Continu Verbeteren

Leanmanagement is een vorm van kwaliteitsmanagement (procesoptimalisatie) waarbij het continu verbeteren van bedrijfsprocessen en ontwikkelen van medewerkers centraal staat. Vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden processen gestandaardiseerd en continu verbetert door verspilling tegen te gaan.

1   Wat is Lean Management?

Lean betekent letterlijk 'slank'. Doel van lean management is om bedrijfsprocessen constant slank te houden door verspilling in de processen te elimineren. Alleen organisaties die slank zijn kunnen goed presteren. 'Slanke' organisaties zijn in vergelijking met concurrenten in staat om goedkoper te produceren en sneller in staat om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. De lean-methodiek is gebaseerd op drie eenvoudige uitgangspunten:

• Toegevoegde Waarde; alle activiteiten in een organisatie moeten erop gericht zijn om toegevoegde waarde aan de klant te leveren. Weet dus wat de toegevoegde waarde is van je organisatie. In welke behoefte van de klant voorzie je met je producten en/of diensten? Een duidelijk organisatiedoel is richtinggevend voor het handelen van de mensen en voor de inrichting van de bedrijfsprocessen.

• Elimineer Verspilling; het tegengaan van verspilling is het belangrijkste uitgangspunt van Lean Management. Om je organisatiedoelen te realiseren moet je met objectieve criteria vast kunnen stellen waar in de organisatie zich verspilling voordoet. Dit uitgangspunt benadrukt het managen door standaardisatie van bedrijfsprocessen en het op elkaar laten aansluiten van deze processen.

• Continu verbeteren; door de activiteiten in de organisatie te meten is het mogelijk om de organisatie continu te verbeteren. Prestaties worden onderling en in de tijd met elkaar vergeleken. Waarbij de norm steeds hoger komt te liggen. Niet om de mensen harden te laten werken maar om de mensen slimmer te laten werken.    

De essentie van lean ligt niet in het gebruik van (lean)methoden & technieken. De essentie van lean management ligt in het creëren van een organisatiecultuur waar iedereen streeft naar continu verbeteren. Lean management gaat dus om gedrag.

1a   Ontstaansgeschiedenis - Toyota Production System

Lean als managementconcept of bedrijfsfilosofie is gebaseerd op het productiesysteem van Toyota. Toyota heeft met haar managementfilosofie grote successen behaald. Toyota is in de vorige eeuw één van de meest succesvolle autofabrikanten geworden. Ze zijn het snelst in staat om nieuwe modellen te introduceren en doen dat in vergelijking met andere bedrijven tegen substantieel lagere kosten.

• Scientific Management (Ford); het Toyota Production System is een verfijning van het scientific management van Taylor die in de jaren '20 door Henry Ford zo succesvol is toegepast. Ford heeft door standaardisatie van processen, het meten van processen, taakspecialisatie en de introductie van de lopende band een soepele doorstroming van processen (continues flow) gecreëerd. En daarmee grote successen behaald.

• Veranderende klantvraag; het productiesysteem van Ford kon echter slecht omgaan met de veranderde vraag van de klant naar verschillende en steeds nieuwere modellen. Immers het hele massaproces was afgesteld op voortbrenging van één standaard product die de klant min of meer werd opgedrongen (aanbodstrategie). Als gevolg van productdifferentiatie namen de omstelbewegingen en processtappen in de productie exponentieel toe. Wat leidde tot hoge voorraden in het productieproces en veel verspilling van capaciteit van machines en medewerkers.

• Toyota Production Systeem (TPS); Toyota voegde in de jaren '40 en jaren '50 een aantal principes toe aan de uitgangspunten van het scientific management waarmee het productiesysteem niet alleen een soepele doorstroming garandeerde. Maar het ook mogelijk maakte om productie processen flexibel in te richten zodat ook kleine producties met afwijkende producten goed en doelmatig geproduceerd konden worden. Belangrijkste uitgangspunt daarbij was dat Toyota niet stuurde op de verbeteringen in de afzonderlijke processtappen (waar de nadruk bij het Taylorisme op lag) maar op de integratie en verbetering van het gehele proces.

