Management Control Systems - Merchant

Management Control Systems

Het boek 'Management Control Systems' van Merchant is één van klassiekers op het gebied van het inrichten van een besturingssysteem van een organisatie. Merchant geeft aan dat het inrichten van een managementcontrolsysteem het zoeken is van een balans tussen verschillende beheersinstrumenten. Merchant onderscheidt daarbij de results-, action-, personnel- en cultural controls.

 

1   Wat is Managementcontrolsysteem (MCS)?

a   Ontwerpvariabelen
b   The Carrot or the Stick?
c    Sturingsfilosofie
d    Hard & Soft Controls
e    Voorbeeld gemeente Apeldoorn

2   Theorie van Merchant

a    Results controls
b    Action Controls
c     Personnel controls
d    Cultural controls

3   Contingentietheorie

4   Andere Managementcontrol Modellen

 

 

1   Wat is een Managementcontrolsysteem?

Een managementcontrolsysteem (MCS) is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie.

 
  1. Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het 'besturingssysteem' van een organisatie vorm wordt gegeven. 

 
  1. The Carrot or the Stick?; de belangrijkste ontwerpvariabele bij het inrichten een managementcontrolsysteem is of de nadruk komt te liggen op de soft controls of op de hard controls. Het mensbeeld dat iemand heeft bepaalt of je het gedrag van medewerkers wilt sturen met soft controls (the Carrot) of dat je de nadruk legt op hard controls (the Stick). Ligt de nadruk op vertrouwen dan is sprake van 'Loose control'. En we spreken van 'Tight control' als het accent ligt op regels en controles. 

 
  1. Sturingsfilosofie; op basis van de ontwerpvariabelen van de organisatie stelt het bestuur het sturingsfilosofie op. De sturingsfilosofie beschrijft de basis normen en waarden waarmee de organisatie de missie, visie en strategie wil waarmaken. Een besturingsfilosofie omvat de basisprincipes van het bestuur over hoe het bestuur de medewerkers wil aansturen en de organisatie en haar processen wil inrichten. Op basis van de besturingsfilosofie wordt het managementcontrolsysteem van de organisatie uitgewerkt. 

 
  1. Hard & Soft controls; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls). 

 
  1. Voorbeeld gemeente Apeldoorn; met het managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) maakt het de gemeente Apeldoorn duidelijk welke (management)instrumenten het gaat inzetten om haar taken uit te voeren en haar doelen te realiseren. In het managementcontrolsysteem staat onder andere beschreven hoe de taken en bevoegdheden binnen de organisatie zijn verdeeld, hoe de organisatie is ingericht, wat haar kernwaarden zijn en hoe het management en de medewerkers samenwerken. 

 

Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende beheers(control)instrumenten. Om zo enerzijds de medewerkers te motiveren, inspireren en stimuleren zodat zij vanuit hunzelf het goede doen. En anderzijds om het gedrag 'te sturen' en opportunistisch gedrag tegen te gaan. 

 

2   Theorie van Merchant

Op deze pagina wordt de theorie van Merchant over managementcontrolsystemen verder uitgewerkt. Op basis van de vier managementcontrolsystemen (personnel-, action- result- and cultural controls) geeft Merchant richtlijnen voor het inrichten van een managementcontrolsysteem.

 
  • Definitie Merchant; "Controls include all the devices managers use to ensure that the behaviors and decisions of people in the organisation are consistent with the organisation's objectives and strategies. Designed properly, control devices individually and collectively influence employees behavior in desirable ways and, consequently, increase the probability that the organisation will achieve or exceed its goals." Ook schrijft hij: "The collection of control mechanisms that are used is generally referred to as a management control system or an MCS."
 
  • Goed is goed genoeg; Merchant geeft aan dat perfecte control niet bestaat. Een organisatie moet streven naar een managementcontrolsysteem die redelijke zekerheid geeft dat zich geen verrassingen voordoen, rekening houdend met de baten en kosten van control. 
 
  • Strategie; ook Merchant zet het realiseren van de strategie en de daarvan afgeleide doelstellingen centraal. Het hoofddoel van het gebruik van 'controls' is het beïnvloeden van de medewerkers zodat de kans groter wordt dat de organisatiedoelstellingen worden gehaald.
 

