veranderingen
      • decentralisatie
      • ondernemerschap
      • experimenteren
      • flexibiliteit
      • projectorganisatie
    De innovatiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Open Systeem managementstroming uit de jaren '70 uit de vorige eeuw. De essentie van deze managementstroming is dat een organisatie alleen kan overleven als deze in staat is om zich aan te passen aan de ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen. Voorbeelden van organisaties met een innovatie cultuur zijn Crisisteams. Maar ook bijvoorbeeld Apple. 
 

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. Waarbij de verschillende waarden van de verschillende type culturen met elkaar lijken te concurreren. Zo staan de waarden die ten grondslag liggen aan een resultaatgerichte cultuur op gespannen voet met een familiecultuur. En die van een innovatie cultuur met een hiërarchische cultuur. Van de concurrerende waarden tussen de verschillende bedrijfsculturen is de naam van het model (Model van de Concurrerende Waarden) afgeleid.

 

 

3b    Handy's Model of Organisational Culture

Naast het model van de Concurrerende Waarden zoals deze hierboven staat beschreven is ook de typologie van Handy (1996) een klassieker om organisatieculturen mee te typeren. Waarbij de typologie van Handy een sterke relatie legt met de organisatiestructuur en -cultuur van een organisatie. Handy stelt dat de normen, waarden en overtuigingen binnen een bedrijf sterk afhangen van hoe een bedrijf is georganiseerd. De vier culturen die Handy onderscheidt zijn dan ook gebaseerd op het basiswerk van Mintzberg die komt tot een beperkt aantal organisatievormen (configuraties).

 
  1. TAAKCULTUUR  →  project/matrix organisatie; organisaties met een taakcultuur zijn prestatie- en resultaatgericht. Medewerkers zijn ervaren professionals en zijn gericht op het oplossen van problemen. Resultaten zijn belangrijker dan regels of machtsverhoudingen. Een taakcultuur zie je veel terug in project- en matrixorganisaties waarbij resultaten en samenwerking belangrijker zijn dan regels en hiërarchische verhoudingen. De macht is gedecentraliseerd en ligt bij de professionals. Belangrijke waarden in deze organisatie zijn dan ook:  
      • Resultaatgericht
      • Samenwerking
      • Professionaliteit
      • Zelfstandigheid
      • Vertrouwen
      • Flexibiliteit 
    Organisaties met een taakcultuur zijn wendbaar en kunnen daardoor snel inspelen op veranderingen in de omgeving. De taakcultuur is daarmee bij uitstek geschikt voor zeer dynamische markten of voor het oplossen van crisissituaties. Organisaties waar je de taakcultuur veel tegen komt zijn bijvoorbeeld marketing-, reclame- en consultancy bureaus. Maar je kunt ook denken aan crisisorganisaties als veiligheidsregio's of het Rode Kruis.
 
  1. MACHTSCULTUUR  →  ondernemende organisatie; organisaties met een machtscultuur vind je vooral terug bij de ondernemende organisatie. De ondernemende organisatie kent een simpele en platte structuur. Door de platte organisatie is de organisatie in staat snel in te springen op kansen en risico's die zich voordoen. De medewerker voert de opdrachten uit die de ondernemer haar of hem geeft. Overtuigingen, normen en waarden die aan de machtscultuur ten grondslag liggen zijn dan ook: 
      • Direct toezicht (hiërarchisch)
      • Flexibiliteit
      • Loyaliteit
      • Niet zelfstandige medewerkers
      • Samenwerking
      • Weinig regels en procedures 
    De machtscultuur blijkt in de praktijk een belangrijkste succesfactor voor kleine organisaties. Alles staat of valt met de ideeën van de ondernemer over de markt, de werkprocessen en de manier waarop de ondernemer de medewerkers aanstuurt. De machtscultuur gaat knellen als de organisatie groter wordt. De ondernemer kan niet meer alles overzien en zal de organisatie gaan formaliseren. De machtscultuur gaat dan knellen. Vaak zie je dan dat de machtscultuur zich langzaam transformeert in een andere cultuur. 
 
