Omgevingsanalyse & Marktanalyse

Strategieontwikkeling

De omgevingsanalyse & marktanalyse vormen belangrijke bouwstenen bij het ontwikkelen van een strategie (strategieontwikkeling). Met de omgevingsanalyse & marktanalyse worden de kansen en bedreigingen van de markt in kaart gebracht. Voor de omgevingsanalyse & marktanalyse worden de volgende analyses uitgevoerd:

 

1   Macro-Economische Analyse

a   Demografisch
b   Economisch 
c   Sociaal Cultureel   
d   Technologisch
e   Ecologisch
f    Politiek & Wetgeving 

2   Vijfkrachtenmodel van Porter

a   Macht van de Leveranciers
b   Macht van de Afnemers 
c   Dreiging van nieuwe Toetreders   
d   Dreiging van Substituten
e   Intensiteit van de Concurrentie 

3   Klantanalyse

4   Concurrentenanalyse

5   Stakeholderanalyse

a   Identificeren
b   Typeren 
c   Stakeholder-Strategieën   

6   Distributieanalyse

De omgeving- en marktanalyse vormen naast de analyse van de productportfolio en de interne organisatieanalyse belangrijke input voor de SWOT-analyse. Op basis van de omgevings- en marktanalyse bepaal je het potentieel van de product-markt combinaties (PMC's) die een bedrijf in haar portfolio heeft.

 

 

1   Macro-Economische Analyse

De macro-economische analyse wordt over het algemeen met het zogenaamde DESTEP-model uitgevoerd. het DESTEP-model wordt gebruikt om de macro-omgeving van de afzetmarkten in kaart te brengen. Doel van de analyse is te bepalen wat de kansen en bedreigingen zijn van een macro-omgeving van een land waarin een bedrijf actief is (of wil zijn).

  • Niet beïnvloedbaar; een bedrijf kan de macro-omgeving waarin zij opereert niet of nauwelijks beïnvloeden. Terwijl zij voor het succes in grote mate afhankelijk is van deze macro-omgeving. Een goed voorbeeld is de financiële crisis van 2010 waar veel bedrijven, zonder dat zij daar echt veel invloed op hadden, ten onder zijn gegaan.
  • Strategievorming; hoewel een organisatie haar macro-omgeving niet kan beïnvloeden kan zij wel degelijk inspelen op de ontwikkelingen die zich in de macro-omgeving voordoen. Als een land aan het vergrijzen is of er binnen een land sprake is van een laag opleidingsniveau dan kun je daar je strategische beslissingen op afstemmen.
  • Concurrentievoordeel; een goede analyse van de macro-omgeving (DESTEP) kan een bedrijf ten opzichte van haar concurrenten zelfs strategisch voordeel opleveren. Door goede informatie besluit een bedrijf haar activiteiten juist wel of niet in een specifiek land uit te gaan voeren
 

Om de Macro-omgeving van een markt in kaart te brengen onderscheidt het DESTEP-model 6 factoren. De DESTEP analyse is een acroniem voor demografisch, economisch, sociaal, technologisch, ecologisch en politiek. De bedoeling van de DESTEP analyse is dat je van al deze zes factoren kort de kansen en bedreigingen benoemt. Voor een goede DESTEP-analyse is het van belang dat voor elke factor een beschrijving plaatsvindt van de huidige situatie en de toekomstontwikkelingen. Op basis waarvan voor elke factor de kansen en bedreigingen in kaart worden gebracht. Die worden gebruikt voor de SWOT-analyse en het opstellen van de strategische opties.

  1. Demografische Factoren; door de omvang en samenstelling van de bevolking in kaart te brengen stel je de potentie van de markt vast. Door een demografisch beeld te beschrijven kan het bedrijf onder andere achterhalen hoe groot de potentiële doelgroep is en welke kansen en bedreigingen de demografische samenstelling met zich meebrengt. Denk daarbij aan de volgende factoren:
          • Groei en omvang bevolking
          • Gemiddeld inkomen
          • Besteedbaar inkomen
          • Opleidingsniveau
          • Leeftijdsopbouw
          • Gemiddelde Huishoudsamenstelling
          • Etnische samenstelling
    De demografische omvang en samenstelling is een belangrijke factor voor bedrijven om hun strategische beslissingen te maken. Zo investeren veel bedrijven graag in China en India vanwege de potentiële afzetmarkt en de groeiende bestedingsruimte van de bewoners. Maar het is natuurlijk niet alleen de demografische opbouw van een land die bepaald of een markt aantrekkelijk is (of niet) om in te investeren. Daarvoor moeten ook de andere factoren van het DESTEP-model beoordeeld worden. 

  1. Economische Factoren; voor een goede macro-economische analyse dient ook de economische situatie van het land (of gebied) beoordeeld te worden. Breng op basis van de huidige situatie en de toekomstverwachtingen kansen en bedreigingen op macro-economische niveau in kaart. Bekijk onderstaande factoren om een goed beeld te krijgen van de economische situatie van een land:
          • Internationale economische ontwikkelingen
          • Bruto Nationaal Inkomen
          • Stabiliteit Economie
          • Inflatiecijfer
          • Conjunctuurgevoeligheid van de economie
          • Economische groei
          • Wisselkoersen
          • Rente
          • Fiscale wetgeving
          • Arbeidsmarkt
          • Import & Export
          • Inkomstenbronnen
          • Gemiddeld Inkomen
    Macro-economische factoren hebben grote invloed op de strategische beslissingen van een bedrijf. Veel multinationals vestigen hun hoofdkantoor in Nederland vanwege de vriendelijke fiscale wetgeving. En zijn overheidsbemoeienis en economische instabiliteit belangrijke factoren waarom bedrijven zich niet graag vestigen in landen als Rusland en Iran. 

  1. Sociaal Culturele Factoren; met behulp van sociaal-culturele factoren worden de belangrijkste drijfveren en kenmerken van (potentiële) klanten beschreven. Daarmee wordt duidelijk of een bepaalde markt (land) voor lancering van een nieuw product in aanmerking komt. Of niet. Zo heeft het geen zin voor Heineken om in landen waar vanuit geloofsovertuiging geen alcohol mag worden geschonken uit te gaan breiden. Sociaal culturele factoren zijn:
          • Gedeelde normen en waarden
          • Opleidingsniveau
          • Levensstijl
          • Positie van de man en de vrouw
          • Religie
          • Etniciteit (culturele achtergrond)
          • Positie van de burger
          • Nationalistische gevoelens
          • Vriendjespolitiek en Corruptie
          • Sociale trends
    Elk land of gebied heeft haar eigen normen, waarden en gebruiken. Omdat de klant het steeds meer voor het zeggen heeft mag een sociaal-culturele analyse niet missen in een marktanalyse. Zo zal een speelgoedwinkel die haar producten in China laat produceren in de Scandinavische landen niet succesvol zijn. Omdat Scandinavische consumenten meer hechten aan duurzame ontwikkeling van producten.