Vanwege de ongekende grote successen van Toyota in de jaren '70, '80, '90 en '00 (met name in vergelijking met de Amerikaanse en Europese auto-industrie) hebben verschillende deskundigen en adviseurs het succes van Toyota proberen te beschrijven. De Amerikanen James P. Womack en Daniel Jones gebruikten daarbij voor het eerst het begrip lean in hun boek: "The Machine that Changed the World".

1b   House of Lean

Net zoals elk zichzelf respecterend managementconcept heeft lean een figuur waarin de belangrijkste uitgangspunten van het model worden weergegeven. In het zogenaamde 'House of Lean' wordt direct duidelijk waarin de managementfilosofie van lean zich onderscheidt van andere modellen en hoe de verschillende facetten uit  de leanfilosofie met elkaar samenhangen:

• Klantwaarde; in de filosofie van lean moeten alle bedrijfsprocessen zodanig zijn ingericht dat ze maximaal toegevoegde waarde aan de klant leveren. Alle processen zijn erop gericht om betere kwaliteit tegen lagere kosten voort te brengen. Verder moeten processen wendbaar (lean=slank) zijn om snel in te kunnen springen op een veranderende vraag van de klant.

• Drie pijlers; om de klantwaarde continu te verhogen hanteert lean 3 uitgangspunten. In de filosofie van lean kunnen organisaties alleen de klantwaarde verhogen als zij zichzelf continu verbeteren. En organisaties doen dit door alle vormen van verspilling te elimineren. Waarbij lean management ervan uit gaat dat deze verbeteringen op de werkvloer door de medewerkers gerealiseerd worden. Lean is dan ook een mensgerichte managementbenadering waarin de ontwikkeling van medewerkers centraal staat. De lean filosofie wordt in de paragraaf 'De 14 principes van Lean' verder uitgewerkt.

• Methoden & Technieken; het fundament van het 'House of Lean' bestaat uit een verzameling van methoden & technieken waarmee een productie- en/of dienstverlening proces vorm wordt gegeven. De lean filosofie schrijft het gebruik van deze methoden & technieken niet voor. Afhankelijk van de aard van het proces (productie, dienstverlening, transport), strategie (massaproductie of productdifferentiatie), organisatiecultuur en de grote van de organisatie liggen sommige methoden en technieken meer voor de hand dan anderen. Zolang de ingezette methoden & technieken de filosofie van continu verbeteren maar ondersteunt.

1c   De 14 principes van Lean  /  4P-model

Lean management is meer dan een verzameling van technieken, instrumenten en gereedschappen zoals soms wordt gesteld. Lean is een managementfilosofie. Lean is een andere manier van besturen. Door gebruik te maken van lean als sturingsmodel kun je jezelf onderscheiden van concurrenten. C. Liker beschrijft in zijn boek 'The Toyota Way' de 14 managementprincipes waarop Lean als managementfilosofie is gebaseerd. In het 4P- model worden de 14 managementprincipes in vier managementaspecten ondergebracht, te weten: 

• Philosophy  →  Stuur op toegevoegde waarde voor klant en maatschappij; voor het succes van een organisatie is het van belang om continu te sturen op de toegevoegde waarde van de organisatie voor de klant en maatschappij. Het verdienen van geld is een randvoorwaarde om deze toegevoegde waarde te kunnen leveren. Een organisatie is een middel om waarde toe te voegen aan de klant en de maatschappij. Begrippen als menselijkheid, nederigheid, empathie en verbinding staan hierbij centraal. Deze waarden staan aan de basis van het succes van Toyota. 

1. Stuur op lange termijn doelstellingen; een organisatie moet voor zichzelf (op basis van de bedrijfsfilosofie) lange termijn doelstellingen stellen. En zich niet onder druk van de aandeelhouders laten verleiden tot winstmaximalisatie op korte termijn. Organisaties kunnen alleen succesvol zijn als zij het goede doen voor de klant, de medewerkers en de maatschappij. 

