Maak doelstellingen concreet!

Voor een goede planning & controlcyclus is het van belang om de strategie te vertalen in korte termijn doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of een organisatie er in slaagt om de geplande strategie waar te maken. Hiertoe is het noodzakelijk om op basis van de strategie de kritische succesfactoren (ksf’en) te identificeren. Om vervolgens van deze ksf’en de prestatie-indicatoren (kpi’s) af te leiden.

1. Kritische succesfactoren
2. Prestatie-indicatoren
3. SMART
4. Weet wat je meet!
5. Veel voorkomende ksf’en en pi’s

Ad 1    Kritische succesfactoren

Een kritische succesfactor (ksf) is een eigenschap van de in- of externe omgeving, die een belangrijke invloed heeft op het behalen van de doelstellingen en strategie van de organisatie. Ksf'en hebben bijvoorbeeld vaak betrekking op kwaliteit, kostprijs, levertijd, klanttevredenheid, et cetera. Welke factoren cruciaal zijn voor succes, is per organisatie en per strategie verschillend. Welke factoren cruciaal zijn voor het succes van jouw organisatie kun je afleiden van vragen als:

• Welke factoren maakt de organisatie uniek?
• Wat is doorslaggevend voor het succes van het bedrijf?
• Welke factoren in de visie/missie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van de organisatie?
• Wat zijn de kerncompetenties?

Ad 2    Prestatie-indicatoren

Met behulp van prestatie-indicatoren worden ksf’en meetbaar gemaakt. Stel dat de beschikbare capaciteit voor uw organisatie een kritische succesfactor is. Mogelijke prestatie-indicator is dan het ziekteverzuim. En als de prestatie-indicator is vastgesteld wordt een doelstelling (streefwaarde) geformuleerd. Bijvoorbeeld het kortdurig ziekteverzuim mag niet hoger zijn dat 3% per jaar. Op dat moment bent je er in geslaagd om een abstracte lange termijn doelstelling ‘zo goedkoop mogelijk aanbieden van diensten’ om te zetten in een concrete korte termijn doel.

• Kpi's geven inzicht; kpi's verstrekken belangrijke informatie aan de organisatie. Met deze informatie kan de ontwikkeling van de onderneming als geheel gevolgd worden in vergelijking met het verleden en/of in vergelijking met de concurrentie. Daarnaast is het een handig instrument om voorspellingen mee te doen, door de resultaten te extrapoleren.

• Kpi-eigenaar; elke prestatie-indicator heeft een eigenaar. Meestal is dat degene die het meest bij de uitvoering betrokken is. Ook kan één medewerker meerdere prestatie-indicatoren beheren en controleren. De prestatie-indicator-eigenaar (pi-eigenaar) registreert de score, de afwijking ten opzichte van de norm en geeft suggesties ter verbetering.

• Kpi-normering; nu de ksf meetbaar is gemaakt in een kpi moet vervolgens een norm worden gesteld. Deze norm moet ambitieus en haalbaar zijn. De genormeerde prestatie-indicatoren vormen feitelijk de meetbare doelstellingen van uw organisatie.

• Aantal kpi's; de kracht maar ook de zwakte van prestatiemeetsystemen zit in het gebruik van het aantal indicatoren. Te veel is onbeheersbaar. met te weinig pi's loop je het risico dat je aandachtsgebieden onderbelicht laat.

Ad 3    SMART

Doelstellingen worden vaak te vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om uw organisatie met succes richting te geven moet u zoveel mogelijk SMART doelen stellen. Door een kpi SMART te formuleren is de kans groter dat er in de praktijk iets van het doel terecht komt. SMART staat voor:

• Specifiek; omschrijf het doel duidelijk en concreet. Het moet een waarneembare actie, gedrag of resultaat beschrijven waaraan een getal, bedrag, percentage of ander kwantitatief gegeven verbonden is. De betrokkenen moeten een duidelijk verband zien tussen de doelstelling en de activiteiten die van ze gevraagd worden.

• Meetbaar; een doel moet meetbaar zijn. Er moet een systeem, methode en procedure zijn om te bepalen in welke mate het doel op een bepaald moment bereikt is. Een SMART-doelstelling is normerend: het is een maat voor de kwaliteit van de te leveren inspanningen.