  1. Technologische factoren; door middel van technologische factoren worden kenmerken van de technologische ontwikkeling van een land in kaart gebracht. De stand van zaken van de technologie kan een kans of bedreiging vormen om zaken te gaan doen. De technologische factoren worden onderzocht met aspecten zoals:
          • Technologische kennis en kunde
          • Automatiseringsgraad
          • Succesratio Onderzoek & Ontwikkeling
          • Robotisering
          • Telecominfrastructuur
          • Mate van adoptie van technologie
          • Technologische trends en veranderingen
    De technologische situatie van een land en de ontwikkelingen daarin zijn van invloed op productinnovatie en de vernieuwing van productieprocessen. Maar in eerste instantie bepaal je of de technologie die je nodig hebt om je eigen bedrijf in de markt te zetten aanwezig is. Het heeft geen zin om een webshop te ontwikkelen in een land dat bijna geen toegang heeft tot internet. En zo heeft het outsourcen van de softwareontwikkeling alleen zin als in een land genoeg technologische kennis en kunde in huis is.

  1. Ecologische factoren;door middel van ecologische factoren wordt de fysieke omgeving in kaart gebracht. De fysieke omgeving kan een kans of bedreiging bieden ten opzichte van de bedrijfsvoering. Ecologische factoren hebben altijd betrekking op de fysieke omgeving en het milieu. De ecologische factoren worden onderzocht met aspecten zoals:
          • Milieu & Duurzaamheid
          • Natuur- en energiebronnen
          • Klimaat
          • Landschap
          • Weersomstandigheden
          • Afvalverwerking
    Voor toerisme of landbouw zijn een stabiel klimaat of mogelijke natuurrampen belangrijke factoren om te bekijken. Ook voor een verzekeraar is dit een belangrijk punt van DESTEP analyse om te onderzoeken. Daarnaast is het uiteraard van belang dat het product dat je op de markt wil brengen niet heel slecht is voor het milieu. Wil je een grote fabriek neerzetten, dan moet bijvoorbeeld ook de infrastructuur aanwezig zijn om je afval op een juiste manier te kunnen verwerken. Bij ecologische factoren kun je denken aan milieuwetgeving, sociaal verantwoorde marketingconcepten en product verpakkingen.

  1. Politieke (Wetgeving) factoren; politieke stabiliteit en de mate waarin de overheid zich al dan niet direct bemoeit met het bedrijfsleven zijn belangrijke factoren voor bedrijven om hun strategie te bepalen. Bedrijven vinden het prettig als overheden zorgen voor een goede infrastructuur en een hoog opleidingsniveau van de inwoners. Bedrijven worden echter huiverig als overheden, al dan niet om moverende redenen, ingrijpen in de bedrijfsvoering van het bedrijf. Factoren die beoordeeld worden zijn:
          • Politieke Stabiliteit
          • Wetgeving (arbeid, milieu, privacy)
          • Positie van de burger
          • Intellectueel Eigendom
          • Overheidsbemoeienis met bedrijven
          • Fiscale wetgeving, Fondsen en Subsidies
          • Handelsbelemmeringen en -tarieven
    Ook hier geldt natuurlijk dat je kansen en bedreigingen niet alleen op basis van de huidige situatie maar ook de (verwachte) toekomstige situatie in kaart brengt. Zo was het veelzeggend dat een aantal grote bedrijven in Amerika, onder dreiging van boetes door president Trump, geplande investeringen in het buitenland terugdraaide. Om deze gelden in de Amerikaanse economie, ten gunste van de de Amerikaanse arbeider, te investeren. 
 

Voorbeeld DESTEP-analyse
Om het DESTEP-model te verduidelijken is hieronder een voorbeeld uitgewerkt van een Nederlands bierconcern dat overweegt om in België bier te gaan verkopen. Hieronder is een DESTEP analyse uitgevoerd:

 

 
Op basis van de DESTEP-analyse zijn er kansen voor het bierconcern. Het betreft een economisch sterk land waar de bewoners gemiddeld een hoog besteedbaar inkomen hebben. Daarbij houden de Belgen van het goede leven waar een pintje op zijn tijd zeker onderdeel van uitmaakt. De bedreigingen zijn echter groot. De Belgen zijn trots op hun ambachtelijke gebrouwen bier (o.b.v. duurzame grondstoffen). En zitten de Belgen niet echt op ‘industrieel’ bier te wachten. Laat staan als deze is geproduceerd door die krenterige arrogante Nederlanders. Conclusie is dan ook dat het bierconcern niet grootschalig moet gaan investeren in een verkoopnetwerk. Maar selectief moet investeren in verkooppunten in meer stedelijk gebied.

 

2   Vijfkrachtenmodel van Porter

De concurrentieanalyse is een belangrijk onderdeel van de omgevings- en marktanalyse. Met de concurrentieanalyse bepaal je de intensiteit van de concurrentie en daarmee de winstgevendheid van een bepaalde markt. Met behulp van het Vijfkrachtenmodel (competitive-forces model van Porter) kun je de winstgevendheid van een markt/bedrijfstak bepalen. Hoe sterker de concurrentie hoe lager het winstpotentieel van de markt/bedrijfstak. Hier kan de strategie van de organisatie op worden afgestemd. Het Vijfkrachtenmodel onderscheidt de volgende vijf krachten:

  1. De macht van leveranciers; naarmate de 'macht' van een leverancier groter is hebben (inkopende) bedrijven binnen een bedrijfstak minder ruimte om over de prijs en kwaliteit te onderhandelen. Wat ten koste gaat van de winstgevendheid van die 'bedrijfstak'. De onderhandelingspositie van de leverancier wordt bepaald door:
      • Aantal leveranciers op de markt; hoe kleiner het aantal leveranciers hoe groter de macht van de individuele leverancier. Is er sprake van een monopolie, oligopolie of volledige concurrentie op de leveranciersmarkt?
      • Wervingskracht leveranciers; hoe groter de wervingskracht van een leverancier hoe meer macht de leverancier heeft. Voor jou tien anderen.....
      • Belang producten voor de leveranciers; hoe belangrijker de producten zijn voor de leverancier in termen van continuïteit en winstgevendheid hoe kleiner de onderhandelingsruimte voor de leverancier. 
      • Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost om van de ene leverancier naar de andere leverancier over te stappen zal de macht van de individuele leverancier toenemen. 
      • Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de leverancier om zelf te gaan leveren (aan de afnemers van het bedrijf) hoe beter de onderhandelingspositie van de leverancier.
Er zijn dus meerdere factoren die de onderhandelingspositie van de leverancier bepalen. Maar het moge duidelijk zijn dat de onderhandelingspositie van de leverancier een belangrijke kracht is die de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak bepaald. 