• Process  →  Stuur op Procesoptimalisatie; de tweede P uit het 4p-model staat voor Process. Voor het succes van een organisatie is het van belang om de bedrijfsprocessen te optimaliseren. Om zo verspilling in de bedrijfsprocessen te elimineren. Een belangrijk uitgangspunt van lean. Om dit te realiseren heeft Liker op basis van het Toyota Production System de volgende principes afgeleid:

2. Flow (soepele doorstroming); het creëren van een continu productieproces is één van de belangrijkste lean-principes. Omdat hierdoor knelpunten in de processen zichtbaar worden die opgelost moeten worden. Bij een continu proces (flow) wordt er geen tijd verspilt aan wachten en is er bijna geen sprake van afval. 
3. Pull (zo klein mogelijke voorraden); het realiseren van continue doorstroming (principe 2) is vaak niet mogelijk. Hanteer in dat geval de second-best strategie; de zogenaamde pull-systemen (ook "kanban" systeem genoemd). Het Just-In-Time principe is hier een goed voorbeeld van. Zorg ervoor dat er juist genoeg voorraad voor handen is om de volgende processtap goed te laten verlopen. Met als doel om de voorraden zo klein mogelijk te houden. Dit om overproductie tegen te gaan, de kosten van voorraden te beperken en om rommel in het productieproces te voorkomen.    
4. Level-out-the-Workload (vermijdt overbelasting); probeer bij schommelingen in de vraag de belasting van personeel en materieel evenredig te verdelen. Een stabiele productie in de loop van het jaar heeft de voorkeur boven sterke pieken en dalen in verschillende periode van het jaar. Want pieken in het productiesysteem leidt tot overbelasting en daarmee tot verspilling. Produceer de strandstoelen dus niet alleen in het voorjaar maar doe dit het gehele jaar door om pieken en dalen in het productieproces te voorkomen.  
5. Identifying Problems; continu verbeteren is een belangrijke pijler van lean management. Je kunt echter pas verbeteren als je de problemen in het proces hebt geïdentificeerd. De vijfde principe is dan ook het introduceren van een (geautomatiseerd) systeem die fouten direct detecteert en die het proces als het nodig is direct stil legt om de fout te herstellen. Een goed voorbeeld hiervan is de boordcomputer in je auto. Deze geeft een signaal af als processen in de auto niet goed verlopen. Sterker nog. De boordcomputer kan de auto direct stop zetten als het probleem direct opgelost moet worden. 
6. Standardisation; de standaardisatie van taken, activiteiten en processen vormen de basis van continu verbeteren. Door processen te standaardiseren worden de uitkomsten van de inspanningen van personeel en materieel meer voorspelbaar. En kunnen problemen, de afwijkingen van de standaard, sneller worden geïdentificeerd en worden opgelost.  
7. Visual Controls (Duidelijke zichtbare Rapporten & Instructies); het zevende principe van lean management is dat je gebruik maakt van goed zichtbare visuele uitingen over verloop of voortgang van de processen. Visuele uitingen hebben een sterkere invloed op het gedrag en handelen van de medewerker.  Het kan hier gaan om rapporten, grafieken, meters, lijnen, vormen en kleuren. De grote actie- en verbeterborden die in de gang hangen van lean-organisaties zijn hier de meest duidelijke voorbeelden van. Maar denk ook aan vloerlijnen zodat medewerkers weten hoe de looproute eruit ziet of een pijl waar de vuilnisbak moet staan.  
8. Use the Proper Technology; gebruik alleen betrouwbare, grondig geteste technologie. Waarbij de technologie het proces en de medewerker moet ondersteunen. En niet andersom! Het selecteren en implementeren van nieuwe technologieën is een zorgvuldig en langzaam proces. Verkeerde of niet goed geïmplementeerde technologie leidt tot grote problemen en daarmee tot verspilling.

• People  →  De mens staat centraal; een organisatie is niks anders dan een verzameling van mensen. Om op lange termijn als organisatie successen te behalen moet je als organisatie investeren in je medewerkers. Als je waarde wil toevoegen aan je organisatie dan moet je de medewerkers ontwikkelen. De medewerkers ontwerpen en voeren de processen uit. Zij zijn ook diegene die de processen continu (moeten) verbeteren. Investeren in de medewerker is daarmee een centraal element in de filosofie van lean.