Merchant heeft met zijn theorie de reikwijdte van het begrip managementcontrol verbreed. Tot de jaren '80 uit de vorige eeuw beperkte managementcontrol zich tot de mee instrumentele vormen van control zoals de planning- & controlcyclus. Merchant maakt gedragsbeïnvloeding op alle niveaus nadrukkelijk onderdeel van managementcontrol. Merchant gebruikt hier voor vier controlsystemen (1) Result controls, (2) Action controls, (3) Personnel controls en (4) Cultural controls.

 

2a  Results controls

Het gedrag van medewerkers wordt beïnvloed door hun prestaties te belonen dan wel te bestraffen. Hierdoor weten medewerkers welke doelstellingen belangrijk zijn en worden ze gemotiveerd om de doelstellingen die worden beloond te realiseren. Enkele aandachtspunten bij prestatiemanagement (results control) zijn:

 
  • Wat is prestatiemeting?; op deze pagina wordt duidelijk waarom prestatiemeting een belangrijk instrument is binnen een managementcontrolsysteem. Verder wordt uitgelegd waaraan prestatiemeting bijdraagt en wat de risico's van prestatiemeting zijn.
 
  • Kritische succesfactoren & prestatie-indicatoren; zijn onmisbaar voor effectief prestatiemanagement. Op deze pagina wordt duidelijk hoe je de kritische succesfactoren (ksf'en) van een organisatie kunt identificeren en meetbaar kunt maken. Om vervolgens van deze ksf’en de prestatie-indicatoren (pi’s) af te leiden. Op basis waarvan daadwerkelijk gestuurd kan worden.
 
  • Prestatieafspraken; centraal element binnen prestatie- c.q. resultaatmanagement is het maken van afspraken over de te halen resultaten. Deze pagina gaat in op de voorwaarden waaronder het effectief is om prestatie afspraken te maken.
 
  • Raamwerk planning & control; op basis van haar ervaring heeft het House of Control een handleiding opgesteld. In het raamwerk worden de basisprincipes van een planning & controlcyclus uiteen gezet. Verder bevat het raamwerk een 10-stappen plan hoe u van uw planning & controlcyclus een effectief prestatiemanagementsysteem maakt. 
 

Een goed ontwikkeld results control systeem kan bijdragen aan de gewenste resultaten. Het kan op niveau van een individuele medewerker, een afdeling of een gehele organisatie toepasbaar zijn. Toch kan results control net als ieder ander management control systeem niet in elke situatie gebruikt worden. Results control is alleen effectief wanneer de gewenste resultaten beïnvloed kunnen worden door de werknemers en de resultaten goed meetbaar zijn. 

 

2b  Action controls

Dit is de meest directe vorm van gedragsbeïnvloeding (management control) omdat het zich direct richt op de acties van de werknemers. met deze vorm van control probeert men te bereiken dat werknemers die activiteiten uitvoeren die voordelig zijn voor de organisatie en activiteiten na te laten die nadelig kunnen zijn voor de organisatie. Merchant onderscheidt 4 vormen van action controls:

 
  1. Behavioral constraints; dit is de negatieve vorm van action control, waarbij het onmogelijk of moeilijk wordt gemaakt bepaalde activiteiten uit te voeren. Dit kan fysiek (bijv. door wachtwoorden op de computer, afsluiting van de voorraadkast met kantoorartikelen) of administratief worden bereikt. Voorbeelden van de administratieve vorm zijn maximumbedragen waarvoor werknemers aankopen mogen doen, scheiding van taken etc..
 
  1. Preaction reviews; hiermee wordt bedoeld dat bepaalde handelingen c.q. gedrag vooraf door iemand moet worden goedgekeurd. Dat kan gaan om het goedkeuren van een jaarplan door de directeur tot het toestemming moeten vragen om thuis te mogen werken.
 
  1. Action accountability; hierbij gaat het om het verantwoordelijk stellen van personeel voor de acties die ze uitvoeren. Dit kan natuurlijk alleen als voor het personeel duidelijk is welke acties wel en welke actie niet worden geaccepteerd. En moet er gemonitord worden of de medewerkers de juiste acties uitvoeren.
 