  1. De macht van afnemers; het is logisch dat ook de macht van de afnemers invloed heeft op de winstgevendheid van een product/markt. Hoe groter de macht van de afnemers hoe meer de afnemer de verkoopprijs onder druk kan zetten. 
      • Aantal afnemers op de markt; hoe kleiner het aantal afnemers hoe groter de macht van de individuele afnemer. 
      • Belang producten voor de afnemers; hoe belangrijker de producten van de markt zijn voor de afnemer in termen van continuïteit en winstgevendheid hoe kleiner de onderhandelingsruimte voor de afnemer. 
      • Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost voor de afnemer om van de ene leverancier naar de andere leverancier over te stappen zal de macht van de individuele afnemer kleiner worden. 
      • Dreiging van verticale integratie; naarmate het makkelijker is voor de afnemer om zelf te gaan produceren (in plaats van in te kopen) hoe beter de onderhandelingspositie van de afnemer.
De macht van de afnemers is dus net zoals de macht van de leveranciers bepalend voor de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak. De macht van de afnemers heeft invloed op de continuïteit en winstgevendheid van de organisatie.

  1. De dreiging van toetreders; nieuwkomers verstoren niet alleen de marktverhoudingen. Nieuwkomers kunnen ook de winstgevendheid van een bedrijfstak onder druk zetten omdat ze extra aanbod op een bestaande markt creëren. Maar of nieuwkomers de markt ook daadwerkelijk zullen betreden hangt af van:  
      • schaalvoordelen; bestaande marktpartijen beschikken veelal over een grote productiecapaciteit waardoor deze relatief goedkoop kunnen produceren. Hoe groter de schaalvoordelen van een grote productiecapaciteit hoe lager de dreiging van nieuwkomers. 
      • Barrières bij het overstappen; naarmate het meer geld en energie kost voor de afnemer om van de ene leverancier naar de andere leverancier over te stappen  zullen nieuwkomers minder snel tot de markt toetreden.
      • Overheidsbeleid; bemoeit de overheid zich met de markt? Stimuleren zij nieuwkomers of schermt de overheid markten juist af voor nieuwkomers?
      • Gevestigde merken; zijn producten merk gevoelig? Het is lastig om met gevestigde merken te concurreren.  
      • Beschikbaarheid distributiekanalen; kunnen nieuwkomers gebruik maken van bestaande distributiekanalen of moeten zij deze zelf opzetten? In het laatste geval kan dat een grote belemmering zijn om de markt te betreden.
Het moge duidelijk zijn dat nieuwkomers de winstgevendheid van een bedrijfstak onder druk zetten. Maar de praktijk leert dat het niet eenvoudig is om als nieuwkomer een serieus marktaandeel te behalen. En het gaat met hoge investeringen gepaard in productiecapaciteit, naamsbekendheid en eventueel in een distributiekanaal.

  1. De dreiging van substituten; hier doet de vraag zich voor of producten makkelijk vervangen kunnen worden door andere producten uit andere markten. Bijvoorbeeld een vakantie met het vliegtuig door een vakantie met de auto. Of nog breder. Helemaal niet op vakantie om een opleiding te kunnen bekostigen. Porter geeft aan dat substituten alleen bedreigend zijn voor de markt als er sprake is van een duidelijke verbetering in prijs of prestatie. Op het moment dat de dreiging van substituten hoog is dan heeft dit een nadelig effect op de winstgevendheid van de markt / bedrijfstak.

  1. De intensiteit van de concurrentie; de eerste vier krachten zijn van invloed op winstgevendheid van een bedrijfstak. Deze krachten zeggen echter nog niet veel over de intensiteit van de concurrentie in de bedrijfstak zelf. Om de mate van concurrentie in een markt te bepalen kijk je naar:
      • homogene of gedifferentieerde producten; bij homogene producten als benzine of mobieltjes is concurreren op prijs de meest voor de hand liggende strategie. Waarbij concurreren op prijs vaak tot een hoge intensiteit van concurrentie leidt. 
      • Beweeglijkheid van de markt; is er sprake van een min of meer stabiele vraag en aanbod van hetzelfde product? Of schommelen vraag en aanbod sterk? En vinden er continu wijzigingen in het product plaats?
      • Marktverhoudingen; is er sprake van volledige concurrentie, een monopolie of oligopolie. En zijn er marktpartijen die de markt kunnen 'sturen'?
      • Vraag en aanbod van producten; hoe verhoudt de productiecapaciteit zich tot de vraag van het product. Is deze gezond. Als er sprake is van een te hoge productiecapaciteit dan zal dit zeker tot een stevige prijsconcurrentie leiden
      • Barrières bij het uitstappen; naarmate het meer geld en energie kost om de markt te verlaten (bijvoorbeeld als gevolg van grote desinvesteringen) zal de mate van concurrentie groter zijn. 
      • Overheidsbeleid; speelt de overheid een rol in de bedrijfstak. Maakt deze de concurrentie groter of juist niet. Zijn er prijsafspraken gemaakt zoals in het verleden over een minimum prijs voor een liter melk?
Hoewel de eerste vier krachten van het Vijfkrachtenmodel van Porter wel degelijk iets zeggen over de winstgevendheid van een markt. Is het toch vooral de vijfde kracht, de intensiteit van de concurrentie, die bepaalt of een markt al dan niet aantrekkelijk is om in te opereren.
 

Voorbeeld Concurrentieanalyse
Een elektronicaconcern wil een portfolioanalyse uitvoeren om de beperkte financiële middelen gerichter (meer winstgevend) in te kunnen zetten. Dit omdat de aandeelhouders niet tevreden zijn over het rendement. Onderdeel van de portfolioanalyse is het bepalen van de aantrekkelijkheid van de verschillende markten waarop het concern actief is. Hiertoe wordt het Vijfkrachtenmodel gebruikt. Daarbij doorlopen we de volgende stappen:

  1. Identificeer productgroepen; elke portfolioanalyse start met het in kaart brengen van de verschillende productgroepen. Je kunt overigens ook een portfolio analyse uitvoeren op basis van businessunits (die weer bestaan uit combinatie van productgroepen...). Het elektronicaconcern onderscheidt de volgende productgroepen:
      • Telefonie
      • Fotografie
      • Computers
      • Gaming
      • Radio en Televisie 
  1. Weeg de concurrentiefactoren en scoor de productgroepen; omdat niet alle vijf krachten van Porter even belangrijk zijn om de aantrekkelijkheid van een bedrijfstak (productgroep) te bepalen geeft het elektronicaconcern aan elke kracht een weging mee. Om vervolgens per productgroep aan te geven, met behulp van een normering van 1 tot en met 5, wat de score is op de betreffende kracht. Het totaal van de score geeft dan de aantrekkelijkheid (potentiële winstgevendheid) van de bedrijfstak weer.
  1. Stel een grafiek op!; nadat de productgroepen van het elektronicaconcern zijn gescoord op de vijf krachten wordt een grafiek gemaakt. Dan wordt direct duidelijk welke productgroepen aantrekkelijk zijn voor het concern om in de portfolio te behouden (of uit te breiden) en welke niet. Het moge duidelijk zijn dat de productgroepen linksonder in de grafiek voor het elektronicaconcern aantrekkelijk zijn om in de portfolio te hebben. Omdat in die bedrijfstakken de concurrentie het laagst is. En is de conclusie dat de aantrekkelijkheid van de productgroepen telefonie en in mindere mate fotografie laag is. Hier valt gezien de vijf marktkrachten weinig winst te halen voor het elektronicaconcern.
  1. Bepaal de Strategie!; op basis van het Vijfkrachtenmodel kies je ervoor om meer geld te investeren in de productgroepen computing en radio & televisie. Maar.... zoals al eerder aangegeven vormt het Vijfkrachtenmodel slechts één onderdeel van de Omgevings- en Marktanalyse. Want kijk je bijvoorbeeld naar de Productlevenscyclus dan kies je juist niet voor de productgroep radio & televisie omdat deze producten over hun houdbaarheidsdatum heen zijn. De conclusie is dan ook dat je de bevindingen van de analyse van de vijf krachten van Porter moet plaatsen in een bredere marktanalyse voordat je je strategie daarop kunt baseren.