9. Growing and Developing Leaders (Ontwikkel eigen Leiders); het negende principe van lean is het opleiden en ontwikkelen van leiders die de bedrijfsprocessen kennen en de filosofie van de organisatie zich eigen hebben gemaakt. En zo anderen vanuit hun leidinggevende rol richting kunnen geven en kunnen opleiden. Met het continu ontwikkelen en het opleiden van je eigen leiders veranker je de besturingsfilosofie in de organisatie.  
10. Develop Exceptional People and Teams (Creëer de juiste organisatiecultuur); ontwikkel en leidt de medewerkers op zodat dat zij de filosofie van continu verbeteren kunnen waarmaken. Creëer een cultuur waarin de medewerker de ruimte en verantwoordelijkheid neemt en krijgt, fouten durft te maken en de samenwerking met andere zoekt (empowerment) om de bedrijfsprocessen continu te verbeteren.
11. Respect and Challange your Business Partners (Betrek je externe partners); procesoptimalisatie, het elimineren van verspilling, betreft niet alleen de eigen bedrijfsprocessen maat ook die van partners of toeleveranciers. In de filosofie van lean moet je partners en leveranciers als het verlengstuk van je eigen organisatie beschouwen. Respecteer hen en betrekt hen bij de optimalisatie van je eigen processen. En help je partners en leveranciers tegelijkertijd hun processen te optimaliseren.

• Problem Solving  →  Continu Verbeteren; de vierde P van het 4P-model betreft de essentie van lean management. Namelijk het continu verbeteren van knelpunten die zich in de bedrijfsprocessen voordoen. De filosofie van lean benadrukt daarbij dat deze verbeteringen op de werkvloer en in samenwerking met alle betrokkenen tot stand moet komen. 

12. Go and See for Yourself (Ga de werkvloer op); stuur niet alleen op data uit de verschillende informatiesystemen. Kom achter je bureau vandaan en ga de werkvloer op. Stel vast hoe de bedrijfsprocessen echt verlopen en los problemen ook op de werkvloer op. Alleen door de bedrijfsprocessen goed te begrijpen kun je ook de data die de (informatie)systemen genereren goed interpreteren. 
13. Decide slowly, Implement rapidly (Creëer consensus voor oplossen van problemen); de dertiende principe van lean is dat besluitvorming grondig en met consensus moet plaatsvinden. Weeg alle opties tegen elkaar af en betrek alle betrokkenen bij de besluitvorming. Zodat iedereen zich gehoord voelt. Als het besluit is gemaakt stuur dan op een snelle implementatie.  
14. Become a learning Organisation (Wordt een lerende organisatie); de veertiende lean principe verbindt de eerste dertien principes met elkaar. Door te reflecteren op beslissingen en oplossingen die in het verleden zijn gemaakt kan een organisatie pas echt gaan leren. Bespreek de resultaten van de geïmplementeerde beslissingen en stel met betrokkenen vast welke oplossingen tot (nog) beter resultaat leiden. Dit reflecteren en leren doe je op een regelmatige (continue) basis. 

Liker stelt dat bovenstaande 14 principes aan de basis liggen van het succes van Toyota. En dat organisaties alleen succesvol zullen zijn met de implementatie van lean management als zij bereid en in staat zijn om alle 14 principes in hun eigen sturingsmodel te integreren.

1d   Verspilling

Binnen lean management is het uitgangspunt dat klanten alleen voor bedrijfsprocessen en activiteiten willen betalen als die bedrijfsprocessen voor de klant toegevoegde waarde hebben. Alle overige processen zijn overbodig en dus in terminologie van lean verspilling (waste). Het continu verbeteren oftewel het steeds verder elimineren van verspilling staat binnen lean centraal. Binnen bedrijfsprocessen komen de volgende 7 vormen van verspilling voor:

1. Overproductie; hiervan is sprake als je meer of sneller produceert dan waar de klant om vraagt. Overproductie leidt tot hogere voorraadkosten. En als je pech hebt tot afschrijving van voorraad product omdat de klant de producten niet wil afnemen. Bij overproductie wordt er geproduceerd terwijl er geen vraag tegenover staat.

