Vier Stappen

Make or Buy beslissingen worden veelal ingegeven door het streven naar kostenbesparingen of de wens om zich op de kernactiviteiten (core competence) te richten. Door activiteiten uit te besteden kan de organisatie zich richten op die activiteiten die de organisatie onderscheid van andere organisaties. Daarmee draagt de make-or-buy beslissing direct bij aan het onderscheidend vermogen van een organisatie. Goede voorbeelden hiervan zijn Apple en Nike. Zij produceren zelf niks meer. Zij focussen zich op het ontwerpen én vermarkten van hun producten. Alle andere activiteiten (productie, transport, administratie) zijn uitbesteed. Make-or-buy beslissingen doorlopen de volgende vier stappen:

1   Vaststellen kernactiviteiten

Stap 1 in een make-or-buy beslissing is het vaststellen of een bepaalde activiteit een kernactiviteit (core compentence) is of niet. Het gaat bij kernactiviteiten om activiteiten waarin de organisatie erg goed in is. De kernactiviteiten vormen de basis van het concurrentievoordeel van het bedrijf. Hamel en Prahalad beschrijven een kernkwaliteit als een combinatie van specifieke, samenwerkende, geïntegreerde en toegepaste kennis, vaardigheden en attitude. Hamel en Prahalad geven drie criteria waaraan een kernactiviteit moet voldoen:

1. Het moet consumenten een voordeel verschaffen
2. Het moet moeilijk voor concurrenten zijn het te imiteren
3. Het kan over meerdere producten en markten ingezet worden

Kernactiviteiten kunnen verschillende vormen aannemen. Voorbeelden zijn technische kennis, betrouwbare processen of strategische allianties met leveranciers. Maar vaak zit de kernkwaliteit van een organisatie juist in de meer zachte kant van een organisatie. Denk bijvoorbeeld aan de motivatie van medewerkers, organisatiecultuur of leiderschap. Die zorgen voor een onzichtbare coördinatiemechanisme die leidt tot grote prestaties. Een goed voorbeeld is natuurlijk Apple die een sterke organisatiecultuur kent gericht op vernieuwing waarbij medewerkers gestimuleerd worden om 'out of the box' te denken. Een andere kerncompetentie van Apple is om de nieuwste technologieën op een gebruikersvriendelijke manier toe te passen in trendy en state-of-the-art gebruiksartikelen.

2   Strategische overwegingen

Nadat duidelijk is dat een bepaalde activiteit geen kernactiviteit is moeten een aantal strategische afwegingen worden gemaakt om te bepalen of een activiteit voor uitbesteding in aanmerking komt of niet. Het gaat om de volgende overwegingen:

• Afhankelijkheid leveranciers; op basis van marktonderzoek moet de marktstructuur van de betreffende dienst in kaart worden gebracht. Zijn er veel aanbieders? Is het makkelijk om van de ene naar de andere leverancier over te stappen. Is het maatwerk wat geleverd moet worden of gaat het om een standaard product/dienst dat de toeleverancier levert? Tezamen bepaald dit de afhankelijkheid van de toeleverancier. Waarbij het uitgangspunt is dat hoe belangrijker de activiteit in het voortbrengingsproces is hoe minder groot de afhankelijkheid van toeleveranciers moet zijn.

• Zeggenschap; afhankelijk van het belang van de activiteit in het voortbrengingsproces is het belangrijk om te weten in hoeverre de organisatie nog zeggenschap heeft over de activiteit. Is het mogelijk om kwaliteitseisen aan te scherpen. En hoe lang duurt het dan deze deze andere eisen in de toelevering zijn doorgevoerd. 

• Verlies kennis & vaardigheden; tenslotte is ook een overweging of je als organisatie het wilt en/of kunt veroorloven om specifieke kennis en kunde die in het verleden is opgebouwd te 'vernietigen'. Want als je onverhoopt een bepaalde activiteit toch weer zelf wil gaan uitvoeren kost het veel tijd en geld om weer op het oude niveau te kunnen presteren. 

In de praktijk zien we dat één van bovenstaande overwegingen, of een combinatie van overwegingen, genoeg reden is voor een organisatie om van uitbesteding van activiteiten af te zien. Vaak nog voordat er serieus kostenonderzoek wordt gedaan. 