 

3   Klantanalyse

Natuurlijk mag ook de klantanalyse niet ontbreken in de omgevings- en marktanalyse. De klanttevredenheid is een doorslaggevende succesfactor voor de organisatie. Voor het analyseren van het gedrag van de klanten kun je de 6W-methode van Ferrel gebruiken. Ferrel analyseert het gedrag van afnemers door antwoord op de volgende 6 vragen te zoeken. Waarbij Ferrel benadrukt dat je deze vragen voor zowel huidige klanten als potentiële klanten moet beantwoorden. Want je wil natuurlijk niet alleen het gedrag van de huidige maar zeker ook van potentiële nieuwe klanten kennen.

      1. WIE zijn de klanten?
      2. WAT doen de klanten met het product?
      3. WAAR nemen de klanten het product af?
      4. WANNEER nemen de klanten het product af?
      5. WAAROM koopt de klant bij dit bedrijf?
      6. WAAROM koopt de klant niet bij dit bedrijf?
 
  1. Klantsegmentatie op basis van Gedrag; pp basis van de interviews en enquêtes segmenteer je doelgroepen op basis van klanten met vergelijkbaar gedrag. Veel gebruikte segmentatiecriteria voor een consumentenmarkt zijn leeftijd, huishoudsamenstelling, sociale klasse en opleidingsniveau. Terwijl bij een zakelijke markt afnemers worden gesegmenteerd op factoren als klantomzet, branche, marktpositionering of marge op omzet. Door de markt in segmenten onder te verdelen kunnen verschillende groepen klanten op een effectieve manier benaderd worden. Per doelgroep geef je vervolgens de volgende informatie weer:
      • Doelgroep; omschrijving van de doelgroep, en waarin deze doelgroep zich onderscheidt van andere doelgroepen.
      • Gebruikerssituatie; in welke situatie gebruikt de klant het product en wat voor waarde hecht de klant aan die situatie?
      • Doel; wat is het doel van de klant met het product? In welke waarden wordt door het product voorzien?
      • Onderscheidend vermogen; welke eigenschappen van het product doen het goed bij de klant? En met welke eigenschappen onderscheidt het product zich van andere producten?
      • Klanttevredenheid; is de klant tevreden over het product en de dienst?
      • Toekomstverwachting; zal de klant het product in de toekomst anders gaan waarderen?
    Uit het beschrijven van de doelgroepen en de specifieke waarde die zij (gaan) hechten aan het product komen kansen en bedreigingen, vanuit klantperspectief, naar voren. Waar vervolgens de (marketing)strategie op afgestemd kan worden.
  1. Klantsegmentatie op basis van Omzet; met behulp van de Klantenpiramide van Curry kun je de verschillende klanten kan onderscheiden (segmenteren) op basis van omzet. De belangrijkste klanten, de klanten die de grootste omzet genereren, worden bovenin de piramide geplaatst. Curry gebruikt hiervoor de 80/20 regel van Pareto. De 20% van het aantal klanten wat verantwoordelijk is voor 80% van de omzet.
      • Topklanten en (middel)grote klanten; uit de piramide van Curry blijkt dat 1% van de klanten verantwoordelijk is voor 40% van de omzet. Dat de grote klanten een omzet van 25% genereren. En dat de middelgrote klanten (15% van de klanten) een omzet realiseert van 15%.
      • Inactieve klanten; dat zijn klanten die in het verleden producten hebben gekocht maar dat nu niet meer doen.
      • Prospects; dat zijn klanten die in het verleden een offerte hebben aangevraagd maar nooit tot aanschaf zijn overgegaan.
      • Suspects; dat zijn potentiële klanten die wel eens van het bedrijf hebben gehoord maar nog geen enkele vorm van contact met het bedrijf hebben gehad.
 
    Curry geeft nu aan dat het de bedoeling is dat een organisatie haar strategie en (marketing)activiteiten inzet om bestaande klanten binnen de piramide te houden en daar waar mogelijk deze hoger in de piramide te krijgen. En nieuwe klanten binnen de piramide te krijgen. Let wel op dat de omzet van de klant niet altijd iets zegt over de winstgevendheid van die klant (bijvoorbeeld door kortingen of het opereren op verschillende markten). Dus plaats de uitkomst van de klantanalyse altijd binnen de context van de bredere omgevings- en marktanalyse.

 

4   Concurrentenanalyse

Ook de Concurrentenanalyse mag niet ontbreken in de omgevings- en marktanalyse. Let op! De Concurrentenanalyse is wat anders als de Concurrentieanalyse. Deze laatste, de concurrentieanalyse richt zich op de structuur van een specifieke markt (Vijfkrachtenmodel van Porter). Terwijl de Concurrentenanalyse helpt om de sterke en zwakke punten van de afzonderlijke concurrenten in kaart te brengen. Zodat je daar als organisatie op in kan inspelen. Om tot een goede Concurrenten Analyse te komen dienen een aantal stappen doorlopen te worden. Hieronder worden de 8 stappen toegelicht:

  1. Doel; het doel van de analyse bepaalt, zoals zo vaak het geval is, in grote mate de opzet van zo'n onderzoek. Is het doel strategieontwikkeling dan zal de opzet van het onderzoek breder zijn dan wanneer de uitkomsten voor marketingdoeleinden worden gebruikt. In het laatste geval volstaat bijvoorbeeld een onderzoek van de directe concurrenten.
  1. Productportfolio; voor een concurrentenanalyse moet eerst de eigen productportfolio in kaart worden gebracht. Wil je voor alle producten een concurrentenanalyse maken? Of alleen voor specifieke productgroepen. Dit hangt voornamelijk af van het doel waarvoor je de concurrentenanalyse uitvoert.
  1. Voer een Marktanalyse uit; om de resultaten van de concurrenten analyse te kunnen interpreteren is het noodzakelijk een marktanalyse uit te voeren. De marktanalyse schetst het perspectief waarin de resultaten beoordeeld moeten worden. Onderdeel van de marktanalyse zijn:
      • Macro-economische ontwikkelingen; met bijvoorbeeld het DESTEP-model kun je de belangrijkste macro-economische ontwikkelingen die van invloed zijn op een markt in kaart brengen.
      • Aantrekkelijkheid van de markten; met het Vijfkrachtenmodel van Porter kun je de aantrekkelijkheid van de verschillende markten waarin je als organisaties actief bent bepalen? Is er sprake van dreiging van nieuwe toetreders of substituten? Wat is de macht van afnemers en leveranciers?
      • Afnemersanalyse; met bijvoorbeeld de Klantenpiramide van Curry krijg je zicht op je eigen klanten en hun beweegredenen om het product bij jouw te kopen.
  1. Keuze van de concurrenten; maak een lijst van directe en indirecte concurrenten. Afhankelijk van het doel van het onderzoek richt je de concurrenten analyse alleen op de directe concurrenten of betrek je ook de indirecte concurrenten. Belangrijk daarbij is om je eigen marktpositionering als uitgangspunt te nemen. 
      • Directe concurrenten; zijn concurrenten die je dagelijks als concurrent beschouwd. Dus als je een bakkerij hebt in een stad dan zijn alle bakkers in een straal van 5 kilometer directe concurrenten. Of de supermarkten in de buurt ook concurrenten zijn hangt af van de marktpositionering van de bakkerij. Richt het zich op luxe brood dan zal de supermarkt geen directe concurrent zijn.
      • Indirecte concurrenten; dat zijn concurrenten die niet direct hetzelfde product verkopen maar wel in dezelfde behoefte voorzien. Denk bijvoorbeeld aan een lunchroom of de supermarkt waar Turkse broden worden verkocht.
  1. Stel de onderscheidende succesfactoren vast; nu bekend is voor welke producten je een concurrentenanalyse wil uitvoeren (stap 2) en met welke concurrenten (stap 4) stel je de succesfactoren vast. Waarom is de ene concurrent succesvol en de andere niet? Of nog platter. Waarom koopt de consument wel bij bakker x en niet bij bakker y. Na analyse komt de bakker tot de volgende succesfactoren:
      • Locatie
      • Assortiment
      • Prijs
      • Buurtbetrokkenheid
      • Kwaliteit
      • Reclame
  1. Sterke-Zwakte analyse; nu ga je jezelf en de concurrenten waarmee je jezelf wil vergelijken scoren op de succesfactoren. Soms is het handig om een wegingsfactor aan de succesfactoren mee te geven. Bijvoorbeeld als de factor assortiment veel belangrijker is voor het succes dan de factor reclame. In de tabel staan de scores (zonder wegingsfactor) weergegeven. Zodat in één oogopslag duidelijk wordt waarin de concurrenten zich van elkaar onderscheiden. Zodat de bakker daarop kan inspelen. 
  1. Toekomstverwachting; de sterke-zwakte analyse geeft de situatie van het 'nu' weer. Het is daarom belangrijk om de uitkomsten van de sterke-zwakte analyse te plaatsen in de marktontwikkelingen (stap 3) die zich voordoen. En een inschatting te maken hoe de concurrenten hierop gaan reageren.
  1. Conclusie en Aanbevelingen; in stap 8, de laatste stap, worden de conclusies en aanbevelingen opgeschreven. Van de belangrijkste concurrenten wordt het onderscheidend vermogen beschreven. En geplaatst in de marktontwikkelingen die zich (waarschijnlijk) gaan voordoen. Tenslotte wordt in stap 8 aangegeven wat de uitkomst van de concurrentenanalyse betekent voor de eigen Bakkerij. Er wordt een (marketing)plan opgezet, waarin rekening houdend met de concurrenten en de marktontwikkelingen, de actiepunten worden beschreven om het onderscheidend vermogen ten opzichte van de concurrenten te vergroten. 
 

Een Concurrenten analyse kan zowel een onderdeel van een bredere omgevings- en marktanalyse zijn (ten behoeve van strategieontwikkeling) als wel eigenstandig worden uitgevoerd ten behoeve van bijvoorbeeld een investeringsanalyse of een marketingplan.

 

5   Stakeholderanalyse

De stakeholderanalyse is een handig instrument voor iedere afdeling, organisatie of project die voor haar succes mede afhankelijk is van belanghebbenden die de realisatie van de doelen kan beïnvloeden. Een stakeholderanalyse (krachtenveldanalyse) geeft inzicht in het krachtenveld van de verschillende stakeholders. Met als doel de invloed van de belanghebbende in de voor de organisatie goede richting te manoeuvreren. Dit door, afhankelijke van het type stakeholder, de belanghebbende op de juiste wijze te betrekken. 

  • Stakeholder; is een persoon of organisatie die geraakt wordt, belang heeft en/of invloed uitoefent op een organisatiebesluit, een productwijziging of een nieuw project. Stakeholders zijn zowel belanghebbenden die worden beïnvloedt door de organisatie als belanghebbenden waarvan de organisatie zelf de invloed van ondervindt.
  • Belangen; stakeholders hebben hun eigen belangen. Soms liggen belangen van stakeholders in het verlengde van de organisatiebelangen en soms kunnen belangen verschillend of zelfs tegengesteld zijn. Zo is een ondernemer niet blij als de overheid besluit het minimumloon te verhogen. Terwijl medewerkers en de vakbonden daar juist wel blij mee zijn. 
  • Wie beïnvloedt wie?; met stakeholdermanagement breng je de belanghebbenden van je afdeling, project op organisatie in kaart. Vergeet niet dat belanghebbenden elkaar onderling ook weer beïnvloeden. De media beïnvloedt de politiek, de medewerkers beïnvloeden het management en de klanten beïnvloeden de medewerkers. Houdt hier bij de stakeholderanalyse rekening mee!   
  • Verschillende niveaus; je kunt op alle niveaus stakeholdermanagement toepassen. Op afdelingsniveau, bij een project of op organisatieniveau. Belanghebbenden zullen soms dezelfde zijn maar vaak ook niet. In alle gevallen gebruik je de krachtenveldanalyse om belanghebbenden te beïnvloeden om de kans op succes van jouw afdeling, project of organisatie te vergroten.
  • Doel analyse; bepaal waarvoor je de stakeholderanalyse voor wil gebruiken. Gaat het om input voor een communicatiestrategie? Voor het starten van een project of vormt de analyse onderdeel uit van de marktanalyse ten behoeve van een nieuwe strategie? Het gebruiksdoel van de analyse bepaalt de opzet van de stakeholdersanalyse. 
 