  1. Redundancy; daarmee wordt bedoeld dat er genoeg back-up moet zijn om zeker te stellen dat een bepaalde taak wordt uitgevoerd. Er worden in dat geval meer bedrijfsmiddelen ingezet dan strikt noodzakelijk. Het gaat bijvoorbeeld om extra inzet van mankracht op een kritiek proces. 
 

Action controls hebben als doel om ongewenst gedrag te voorkomen. Action controls zijn echter alleen effectief wanneer duidelijk is wat gewenst gedrag is en wat ongewenst gedrag is. Dat blijkt in de praktijk vaak toch nog lastiger te concretiseren dan dat hier van papier is af te lezen.

 

2c   Personnel controls

Personnel controls vallen onder de zogenaamde soft controls en zijn gebaseerd op de natuurlijke neiging van werknemers om zichzelf te motiveren en het werk goed uit te voeren. Personnel controls worden ingezet om de intrinsieke motivatie, integriteit, vertrouwen, loyaliteit van medewerkers te verhogen. Personnel controls kunnen drie doelen dienen: (1) verduidelijken wat de organisatie wil en verwacht van de medewerkers, (2) het in staat stellen van medewerkers om hun werk goed uit te voeren en (3) het vergroten van de kans op 'self-monitoring' door medewerkers. Merchant onderscheidt drie vormen van personnel controls:

 
  1. Selection and placement; het selecteren van de juiste medewerkers en het verschaffen van de juiste werkomgeving vergroot de kans dat ze hun taak goed uitvoeren en is daarmee een belangrijk element van een MCS. Onderdeel van een selectie kunnen o.a. zijn: het 'screenen' van werknemers (of zelfs leveranciers) en psychologische tests.
 
  1. Training; dit is ook een logische manier om te bereiken dat medewerkers hun taak goed uitvoeren. Bovendien kan het informatie verschaffen over te verwachten resultaten en werkt het motiverend.
 
  1. Job design; om te bereiken dat medewerkers hun taken naar behoren uitvoeren, is het van belang dat taken zo zijn ontworpen dat het voor gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers mogelijk is deze succesvol uit te voeren.

 

2d  Cultural controls

Cultural controls vallen ook onder de zogenaamde soft controls. Soft controls zijn het meest effectief maar erg lastig om te implementeren. Met behulp van cultural controls worden gemeenschappelijke normen en waarden gecreëerd waardoor groepsdruk ontstaat waar medewerkers zich niet snel aan zullen onttrekken. Een sterke organisatiecultuur kan ervoor zorgen dat medewerkers samenwerken op een energieke en goed gecoördineerde manier. Managers proberen organisatieculturen dan ook op een aantal manieren te beïnvloeden of vorm te geven. 5 methoden hiervoor zijn:

 
  • Codes of conduct; Veel organisaties proberen hun bedrijfscultuur vorm te geven door gedragscodes, ethische codes, mission statements, visies etc. Ze zijn bedoeld om de medewerkers te helpen begrijpen welk gedrag van hen verwacht wordt in een situatie waarin er geen specifieke regel kan worden toegepast. Om het effect hiervan te vergroten moeten deze gedragscodes worden ondersteund door trainingen en discussies hierover. Voor het effect van een gedragscode is het daarnaast van belang dat het management het goede voorbeeld geeft.
 
  • Group-based rewards; het belonen op basis van de door de groep behaalde resultaten kan cultural control stimuleren. Dit kan bijvoorbeeld in de vorm van bonussen, winstdeling etc. Het verschil met 'result control' is dat bij 'group-based rewards' de relatie tussen individuele prestaties en de beoordeelde resultaten zwak is. 'Group-based rewards' leiden tot communicatie over verwachtingen en onderlinge control in plaats van een motivatie die is gebaseerd op het bereiken van een beloning voor individueel bereikte resultaten. In essentie wordt bij 'group-based rewards' het monitoren van medewerkers gedelegeerd aan collega's (mutual monitoring). Hierbij zijn de kosten van het meten van resultaten bovendien lager dan bij beloning op basis van individuele resultaten.
 