2. Wachttijden; hiervan is sprake als een medewerker of machine zijn of haar activiteit moet stilleggen omdat een voorgaande of opeenvolgende activiteit nog niet is afgerond dan wel gestart. Bedenk maar eens hoe vaak je in je eigen proces wacht op een andere afdeling of de beschikbaarheid van een machine. Wachttijden verhinderen een soepele doorstroming van het proces en moeten als dusdanig geëlimineerd worden.

3. Transport; de kosten van overbodige transportbewegingen kunnen heel hoog zijn. Klanten willen alleen voor die transportkosten betalen die absoluut noodzakelijk zijn en daarmee waarde toevoegen aan het product. Het is daarom van belang bij de inrichting van de bedrijfsprocessen de transportbewegingen tot een minimum te beperken. 

4. Overbewerking; hier betreft het alle activiteiten die worden uitgevoerd die niet strikt noodzakelijk zijn. Bijvoorbeeld doordat je meer levert (bijvoorbeeld mooier, beter of sneller) dan waar de klant om heeft gevraagd. Of omdat in het bedrijfsproces meerdere malen dezelfde gegevens opgezocht moeten worden. Of omdat elke keer opnieuw het wiel moet worden uitgevonden omdat een bepaalde processtap niet is gestandaardiseerd. Elke activiteit die geen waarde creëert voor de klant is verspilling en moet geëlimineerd worden. 

5. Voorraden; alle materialen die wachten om gebruikt te worden, die in productie zijn of klaar liggen om verkocht of vervoert te worden kosten geld. Voorraden nemen ruimte in beslag, worden getransporteerd, moeten verpakt worden, raken beschadigd of raken over de datum. Voorraden zijn overigens ook een belangrijke indicator voor andere verspillingen in het bedrijfsproces zoals wachttijden en overbodige transportbewegingen. 

6. Overbodige bewegingen; overbodige bewegingen leiden tot onnodige belasting van een machine of een medewerker. Denk hierbij aan het optillen van zware objecten van de grond door een medewerker terwijl dit object eigenlijk op hoger niveau beschikbaar had moeten zijn. Eigenlijk kun je alle bewegingen die nodig zijn voordat je de beoogde activiteit echt kan uitvoeren als verspilling beschouwen. Zorg ervoor dat alles op de goede plek ligt zodat verspilling in de vorm van overbelasting wordt voorkomen.

7. Defecten; een belangrijk uitgangspunt binnen lean is het 'one time right' principe. Want de kosten van herstel zijn in vergelijking met de productiekosten extreem hoog. Denk maar aan terughaal acties, transportkosten, herstelkosten, administratieve kosten en wellicht kosten van imagoverlies. Fouten moeten al in het productieproces geïdentificeerd en opgelost worden. 

Verspilling is dus alle tijd, materiaal, gereedschappen, techniek, mensen en ruimte die meer dan strikt noodzakelijk worden ingezet om waarde toe te voegen aan het product voor de klant. Lean management richt zich op de eliminatie van deze verspillingen. Vanuit klantwaarde, standaardisatie van processen en continu verbeteren worden verspillingen geëlimineerd.   

1e   Lean Instrumenten, Methoden en Technieken

Lean maakt gebruik van een combinatie van methoden en technieken om processen doelmatig, klantgericht en wendbaar in te richten en te verbeteren. Lean schrijft geen specifiek gebruik van methoden en technieken voor. De inzet van methoden en technieken verschilt namelijk per sector waar binnen een organisatie actief is. De meest gebruikte methoden en technieken zijn:   

1. PDCA-cirkel; in de lean methodiek staat continu verbeteren centraal. Bij elke methodiek van continu verbeteren, dus ook bij lean, staat de PDCA-cirkel centraal. Met behulp van de zogenaamde cirkel van Plan, Do, Check en Act worden afwijkingen in het proces (of in het product) geanalyseerd. Zo worden knelpunten in het proces geïdentificeerd en opgelost.