Hoe beter je je stakeholders weet te managen (beïnvloeden) hoe groter de kans dat je je doelstellingen zal bereiken. Door belanghebbenden te informeren of mee te laten denken met het stellen van doelen en het uitwerken van oplossingen groeit het draagvlak onder de belanghebbenden voor jouw doelen en activiteiten.

  1. STAP 1   Identificeren van Stakeholders; in de eerste stap van de stakeholderanalyse worden de belanghebbenden in kaart gebracht. Dat zijn dus die partijen die hetzij de organisatie(besluit) willen beïnvloeden hetzij partijen die geraakt worden door een organisatie(besluit). Voor elke stakeholder wordt de naam en het belang dat zij nastreeft aangegeven. Hieronder is een inventarisatie gedaan van de stakeholders van een ziekenhuis. Waarbij de stakeholders zijn opgesplitst in interne-, commerciële- en maatschappelijke belanghebbenden.
    Of de lijst met belanghebbenden compleet is hangt sterk af van het doel van de stakeholderanalyse. Je zou aan de lijst van belanghebbenden ook nog de pers, de raad van toezicht of universiteit kunnen toevoegen. Veelal worden de belanghebbenden in een brainstormsessie met direct betrokkenen geïdentificeerd. Waarna deze lijst bij een aantal anders spelers wordt getoetst op juistheid en volledigheid.

  1. STAP 2   Typeren van Stakeholders; nadat je jouw belanghebbenden hebt geïdentificeerd, is het zaak de gewenste betrokkenheid en invloed van deze stakeholders inzichtelijk te maken. Stakeholders hebben uiteenlopende belangen die kunnen verschillen of zelfs tegenstrijdig kunnen zijn. Het is daarom noodzakelijk om verschillende typen stakeholders te onderkennen om te bepalen met welke stakeholders je wil samenwerken of juist niet. Veelal worden stakeholders getypeerd op basis van de volgende twee kenmerken; 'de hoeveelheid belang' en 'de hoeveelheid invloed' die een stakeholder heeft.
      • Het belang van de stakeholder; naarmate het belang (of betrokkenheid) van een stakeholder bij de organisatie of een voorgestelde verandering groter is, zal een intensieve samenwerking met deze belanghebbende tot betere resultaten leiden. Het is dus noodzakelijk om het belang van de diverse stakeholders in kaart te brengen. Het moge duidelijk zijn dat een ziekenhuis om haar doelen te bereiken goed moet samenwerken met Zorgverzekeraars, de NZA, het IGZ, met de OR en met de Raad van Toezicht.
      • De invloed van de stakeholder; hierbij wordt veelal een onderscheid gemaakt tussen de formele (op basis van hiërarchische positie, wetgeving) en informele invloed (status, reputatie) die een stakeholder uitoefent. Hoe groter de invloed een organisatie of functionaris heeft hoe belangrijker het wordt deze stakeholder te betrekken bij de besluitvorming en uitvoering van de activiteiten. 
    Als je de twee kenmerken 'mate van belang' en 'mate van invloed' van een stakeholder tegen elkaar afzet ontstaat een matrix met vier typen stakeholders (stakeholdermatrix), te weten de Beïnvloeder, de Sleutelfiguur, de Toeschouwer en de Geïnteresseerde (zie matrix hieronder).

  1. STAP 3   Stakeholder-Strategieën; met het typeren van de stakeholders bereik je nog niets. Het gaat erom dat je afhankelijk van het type stakeholder een bepaalde relatie met die stakeholder aangaat. De positie van elke stakeholder vraagt om een bepaalde benadering of wijze van beïnvloeden. De gewenste relatie met een stakeholder zal per stakeholder verschillen. Echter op basis van de 4 typen die de stakeholdermatrix onderscheid liggen de volgende relatie en wijze van beïnvloeden voor de hand:
      • Beïnvloeder (tevreden houden); de invloed van de stakeholder is groot maar het belang voor de stakeholder is klein. Oftewel; de stakeholder zal niet snel geneigd zijn haar invloed ten gelde te maken, tenzij.... De beïnvloeder is daarmee de minst voorspelbare stakeholder. Probeer de beïnvloeder aan je zijde te krijgen ondanks dat het belang voor hem of haar (of een organisatie) niet groot is. Want als de beïnvloeder om wat voor reden dan ook zich tegen jouw organisatie of project keert wordt het veel lastiger om je doelen te bereiken. Houdt de beïnvloeder dus tevreden! Dat kan zijn door hem of haar goed te informeren. Of door bijvoorbeeld de beïnvloeder te steunen in haar ambities op een ander vlak. Een voorbeeld van een Beïnvloeder is een financier. Zijn of haar belang bij de organisatie gaat niet verder dan het hem verstrekte vermogen.
      • Sleutelfiguur (samenwerken); bij deze stakeholder is zowel het belang als de invloed die de stakeholder heeft groot. In dat geval is samenwerking de enige goede relatie die je kunt aangaan. Probeer te achterhalen wat de exacte belangen van de sleutelfiguur zijn en probeer deze samen te laten vallen met je eigen doelen. Het slechtst wat je kunt doen is een sleutelfiguur negeren. Dan weet je bijna zeker dat je je eigen doelen niet zult bereiken.
      • Toeschouwer (weinig aandacht); bij deze stakeholder is het belang van de stakeholder in jouw doelen en invloed op jouw activiteiten klein. Deze stakeholder kun je min of meer negeren. Enige aandachtspunt is dat je in de gaten houdt dat het type stakeholder niet verandert in een andere type stakeholder, bijvoorbeeld die van 'Geïnteresseerde' of die van 'Beïnvloeder'. Bijvoorbeeld een omwonende van een ziekenhuis. Deze beschouw je in eerste instantie als een Toeschouwer. Totdat het ziekenhuis wil verbouwen dan wordt de omwonende voor deze verbouwing een 'Geïnteresseerde'. 
      • Geïnteresseerde (informeren); deze stakeholder heeft een groot belang in datgene wat jij doet maar heeft geen formele of informele invloed op de activiteiten die jij uitvoert. Hier is de beste strategie om de belanghebbende zo goed mogelijk te informeren. Ook al komen de belangen van de stakeholder niet overeen met die van jouwzelf. In het voorbeeld van het ziekenhuis informeer je de cliënten over nieuwe procedures als gevolg van de Corona pandemie. Of je informeert een uitzendorganisatie over het besluit dat alleen nog maar met interne medewerkers wordt gewerkt.
    Wanneer je de verschillende belangen van de stakeholders goed kent, helpt dat een betere relatie met hen op te bouwen. Het helpt je ook hen effectiever te managen. Je kunt jouw boodschap daarmee eenvoudiger laten aansluiten op het perspectief van de stakeholder.
  • STAP 4 Stakeholdermanagement als Continu Proces; een stakeholderanalyse geeft dus inzicht in het krachtenveld van de verschillende stakeholders. In de tijd kunnen er stakeholders bij komen of afvallen. Bestaande stakeholders kunnen in de tijd meer/minder belang hechten aan jouw doelen of ze krijgen meer/minder invloed. Daarmee verandert hun plek in de Stakeholdermatrix.
    De krachtenveldanalyse moet dan ook in een continu proces verankerd worden waarin periodiek de stakeholderanalyse wordt geactualiseerd. Zodat de strategie om afzonderlijke stakeholder te beïnvloeden hierop kan worden aangepast. Om van stakeholdermanagement een continu proces te maken is het raadzaam hiervoor iemand binnen de (project)organisatie verantwoordelijk te maken. En koppel de verschillende stakeholders, afhankelijk van de plek in de stakeholdermatrix, aan de diverse collega's binnen de organisatie. En evalueer periodiek of de stakeholder op de juiste wijze worden betrokken. En of dat die benadering het gewenste effect heeft op het gedrag van de stakeholder.