  • Intraorganizational transfers; een methode om cultuur binnen de organisatie over te dragen is het verplaatsen van medewerkers en managers in de organisatie. Dit vergroot het sociale gevoel in de hele organisatie en verkleint daarmee de kans op tegengestelde doelen en belangen van bijvoorbeeld verschillende afdelingen. Daarnaast kan 'employee rotation' de kans op fraude verkleinen omdat het voorkomt dat werknemers te lang op één plek zitten.
 
  • Physical en social arrangements; de architectuur en de inrichting van het gebouw zijn ook vormen van cultural controls. Net zoals het jargon dat binnen de organisatie wordt gebruikt. Maar ook de informele kledingvoorschriften maken onderdeel uit van de cultuur van de organisatie. Fysieke en sociale uitingen van de organisatie zijn dan ook een belangrijk instrument voor het management om op te sturen. 
 
  • Tone at the top; het gedrag van het topmanagement heeft invloed op de organisatiecultuur. Managers zijn rolmodellen binnen de organisatie en moeten geen uitspraken doen of gedrag vertonen dat in strijd is met de gewenste organisatiecultuur. Alle managers vertrouwen in een bepaalde mate wel op cultural en personnel controls. Een organisatiecultuur ontstaat meestal in een vroeg stadium van de organisatie.
 

Het 'sturen' van een organisatiecultuur is lastig en is een weg van de lange adem. Cultural controls hebben echter grote voordelen. Bij een sterke organisatiecultuur kunnen meer formele beheersinstrumenten zoals werkinstructies, interne controles en kwaliteitsvoorschriften achterwege blijven of minder zwaar worden ingezet. Dit betekent lagere 'monitoringskosten'. Maar nog belangrijker is dat medewerkers zich minder gecontroleerd voelen wat de motivatie van de medewerkers ten goede komt. 

 

3   Contingentietheorie

Merchant stelt dat een effectief managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) alle vier door Merchant genoemde controlsystemen omvatten. Maar hij zegt ook dat er geen één managementcontrolsysteem bestaat dat voor elke organisatie voldoet. Er is geen sprake van 'One Size Fits All'. Zo geeft Merchant aan dat de inrichting van een control systeem afhankelijk is van (1) de mate waarin de resultaten meetbaar zijn en (2) de mate waarin duidelijk is welke acties van het personeel wordt verwacht. Zo wordt duidelijk op welk controlsysteem de nadruk moet worden gelegd.

Het moge duidelijk zijn dat een universiteit anders aangestuurd moet worden dan een koekjesfabriek. Bij de universiteit ligt bij de aansturing van het personeel de nadruk veel meer op personnel- en cultural controls. Terwijl in het managementcontrolsysteem van de koekjesfabriek juist weer de results- en action controls centraal staan. Op de pagina Ontwerpvaraiabelen wordt hier dieper op ingegaan.

 

4   Andere Managementcontrol Modellen

Naast Merchant zijn er andere theoretici die hun eigen benadering voor de inrichting van een managementcontrolsysteem (of besturingsmodel) hebben ontwikkeld. Hieronder worden de gangbare theorieën over managementcontrol toegelicht en met elkaar vergeleken. 

 
  • Levers of Control (Simons); op deze pagina wordt duidelijk hoe Simons met Diagnostic Controls systems, Beliefsystems, Boundrysystems en Interactive Control systems op zoek gaat naar een balans tussen creatief ondernemerschap en beheersing van de organisatie. 
 
  • Planning and Control Systems (Anthony); bij Anthony staat bij de inrichting van een managementcontrolsysteem de planning & controlcyclus centraal. Bij dit zogenaamde cybernetisch beheersmodel staat het sturen op prestaties centraal. Anthony onderscheidt daarbij drie niveaus van control, te weten: task- management- en strategic control. 
 
  • De 3 Controlmechanismen van Ouchi; Ouchi stelt op basis van de transactietheorie en het menselijk gedrag hoe activiteiten het meest effectief beheerst kunnen worden. Ouchi onderscheidt daarbij drie vormen van beheersing: marktcontrol, bureaucratische control en clancontrol.
 
  • De 5 Archetypes of Managementcontrol (Speklé); Speklé stelt dat afhankelijk van de aard van de activiteiten binnen een organisatie een eigen set van beheersingsmaatregelen dominant moet zijn. Hiertoe onderscheidt Speklé 5 stereotypen van managementcontrolsystemen.

Deel House of Control via Social Media