3   Kosten Uitbesteding

Let op! De kosten van een uitbesteding beperken zich niet tot de kosten van de activiteit die wordt uitbesteed. Als dat het geval zou zijn dan zouden organisaties veel meer activiteiten uitbesteden. Immers gespecialiseerde bedrijven kunnen (als ze het goed doen) per definitie tegen lagere kosten produceren. Maar bij uitbesteding komen ook andere kosten om de hoek kijken: 

• Monitoringskosten; als een organisatie activiteiten uitbesteed dan zal de organisatie toch over expertise/mensen moeten beschikken. Om te monitoren of het bedrijf aan wie de activiteiten zijn uitbesteed levert conform de afgesproken kwaliteitseisen. Of om de specificaties aan te passen wanneer dit nodig is. Verder zal er regelmatig  periodiek overleg plaats moeten vinden om de prestaties te evalueren en te verbeteren. 

• Afsluitkosten; verder zullen er periodiek (afhankelijk van het termijn van het contract) afsluitkosten gemaakt moeten worden. Het gaat om de afkoop van huidige contracten, kosten voor het selecteren van leveranciers of loonregelingen van mensen die afvloeien. Ook deze kosten moeten uiteraard betrokken worden bij de make-or-buy beslissing.

• Kosten van Misbruik; opdrachtgever en leverancier hebben beide hun eigen belangen. Waarbij het uitgangspunt natuurlijk moet zijn dat partijen elkaar vertrouwen. Als er geen vertrouwen is dat zul je op zoek moeten gaan naar een andere leverancier. Toch blijkt in de praktijk dat leveranciers misbruik maken van de situatie. Clemons (2000) onderscheidt de volgende vormen van misbruik:

• Shirking; komt voor wanneer een leverancier systematisch onderpresteert terwijl deze wel volledig betaald krijgt. Een voorbeeld hiervan is meer uren declareren dan daadwerkelijk gewerkt is.
• Poaching; komt voor wanneer de leverancier zijn vertrouwenspositie beschaamt door oplossingen ook voor andere klanten te gebruiken of concurrentiegevoelige informatie door te geven of zelf te gebruiken.
• Opportunistic repricing; komt voor wanneer een klant na verloop van tijd steeds meer afhankelijk wordt van de leverancier. Door deze machtspositie kan de leverancier de financiële condities van het contract willen veranderen.
Goede, waterdichte contracten bieden hiervoor deels een oplossing, maar het draait uiteindelijk ook om wederzijds vertrouwen. Voor het creëren van wederzijds vertrouwen is het opbouwen en onderhouden van een goede relatie een vereiste.

4  Keuze make-or-buy

In de praktijk blijken de monitoringskosten en (in mindere mate) de afsluitkosten dermate hoog dat het kostenvoordeel van uitbesteding niet opweegt tegen verlies van onafhankelijkheid en zeggenschap over de leveranciers. Waardoor organisaties vaak beslissen om activiteiten toch zelf uit te voeren. Als je toch besluit om één of meerdere activiteiten uit te besteden dan is het zaak om de voordelen te maximaliseren en de risico's te minimaliseren. Neem hierbij de volgende stappen:

• Soort relatie; bepaal het soort relatie dat je met de leverancier wil aangaan. Het moge duidelijk zijn dat de uitbesteding van de ICT-processen een andere relatie vergt met een leverancier als uitbesteding van bijvoorbeeld de catering.
  Afhankelijk van het soort activiteit c.q. product dat je wilt afnemen wil je een bepaalde relatie aangaan met de leverancier. Met behulp van de Kraljicmatrix bepaal hoe de relatie met de leverancier er uit moet zien.
• Service Level Agreement; uitbesteden heeft alleen zin als prestaties meetbaar zijn. De afspraken moeten daarom geconcretiseerd worden in een Service Level Agreement waardoor de uitbestedende partij kan monitoren of de afspraken (kwantiteit en kwaliteit) nagekomen worden.
• Wederzijds vertrouwen;dit klinkt nogal soft. In succesvolle uitbestedingsrelaties blijkt vertrouwen echter een belangrijke succesfactor. Vertrouwen creëer je door van beide kanten transparant te zijn. Zodat begrip ontstaat voor de wederzijdse belangen. Dat voorkomt dat bij elke afwijking van de SLA (door de opdrachtgever of de leverancier) de uitbestedingsrelatie direct onder druk komt te staan. Een slechte uitbestedingsrelatie is namelijk de belangrijkste factor dat uitbestedingen mislukken.
• Duidelijke financiële afspraken; de reden om uit te besteden is vaak om kosten te besparen. Verwar dit niet met het continu financieel onder druk zetten van de toeleverancier. Als de toeleverancier zelf geen winst kan maken doordat deze continu onder druk wordt gezet dan zal de leverancier alle wijzigingen op de SLA door gaan rekenen. Of alle mogelijkheden benutten om binnen de afspraken van de SLA een minimale inspanning te leveren wat ten koste gaat van de toelevering. 
• Vast aanspreekpersoon; de gebruikersorganisatie wil geen 'last' hebben dat een bedrijfsproces is uitbesteed. Zij wil net als voorheen als opdrachtgever fungeren en wil bij de uitbestedende leverancier één aanspreekpunt hebben waarmee zij om de tafel kan zitten.
• Rapportagecyclus; periodiek wordt door de leverancier een rapportage opgeleverd met daarin de realisatie van de overeengekomen prestaties. Ook wordt ingegaan op verbeteracties die al dan niet zijn doorgevoerd.
• Periodiek overleg; op basis van de SLA en de rapportages en de eigen waarnemingen van de gebruikersorganisatie wordt periodiek in overleg gegaan met de leverancier om de prestaties te bespreken. Om de financiële consequenties en mogelijke verbeteracties te bespreken en vast te stellen.