 

6   Distributieanalyse

Het doorgronden van de distributiefunctie in een markt mag niet bij een markt- of externe analyse ontbreken. Distributie gaat over het beschikbaar stellen van de verkochte producten aan de klant op zo'n goedkoop mogelijke manier en in de vorm, tijdstip en plaats die de klant verwacht. Doordat klanten hier verschillende verwachtingen hebben kan een bedrijf zich hier onderscheiden door juist heel goedkoop te distribueren, het product op een specifieke plaats of in een bijzondere vorm beschikbaar te stellen. Denk hier bijvoorbeeld aan Albert Heijn die met haar distributiebeleid (AH To Go op de stations én Thuisbezorging) haar marktaandeel heeft weten te vergroten. Bij de analyse van de distributiefunctie richten we ons op de volgende elementen: 

  1. Distributiekanalen; een distributiekanaal is  de wijze waarop de producten of diensten aan de klant beschikbaar worden gesteld. Dat kan op vele manieren zoals via de detailhandel, de telefoon, internet (bijvoorbeeld software), de huishoudbeurs of met thuisbezorging. Tegenwoordig worden meerdere kanalen gebruikt die elkaar onderling versterken.
      • Monochannel; vroeger maakten bedrijven vaak gebruik van één distributiekanaal. Zo werden producten van kledingbedrijven alleen via de detailhandel afgezet. En werden encyclopedieën door colporteurs aan huis verkocht.
      • Multichannel; hiervan is sprake als het product via meerdere kanalen aan de klant beschikbaar wordt gesteld. Veel bedrijven verkopen hun producten in fysieke winkels én in een webshop. Bij multichannel is de verkoopwijze (prijs, service, levertijd) van de verschillende kanalen niet op elkaar afgestemd.
      • Crosschannel; ook hier is sprake van verkoop via meerdere kanalen. Maar bij crosschannel is de verkoopwijze over de kanalen heen op elkaar afgestemd. De verschillende verkoopkanalen kennen dezelfde prijsstelling en bieden dezelfde service. Zo kunnen in de webshop bestelde producten indien gewenst bij de fysieke winkel worden afgehaald.
      • Omnichannel; hier is niet alleen de verkoopwijze over de kanalen heen afgestemd. Ook de verkoopprocessen zijn volledig geïntegreerd en op de verwachtingen van de klant afgestemd. De klant kan via de webshop zien hoeveel producten er nog in welke winkel beschikbaar zijn. Via de webshop of de telefoon reserveert de klant een product. De klant kan de voortgang van de bestelling volgen via een app en krijgt een sms als het product in de winkel klaar ligt of thuis wordt afgeleverd. Het moge duidelijk zijn dat deze vorm van distributie alleen kan als de verkoopprocessen sterk geautomatiseerd ondersteund worden. Bij omnichannel beschouwt de klant de verschillende distributiekanalen als één geheel.
    Het moge duidelijk zijn dat de keuze voor een distributiekanaal, of combinatie daarvan, de strategie van het bedrijf op zijn minst moet ondersteunen. Bij de Aldi (monochannel) verwacht de klant geen website waar de klant producten kan bestellen die vervolgens thuis worden bezorgd. Bij de Albert Heijn (omnichannel) verwacht de klant dat juist wel. Maar je kunt je in de markt ook juist onderscheiden door een specifieke keuze van je distributiekanalen. Denk bijvoorbeeld aan de (verkoop)websites die helemaal geen fysieke winkels meer hebben en daardoor veel lagere distributie- en voorraadkosten hebben.
  1. Distributie als marketinginstrument; Distributie gaat verder dan alleen het kiezen van de juiste distributiekanalen en het zo goed en goedkoop mogelijk beschikbaar stellen van producten aan de klant. Distributie is namelijk ook een marketing instrument. En valt onder de P van Product uit de marketingmix (de 4P's). Het beschikbaar stellen, of juist niet, of in geringe aantallen of in een speciale verpakking van producten kan allemaal een toegevoegde waarde creëren voor de klant. Hetzij doordat de producten goedkoper worden hetzij omdat de klant extra waarde aan het product ontleent. Bijvoorbeeld omdat er slechts een beperkt aantal (limited edition) producten beschikbaar is.
      • Beschikbaarheid; de aantallen waarin producten beschikbaar worden gesteld is ook onderdeel van de marketingmix. Een goed voorbeeld is Apple die in de eerste periode na de introductie van een nieuw product bewust weinig producten beschikbaar stelt om zo schaarste te suggereren als gevolg van het succes van het product. Wat weer tot een nog hogere vraag leidt.
      • Distributie-intensiteit; dit gaat over de aard en het aantal verkooppunten die het bedrijf wil inzetten voor de verkoop van haar producten. Zo kunnen exclusieve horloges alleen bij speciaalzaken worden gekocht. En niet bij warenhuizen of op vliegvelden.
      • Winkelformule; onderdeel van het distributiebeleid als marketinginstrument is de manier waarop het bedrijf wil dat haar producten in de winkel of de webshop gepresenteerd worden. Al moet eerst de vraag worden beantwoord worden of het bedrijf de 'macht' heeft om hier invloed op uit te oefenen.
      • Lengte distributiekanaal; de algemene regel is dat naarmate je van meer verkooppunten gebruik wil maken het distributiekanaal langer zal zijn. Dit geldt met name voor producten waarvan de winstmarge laag is. En de winstgevendheid van het product afhankelijk is van grote verkoopaantallen (strategie van kostenleiderschap). Als producent van exclusieve horloges kies je voor een kort distributiekanaal. En lever je direct aan speciaalzaken. 
    Ook hier geldt weer dat je met de distributiefunctie je strategie moet ondersteunen. Maar dat het ook mogelijk is om concurrentievoordeel op te bouwen door een specifieke keuze te maken in hoe je de producten en diensten aan de klanten beschikbaar stelt. Denk bijvoorbeeld aan de zogenaamde outlet winkels die producten rechtstreek vanuit de fabrikant aan de klant beschikbaar stellen. Waarmee ze een aantal schakels in het distributiekanaal overslaan. En de producten zo tegen lagere inkooprijzen kunnen aanbieden. 
  1. Voorraadbeheer & Transport; distributie heeft natuurlijk ook een logistieke component. Distributie gaat ook over het fysieke vervoer van de producten naar de distributiekanalen en uiteindelijk de klant. Het doel van de logistieke aspect van de distributiefunctie is het zo goedkoop mogelijk beschikbaar stellen van producten op die plaats waar dat gewenst is. Belangrijke elementen daarbij zijn:
      • Servicegraad; de inrichting van de logistieke functie is afhankelijk van de strategie die het bedrijf hanteert. Een strategie die een hoge servicegraad vereist stelt andere eisen aan de inrichting van de logistieke functie dan een strategie gericht op kostenefficiency. Denk daarbij aan begrippen als leverbetrouwbaarheid, leversnelheid en beschadigingspercentages.
      • Transport;  voor het daadwerkelijke vervoer van de producten moet een geschikt transportmiddel worden gevonden. Afhankelijk van het volume, de betrouwbaarheid en de frequentie van het vervoer kies je bijvoorbeeld voor de vrachtauto, vliegtuig, boot of de trein. In het algemeen geldt dat hoe hoger de waarde van de producten hoe duurder de transportkosten. Zo wordt zand met een boot vervoerd terwijl telecomapparatuur met de vrachtauto of het vlietguit worden vervoerd.
      • Voorraden; enerzijds wil je zo laag mogelijke voorraden aanhouden in verband met kosten en risico's die het hebben van voorraden met zich meebrengen. Zoals de kosten voor (bemensing van) magazijnruimte, beschadiging, verzekeringen en risico op niet verkochte producten. Anderzijds wil je de gemiste omzet door aantal nee-verkopen zo laag  mogelijk houden. Een bedrijf moet hierin de juiste balans in vinden.
      • Magazijnen en Distributiecentra; een magazijn is elke plaats in het distributiekanaal waar voorraden worden aangehouden. Daar waar voorraden worden herverdeeld (al dan niet in kleinere verpakkingen) en gedistribueerd is sprake van een distributiecentrum. Dit kan een bedrijf in eigen beheer uitvoeren, uitbesteden of door de groothandel laten uitvoeren. Bij een distributiecentrum is veelal de vestigingsplaats de succesbepalende factor. Goed bereikbaar, en in de buurt van de leveranciers en de afnemers.
      • Verpakkingen; kunnen zowel in de logistiek functie als in de marketing een belangrijke rol spelen. Het gaat dan om de grote, vorm en de beleving van de verpakking. Een goed voorbeeld is hier de Pringles chips. Door de bijzondere vorm van de chips en de verpakking (een koker) is er veel minder ruimte nodig om dezelfde hoeveelheid chips te vervoeren. Daarbij is de chips ook nog een langer houdbaar. Zie hier weer een voorbeeld hoe een verpakking niet alleen de kosten kan verlagen maar ook nogs een concurrentievoordeel kan opleveren.
      • Automatisering & Scanning; verkopen, bestellen en voorraadbeheer worden steeds meer geautomatiseerd doordat verkopen (via scanning) direct wordt gekoppeld aan het voorraadbeheer. Het verkoop en bestelproces wordt hierdoor efficiënter (prijswijzigingen zijn snel door te voeren, voorraden hoeven niet geteld te worden) en het verhoogt de servicegraad omdat sneller inzicht ontstaat in de ontwikkeling van de voorraden.
 
