Management Control Systeem (MCS)

Op de pagina Managementcontrolsystemen wordt toegelicht wat een managementcontrolsysteem precies is, wat de belangrijkste ontwerpvariabelen van een managementcontrolsysteem zijn en welke concrete instrumenten je kunt inzetten om 'In Control' te geraken. Op deze pagina wordt de theorie van Simons verder uitgewerkt. Op basis van de vier 'levers of control' geeft Simons richtlijnen voor het inrichten van een managementcontrolsysteem.   

• Definitie Simons; Simons definieert een managementcontrolsysteem als "formele, op informatie gebaseerde routines en procedures die worden gebruikt door het management om patronen in organisatorisch gedrag te handhaven of te veranderen."

• Evenwicht; Simons geeft aan dat een MCS tot een evenwicht moet leiden tussen creatief ondernemerschap en de beheersing van de organisatie. Hierbij worden de afwegingen van zowel lange- als korte termijn doelstellingen, de verwachtingen van de stakeholders, de aandacht voor nieuwe initiatieven en de verschillende motieven van menselijk gedrag in beschouwing genomen.

Net zoals bij andere theorieën over management control zet Simons de strategie van de organisatie centraal. De inrichting van de organisatie en de beheersing daarvan moet afgestemd zijn op de strategie van de organisatie. Alleen dan kan een organisatie succesvol zijn.

Levers of Control

Simons geeft aan dat een managementcontrolsysteem enerzijds kaderstellend moet zijn voor het gedrag van de organisatie en anderzijds moet stimuleren tot creatief ondernemerschap. Deze schijnbare tegenstelling wil Simons realiseren door de vier zogenaamde ‘levers of control’ toe te passen (‘lever’ is ‘hefboom’).  

1. Diagnostic control systems (planning & control): betreft de meer traditionele bestuurlijke informatievoorziening op basis waarvan de realisatie van de doelstellingen wordt gemonitord. Managementdashboards zoals de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton. Op de pagina Prestatiemanagement wordt hier verder op ingegaan. Begrippen als kritische succesfactoren, Deming Cirkel, prestatie-indicatoren en SMART staan hierbij centraal.

2. Belief systems (organisatiecultuur): een krachtig beliefsystem vormt wellicht het sterkste beheersmechanisme die er is. Het internaliseert de missie en de gewenste normen en waarden bij de medewerkers. Het beliefsystem geeft richting aan de zoektocht naar nieuwe initiatieven. Succesvolle organisatie als Apple en Google hebben hun succes vooral te danken aan hun sterke belief systems. 

3. Boundry systems (richtlijnen, procedures): dit concept gaat uit van de kracht van het negatieve denken. Als mensen krijgen te horen wat ze moeten doen dan is er geen ruimte voor creatief ondernemerschap. Het is beter om aan te geven wat de mensen niet mogen doen. Daarbinnen kunnen de mensen, binnen de grenzen die de organisatie stelt, hun creativiteit maximaal benutten. Door gebruik te maken van code of conducts (integer handelen, respect voor eenieder) of instructies (geen cadeaus van < € 50 euro, etc.) worden duidelijke grenzen in het gedrag bepaald. Maar ook het uitsluiten van specifieke markten of technologieën begrenst het handelen van de medewerkers binnen de organisatie.

4. Interactive control systems (strategieontwikkeling): een vierde belangrijke pijler van elk managementcontrolsysteem moet zijn een continue strategieontwikkeling. Het managementcontrolsysteem moet niet alleen bijdragen aan de beheersing van de organisatie om zodoende de strategie te kunnen implementeren. Het managementcontrolsysteem moet ook bijdragen aan het signaleren van nieuwe kansen en bedreigingen. En daarmee aan de strategieontwikkeling.

De 'Levers of Control' vormen tezamen de vier 'hefbomen' om de spanning te managen tussen de beheersing van de huidige organisatie en haar processen enerzijds. En de benodigde ruimte voor het creëren van succesvolle initiatieven anderzijds. Beliefssystems en interactive control systems vergroten en definiëren de ruimte voor nieuwe initiatieven van de organisatie. Boundry systems en diagnostic control systems richten de aandacht op strategische domeinen en bestaande initiatieven.

Interactive Control

Met het interactive controlsystem heeft Simons een belangrijk element toegevoegd aan de reikwijdte van het managementcontrolsysteem. Waar de primaire rol van management control is gelegen in het implementeren van de strategie, moet voor organisaties in een snel veranderende omgeving het management control systeem juist ook de informatie verschaffen om over nieuwe strategieën na te denken. Daarmee krijgt een managementcontrolsysteem een dynamisch karakter. Behalve als beheerssysteem, wordt het interactive control systeem dan ook gebruikt als strategieontwikkelingsinstrument. De belangrijkste doelstelling van interactive control is derhalve om de ontwikkeling van een lerende organisatie te faciliteren. Hierbij analyseren medewerkers op alle niveaus continu de omgeving, identificeren ze potentiële problemen en kansen, wisselen omgevingsinformatie uit en experimenteren met alternatieve businessmodels om de organisatie succesvol aan de veranderende omgeving aan te passen.