2. 5S-systematiek; is een lean concept dat stelt dat de werkplek schoon en geordend moet zijn. Iedereen verspilt tijd aan het zoeken van spullen die we even kwijt zijn. Een hamer, een memo of de klantorder. Of nog erger; er gebeuren ongelukken omdat de kantoormedewerker struikelt over een paar computersnoeren of de fabrieksmedewerker geen handschoenen aan heeft. 5S staat voor een aantal stappen om een werkplek veilig, geordend en schoon te maken:

• Scheiden; de eerste stap is dat je van alle gereedschappen op de werkplek aangeeft of ze noodzakelijk zijn of niet. Gebruik daarbij het criterium of je het item wekelijks gebruikt of niet. Alle 'overbodige' items worden uit de werkplek verwijderd. 
• Schikken; is niks anders dan de werkplek zo inrichten dat iedereen alles snel en gemakkelijk kan vinden. Geef dingen een vaste plaats. Dit geldt overigens voor zowel een werkplaats als een kantoorruimte. 
• Schoonmaken; het gaat hierbij verder dan een schoongemaakte hygiënische werkplek. Zorg ervoor dat alle machines, apparaten, computers en gebruiksvoorwerpen schoon zijn zodat deze geen storingen (lees verspillingen) kunnen veroorzaken.
• Standaardiseren; in de vierde S ga je de eerste drie stappen van scheiden, schikken en schoonmaken vastleggen in een gestandaardiseerd proces. Wie doet wat op welk moment? Een voorbeeld is het welbekende clean desk policy. Bijvoorbeeld door het opstellen van een clean desk policy. Maar het kan ook door het gebruik van visuele hulpmiddelen als lijnen. Zodat iedereen ziet dat daar de hamer moet hangen. 
• Standhouden; de vijfde S gaat over het borgen van de gestandaardiseerde processen. Welke beheersmaatregelen ga je invoeren om ervoor te zorgen dat de procedures om de werkplek schoon en geordend te houden worden nagekomen. Wellicht met behulp van controles, steekproeven of audits? 

3. Kanban; is een manier om bedrijfsprocessen efficiënter in te richten. Het belangrijkste principe achter het Kanban-systeem is om te leveren wat het proces precies nodig heeft wanneer het proces het nodig heeft. Enerzijds om overproductie tegen te gaan en anderzijds om rommel in het productieproces te voorkomen. Kanban betekent in het Japans letterlijk 'visuele kaarten'. Lean gebruikt deze visuele uitingen om te signaleren wanneer een proces een bepaald item nodig heeft. 

4. Kaizen; is een aanpak waar met name het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen centraal staat. Door standaardisatie van processen, het identificeren van knelpunten en door empowerment van de medewerkers wordt continu gezocht naar de beste oplossing in het productieproces. Kaizen is daarmee een verfijning van het Scientific Management (Taylorisme). Doordat Kaizen benadrukt dat verbeteringen niet op de ontwerptafel maar op de werkvloer samen met de medewerkers tot stand moeten komen. 

5. Just-In-Time; is een logistieke methode uit de leanfilosofie die erop gericht is een soepele doorstroming te realiseren door een item precies op tijd te leveren (niet te vroeg en niet te laat) voor de volgende stap in het voortbrengingsproces. Zonder dat er voorraden ontstaan die tot overproductie of verspilling leiden. Risico van deze aanpak is natuurlijk wel dat als een item een keer niet op tijd wordt geleverd het voortbrengingsproces direct stil komt te liggen.     

6. Value Stream Mapping; is een techniek waarmee je met standaardsymbolen de waardestroom (het voortbrengingsproces) van een product in kaart brengt. Een waardestroom is een visuele weergave van materialen en informatie van leverancier tot klant die nodig zijn om het product te maken. Zo kun je in één oogopslag het proces overzien en worden knelpunten direct zichtbaar. Een waardestroom maak je met alle betrokkenen in het proces. Met Value Stream Mapping geef je invulling aan principe 2  (Continues Flow) van lean.

7. Standaardisatie Processen; is een ander belangrijk instrument binnen Lean. Continu verbeteren is alleen mogelijk als de processen gestandaardiseerd worden. Immers alleen als producten en/of processen gestandaardiseerd zijn kunnen afwijkingen geconstateerd worden. En kunnen knelpunten geïdentificeerd en opgelost worden.