    De strategische impact van distributie wordt vaak onderschat. De distributiefunctie van een bedrijf ondersteunt op zijn minst de gekozen strategie van het bedrijf. Of sterker nog; met de distributiefunctie kun je als bedrijf jezelf onderscheiden van andere bedrijven. Daarnaast is het fysieke belang van fysieke distributie groot. Ten eerste omdat distributiekosten gemiddeld 20% van de kostprijs van een product uitmaken. Ten twee omdat de logistieke functie de gewenste servicegraad van het bedrijf moet ondersteunen. Een service gerichte strategie stelt hogere eisen aan de inrichting van de logistieke functie. Bij de analyse van de distributiefunctie moet dan ook zeker gekeken worden wat de kansen en bedreigen zijn op logistiek vlak.
 

Vragen Distributieanalyse
Voor bedrijven met een distributiefunctie maakt de distributieanalyse onmisbaar onderdeel uit van de marktanalyse (externe analyse). De inrichting van de distributiefunctie moet op zijn minst de uitvoering van de strategie ondersteunen. En daar waar mogelijk onderscheidend zijn ten opzichte van de concurrenten. Voor een goede distributieanalyse beantwoordt je de volgende vragen:

      • Wat zijn de meest voorkomende distributiekanalen?
      • Zijn er marktpartijen die zich met de distributiefunctie van andere marktpartijen onderscheiden?
      • Wat zijn de verwachtingen van de klant voor wat betreft de beschikbaarheid van het product?
      • Hoe ziet de distributiefunctie er in de toekomst uit?
      • Wat is de macht van de groothandel binnen het distributiekanaal?
      • Wordt binnen de markt gekozen voor één of meerdere distributiekanalen?
      • Is de eigen distributiefunctie kostenefficiënt ingericht?
 

Overige Strategiemodellen

Op deze pagina staan de strategiemodellen centraal waarmee je de omgevings- en marktanalyse kunt uitvoeren. De uitkomsten van de omgevings- en marktanalyse moeten worden geplaatst in het bredere context van strategisch management. Alleen dan kun je als organisatie de juiste strategische keuzen maken.

 
  1. SWOT-analyse; een SWOT-analyse vloeit voort uit de interne en externe analyse. De SWOT-analyse brengt de sterktes en zwaktes van de organisatie (interne analyse) en de kansen en bedreigingen omgeving (externe analyse) in kaart. Door de sterktes van de organisatie te koppelen aan de kansen die zich in de omgeving voordoen (confrontatiematrix) kan de organisatie reële strategische opties formuleren.
 
  1. Het Strategie-Ontwikkelmodel; in dit model van House of Control wordt duidelijk welke stappen je moet doorlopen om tot een strategie te komen. Van het vaststellen van de missie en visie, de marktpositionering en tenslotte de verankering van het strategisch plan in de reguliere planning- en controlcyclus.
 
  1. Missie, Visie & Strategiemodel; er bestaat binnen het vakgebied strategisch management veel verwarring over begrippen als missie, visie, strategie, doelen en doelstellingen. In dit model worden deze begrippen toegelicht en met elkaar in relatie gebracht. Zodat een eenduidig begrippenkader ontstaat van waaruit een strategie ontwikkeld kan worden.
 
  1. 30 Strategiemodellen; er zijn boekenkasten vol geschreven over de strategie, missie en visie van een organisatie. Voordat je jezelf met de strategie, missie en visie van je organisatie gaat bezig houden adviseer ik je om de 30 meest bekende strategiemodellen te raadplegen. 

Deel House of Control via Social Media