  1. PERSOONSCULTUUR  →  professionele organisatie; in de persoonscultuur staat het individu centraal. Medewerkers vinden zichzelf belangrijker dan de organisatie. Normale hiërarchischte structuren of het voorschrijven van regels en procedures werken niet in deze organisatievorm, behalve als er sprake is van wederzijdse instemming. Elementen van een persoonscultuur vind je in organisaties waar de inhoudelijk specialist zich niet laat aansturen door 'het management'. Belangrijke waarden in een persoonscultuur zijn:
      • Professionaliteit
      • Zwakke samenwerking
      • Taakspecialisatie
      • Eigenwijs(heid)
      • Onafhankelijkheid
      • Zelfstandigheid 
    In de meest zuivere vorm kom je de personeelscultuur niet tegen. Een organisatie waarin het individu belangrijker is dan de organisatie is geen lang leven beschoren. Dat neemt niet weg dat je elementen van deze persoonscultuur wel tegen komt in meer professionele organisaties. In dit type organisaties werken specialisten die professionele macht hebben en zich door anderen niet de wet laten voorschrijven. Denk daarbij aan ziekenhuizen, universiteiten of samenwerkingsverbanden tussen architecten. Waar continu sprake is van een machtsstrijd tussen management en de specialisten.
 
  1. ROLCULTUUR  →  bureaucratische organisatie; de rolcultuur wordt getypeerd als een bureaucratische organisatie die bekend staat om haar (strenge) regels, verplichtingen, afspraken en procedures. Er is sprake van een duidelijke hiërarchie, standaardisatie van producten en processen. Coördinatie van werkzaamheden vindt plaats door plannen, procedures en werkinstructies (en niet zozeer door samenwerking). Belangrijke kenmerken van deze organisatie zijn dan ook: 
      • Sterke hiërarchie
      • Veel regels en procedures
      • Zwakke samenwerking
      • Taakspecialisatie
      • Standaardisatie van producten en processen
      • Medewerkers hoeven niet zelf na te denken 
    De rolcultuur vind je vooral terug in bureaucratische organisaties. Door standaardisatie van producten en processen worden in de bureaucratische organisaties efficiencyvoordelen behaald en wordt gelijkwaardigheid van omgang met klanten of burgers afgedwongen. Deze laatste is de reden dat overheidsorganisaties vaak een bureaucratisch karakter hebben. Dit om willekeur en vriendjespolitiek te voorkomen. Met als keerzijde dat bureaucratische organisaties niet flexibel zijn.
 

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. En dat deze veronderstellingen ogenschijnlijk tegengesteld (paradoxaal) zijn. Zo lijken de overtuigingen, normen en waarden die ten grondslag liggen aan een taakcultuur haaks te staan op de overtuigingen, normen en waarden van de rolcultuur. En die van een machtscultuur ten opzichte van een persoonscultuur.

 

 

4   Tien Succesfactoren voor Cultuurverandering!

Fusies, overnames, slechte resultaten, bedreigingen van buitenaf zijn allemaal redenen om een (cultuur)verandering door te voeren. Onze ervaring is dat zware cultuurtrajecten niet de oplossing zijn. Deze brengen een boel gedoe met zich mee maar hebben weinig effect. House of Control staat een veel pragmatischer werkwijze voor. De paradox is dat als je de cultuur van je organisatie wilt veranderen je je helemaal niet moet richten op cultuurverandering. Cultuur gaat namelijk over gedrag. Cultuurverandering gaat erover om de dingen anders te gaan doen. Richt je bij een cultuurverandering dus op het aanpassen van het gedrag. Dan volgt de cultuur vanzelf. Op basis van onze ervaringen hanteren wij de volgende 10 succesfactoren voor het doorvoeren van een cultuurverandering. 

 
  1. Creëer sense of Urgency; een randvoorwaarde om met succes een cultuurverandering door te voeren is dat de noodzaak tot verandering voor iedereen duidelijk is. Alleen dan zijn mensen bereid om hun gedrag te veranderen. Vertel de mensen het eerlijke verhaal waarom de organisatie in de huidige vorm niet toekomstbestendig is. En leg uit hoe een cultuurverandering aan een betere toekomst van de organisatie bijdraagt. Mensen komen sneller in beweging naarmate de sense of urgency hoger is. En al helemaal als de baanzekerheid onder druk staat.   
 
  1. Duidelijke stip aan de horizon; het moet voor de mensen duidelijk zijn wat er gaat veranderen. Het moet voor de mensen duidelijk zijn hoe de toekomstige organisatie eruit ziet. Stel een missie, visie en strategie op waaruit blijkt hoe de organisatie zich in de markt/omgeving wil positioneren. En welke (strategische) stappen het neemt om daar te komen. Een duidelijke stip aan de horizon geeft energie en handvatten aan de organisatie en de mensen om daar naar toe te bewegen.   
 