Andere Mogelijke Besparingen (Efficiency)

Uitbesteden is één van de mogelijkheden om kosten te besparen. Mocht je om moverende redenen een bepaalde activiteit niet uit willen besteden dan zijn er nog genoeg andere mogelijkheden om je activiteiten efficiënter uit te voeren. In de praktijk zien we dat naast uitbesteding onder andere de volgende instrumenten worden ingezet om de organisatie doelmatig (efficiënt) te laten functioneren: 

• Continu Verbeteren; veelgebruikte instrumenten om de doelmatigheid binnen organisaties te vergroten zijn kwaliteitsmodellen als Lean Management, Six Sigma en Total Quality Management. Binnen deze modellen staat het continu verbeteren van bedrijfsprocessen centraal door continu de vraag te stellen: 'Wat kan er beter?'. Continu verbeteren is geen proces of procedure maar een houding, een managementfilosofie. Alleen als medewerkers intrinsiek streven naar continue verbetering zullen de resultaten van een organisatie echt verbeteren.

• Shared Services; een andere vorm van het doelmatiger inzetten van de beperkt beschikbare middelen is het opzetten of gebruik maken van een Shared Service Center (SSC). Op deze pagina wordt ingegaan op de definitie en de belangrijkste kenmerken van een SSC. En worden de kenmerken, kritische succesfactoren en valkuilen van een SSC toegelicht.

• Inkoopsamenwerking; is het samenwerken met externe partijen om inkooppakketten te bundelen en informatie, expertise en hulpmiddelen te delen met als doel het behalen van kostenvoordelen. Met behulp van de 'Snelwegmatrix' wordt duidelijk welke vormen van inkoopsamenwerking mogelijk zijn. 

• Benchmarking; is het systematisch vergelijken van organisatorische processen of prestaties met die van leidende organisaties (best practises) gericht op het verbeteren van de eigen processen of prestaties. Benchmarking is de kunst van het vergelijken en verbeteren. Het gaat om het vergelijken van soortgelijke bedrijfsprocessen in verschillende organisaties. Zo vindt er bijvoorbeeld tussen zorginstellingen benchmarking plaats omdat deze instellingen soortgelijke processen uitvoeren. Denk bijvoorbeeld het aantal fte dat een zorginstelling inzet per cliënt.

• Kostprijsberekeningen; op deze pagina wordt aan de hand van de theorie en rekenvoorbeelden duidelijk dat kostprijzen inzicht geven in de kostenstructuur van de organisatie. Wat een eerste voorwaarde is voor een doelmatige beheersing van de kosten. Begrippen als ABC-costing, constante kosten, bezettingsresultaat, verbijzondering van indirecte kosten, opslagcalculatiemethode en verschillenanalyse worden toegelicht en met elkaar in relatie gebracht. 

Uiteraard zijn er veel meer methoden en technieken waarmee je de doelmatigheid van de organisatie (of die van je zelf) kan verbeteren. Bovenstaande instrumenten zijn maar een paar voorbeelden waarmee organisaties proberen steeds doelmatiger te worden.