• Acceptabel; zijn de pi’s in overeenstemming met het beleid en de doelstellingen van de organisatie? Zijn de betrokkenen bereid zich te verbinden aan de doelstelling? De organisatie moet het willen, anders wordt het doel niet gehaald of beklijft de verandering niet.

• Realistisch; is het doel haalbaar? Is er een uitvoerbaar plan met aanvaardbare inspanningen? Kunnen de betrokkenen de gevraagde resultaten daadwerkelijk beïnvloeden? Hebben ze voldoende know how, capaciteit, middelen en bevoegdheden? Dit is belangrijk, want een onbereikbaar doel motiveert mensen niet. Een te makkelijk doel is ook niet interessant, omdat het mensen niet uitdaagt en geen bevrediging oplevert. Het beste is doelen te stellen die net boven het niveau van de persoon of de organisatie liggen en die ongeveer 50% kans van slagen hebben. Als mensen het gevoel hebben dat ze iets extra’s moeten doen om het doel te realiseren dan voelen ze zich trots en dat geeft energie voor nieuwe doelen.

• Tijdgebonden; wanneer beginnen we met de activiteiten? Wanneer zijn we klaar? Wanneer is het doel bereikt? Een SMART-doelstelling heeft een duidelijke startdatum en einddatum. Met name korte-termijndoelen moeten SMART zijn.

Belangrijkste kritiekpunt op het SMART-principe is de onmogelijkheid om sommige doelen SMART te formuleren. Veel concepten (bv. veiligheid, geluk, leefbaarheid) zijn moeilijk of niet meetbaar. De eis om doelen SMART te formuleren, kan in die gevallen leiden tot fixatie op wél meetbare gegevens waarbij het eigenlijke doel uit het oog wordt verloren. Als een doel niet SMART is, is managen op prestatie eigenlijk niet mogelijk en zal er vertrouwd moeten worden op de motivatie en professionaliteit van de uitvoerder. In dat geval zullen andere 'control' instrumenten uitkomst bieden.

Ad 4    Weet wat je meet!

Met behulp van prestatiemanagement probeer je het gedrag van medewerkers in de goede richting te sturen. Dit door het formuleren van concrete doelstellingen en de daarvan afgeleide prestatie-indicatoren. Maar wees u ervan bewust dat het sturen van gedrag neveneffecten heeft. Zo leiden meetbare resultaten tot calculerend gedrag en perverse prikkels. Zo kunnen bonussen bij winstmaximalisatie op korte termijn ten koste gaan van de winstgevendheid op de lange termijn. Dit doordat managers bijvoorbeeld besluiten om noodzakelijke investeringen voor zich uit te schuiven. 

Ad 5    Veelvoorkomende pi's

Pi's variëren tussen bedrijven en sectoren, afhankelijk van hun prioriteiten en hun strategie. Een gemeente zal heel andere kpi's hanteren dan een softwarebedrijf of een woningbouwcorporatie. De meeste kpi's die ondernemingen meten zijn varianten op een beperkt aantal indicatoren. De meest voorkomende kpi's zijn hieronder weergegeven; 

• Markt & Klant; pi's voor merkherkenning (onderzoek of afnemers je merk kennen), groei van het marktaandeel, klanttevredenheid, etc.

• Financieel; pi's zoals te innen rekeningen, langdurig uitstaande schulden, rentabiliteit eigen vermogen, current ratio, etc.. Hier worden de financiële ratio's en kengetallen verder uitgewerkt.

• HRM; kpi's voor verwerking salarismutaties, termijnen wet poortwachter, aantal signaleringen Arbodienst, verlooppercentage, verzuim, uitkomsten medewerkerstevredenheidsonderzoek (=totaalscore van vele door HR te beïnvloeden factoren)

• Inzet van middelen; kosten per salarisstrook, % overhead per product, kosten HRM ondersteunende diensten (ARBO, loopbaanbegeleiders, juridisch arbeidsrechtelijk advies), kostprijs per product of fte.

• Klanttevredenheid; hoe snel heeft een klant antwoord op servicedesk vragen, hoe snel wordt de telefoon beantwoord?, hoe snel wordt een klacht afgehandeld?