  1. 'Out of the Box'; zoals Einstein het mooi heeft verwoord: ‘Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het probleem heeft veroorzaakt'. Bij het vormgeven van een cultuurverandering is het belangrijk om een aanpak te kiezen die afwijkt van de gangbare (verander)aanpak binnen de organisatie. Haal het management en de medewerkers uit hun comfortzone en stimuleer hen om met brainsstormsessies, werkbezoeken en interviews van experts of klantenpanels de essentie van de verandering 'te pakken'. En leg de verandering vast in een leuke presentatie, video of interactieve webpagina.  
 
  1. Integrale aanpak; een cultuurverandering maakt altijd onderdeel uit van een grotere verandering. Een fusie, overname of een nieuwe missie, visie en strategie vereist niet alleen een verandering van het gedrag van de mensen. Een fusie, overname of nieuwe strategie raken ook de de structuur, processen en systemen van de organisatie. Een cultuurverandering moet dan ook altijd in samenhang met de grotere veranderopgave aangepakt worden.   
 
  1. Leiderschap (practice what you preach); cultuur is van iedereen. Maar het moge duidelijk zijn dat het management een belangrijke voorbeeldfunctie heeft in het uitdragen van de 'nieuwe' cultuur. Je bent als leider 'de verandering'. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Verder luistert de leider naar de mensen. Hierdoor ontstaat er inzicht in de veranderbereidheid van de mensen en wordt het mogelijk acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. De leider beïnvloedt het weten, willen en kunnen van de mensen.
 
  1. Veranderen doe je samen; een cliché die ook echt waar is. Een organisatieverandering zal alleen slagen als je de mensen die het betreft bij de verandering betrekt. Een (cultuur)verandering van bovenaf is gedoemd te mislukken. Geef de mensen de ruimte om binnen de kaders van de organisatieverandering keuzes te maken. Door een organisatieverandering samen vorm te geven wordt de de kwaliteit van de verandering hoger én de veranderbereidheid van de mensen groter. Waardoor de kans op succes zal toenemen.
 
  1. Opstellen van kernwaarden; stel samen met de mensen van de werkvloer kernwaarden op die rand voorwaardelijk zijn voor het realiseren van de strategie van de nieuwe organisatie. Stel ongeschreven regels ter discussie en bepaal welk gedrag daarvoor in de plaats moet komen. Beperk je tot de drie belangrijkste kernwaarden om zo de focus op die nieuwe kernwaarden te leggen. Geef vervolgens invulling aan de kernwaarden door voorbeelden uit te werken waarin duidelijk wordt welk gedrag van de mensen wordt verwacht (en welk gedrag niet). 
 
  1. Formeer een leidende coalitie; om een verandering door te voeren hebben leiders ondersteuning nodig van een groep enthousiaste mensen. Kotter noemt dit de ‘leidende coalitie’. Dit zijn mensen met formele en informele invloed die diep geworteld zijn in de organisatie, maar tegelijk ook afstand kunnen nemen en voldoende kritisch zijn. De leidende coalitie geeft de cultuurverandering mede vorm en activeert en enthousiasmeert de cultuurverandering op de werkvloer. De leidende coalitie is de spreekwoordelijke olievlek die zich (als het goed is) binnen de organisatie gaat verspreiden. 
 
  1. Persoonlijke communicatie; communiceer niet alleen over het 'waarom' en het 'wat' van de verandering. Mensen vragen zich meestal in eerste instantie af; wat betekent de verandering voor mij? Tegelijkertijd blijkt uit onderzoek dat (gedrags)verandering het best gerealiseerd kan worden via persoonlijke werkrelaties. Ga dus met de mensen in gesprek om de verandering toe te lichten en (mogelijke) individuele gevolgen te bespreken en de onzekerheid daar waar mogelijk te verminderen.
 
  1. Vier de successen; maak cultuurverandering leuk! Vier de successen die met het nieuwe gedrag zijn behaald. Hierdoor laat je de mensen zich goed voelen over het nieuwe gedrag. De mensen brengen dan vanzelf hun werkwijze over op andere collega’s. Beloon en geef aandacht aan de successen. Wanneer het management de successen beloont, zal dit de andere medewerkers ook opvallen en hen stimuleren het gewenste gedrag over te nemen.  
 

Wij zijn ervan overtuigd dat bij het doorvoeren voor een cultuurverandering geen zware cultuurtrajecten nodig zijn. Cultuurverandering begint, zodra je eraan begint. Cultuurverandering is een lange weg met vallen en opstaan. Maar cultuurverandering is zeer zeker wel mogelijk door gewoon te doen. Het doorvoeren van een cultuurverandering is een leerproces waarbij denken en doen samen gaan door learning by doing.    

Deel House of Control via Social Media