Kernwaarden van een Organisatie

Inhoudsopgave

Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen en waarden. De kernwaarden van een organisatie bepalen de identiteit van die organisatie. De kernwaarden bepalen hoe de medewerkers de dingen doen en zich gedragen. Op deze pagina wordt duidelijk wat kernwaarden precies zijn. En waarom kernwaarden bepalend zijn voor het succes van een organisatie. 

 

1   Wat zijn Kernwaarden?

a     Hoe ontstaan kernwaarden? 
b     Missie & Visie 
c     Opstellen kernwaarden

2   Voorbeelden Kernwaarden

3   Organisatiecultuur

4   TIEN SUCCESFACTOREN VOOR CULTUURVERANDERING!

 

1    Wat zijn kernwaarden?

Kernwaarden zijn het DNA van je organisatie. Kernwaarden zijn die specifieke eigenschappen van jouw organisatie die uniek zijn en waarmee je als organisatie onderscheidt van andere organisaties. Kernwaarden maken duidelijk waar de organisatie voor staat en wat de organisatie wil bereiken. Voorbeelden van kernwaarden zijn: klantgericht, betrouwbaar, vernieuwend of maatschappelijk betrokken.

 
  • Zingeving & Identiteit; kernwaarden geven aan waarvoor de organisatie staat en wat ze wil bereiken. Kernwaarden verbindt de organisatie met haar medewerkers en klanten. Organisaties, medewerkers en klanten kiezen voor elkaar (al dan niet bewust) op basis van gedeelde waarden. Medewerkers en klanten ontlenen hun identiteit aan deze waarden. Denk daarbij aan medewerkers en de grote trouwe klantenschare van Apple. Hoe sterker medewerkers en klanten zich met de kernwaarden van de organisatie verweven voelen hoe groter de kans op succes van het bedrijf. 
 
  • Bieden houvast; door kernwaarden op te stellen maak je duidelijk aan medewerkers wat je als organisatie echt belangrijk vindt. En wat voor gedrag je van de medewerkers verwacht. Een kernwaarde als klantgerichtheid roept meteen specifiek gedrag op. Kernwaarden zijn daarmee een belangrijk sturingsinstrument waarmee op een 'natuurlijke' manier het handelen en gedrag van medewerkers op elkaar wordt afgestemd.  
 
  • Allesomvattend; kernwaarden gaan niet alleen over houding en gedrag van medewerkers. Een kernwaarde is allesomvattend en komt in alle facetten van een organisatie terug. Zo moeten bijvoorbeeld ook de processen en systemen binnen een organisatie gebaseerd zijn op de kernwaarden. Zo zal een organisatie die als kernwaarde klantgerichtheid heeft haar processen en systemen anders inrichten dan organisaties die gericht zijn op duurzaamheid of efficiency.  
 
  • Gedeelde waarden en/of uitgedragen waarden;  wees je bewust van het onderscheid tussen de zogenaamde gedeelde- en uitgedragen kernwaarden. Gedeelde waarden zijn de daadwerkelijke waarden die (al dan niet bewust) het gedrag van de medewerkers bepalen. De uitgedragen waarden weerspiegelen de mening van het management over 'hoe de dingen zouden moeten zijn'. Het feit dat het management klantgerichtheid een belangrijke kernwaarde vindt van het bedrijf (uitgedragen waarde) wil niet automatisch zeggen dat medewerkers klantgericht zijn (gedeelde waarde). 

 

1a    Hoe ontstaan kernwaarden? 

Schein, wellicht de grootste goeroe op het gebied van organisatiecultuur, gaat uitgebreid in op het ontstaan van gedeelde kernwaarden binnen een organisatie. Schein stelt dat de manier waarop een organisatie inspeelt op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen én hoe de organisatie met interne (coördinatie)problemen omgaat bepalend is voor het ontstaan van de kernwaarden binnen een organisatie.

 
  • Kernwaarden weerspiegelen succes uit het verleden; Schein stelt dat beslissingen van een organisatie die in het verleden tot succes hebben geleid een gedeelde waarde worden. In die zin zijn kernwaarden een resultante van gedragingen die in het verleden tot succes hebben geleid. Stel dat een startende onderneming haar diensten en producten goedkoper kan produceren dan de concurrent. Dit doet de onderneming door samenwerkingsverbanden aan te gaan met fabrieken die overcapaciteit hebben waardoor producten tegen relatief lage kosten geproduceerd kunnen worden. Belangrijke gedeelde waarde is dat zelf produceren duurder is dan een samenwerking aangaan. 
 
  • Kernwaarden worden bepaald door angstvermijding; Schein geeft aan dat ook het gedrag dat organisatieleden vertonen om angst te vermijden impact heeft op het ontstaan van kernwaarden. Schein stelt "dat als met bepaald gedrag angst met succes wordt geminimaliseerd of vermeden dat dit gedrag voor altijd zal worden herhaald".
    Stel dat dezelfde startende onderneming een dominante eigenaar heeft. Waarbij de eigenaar zich met alle details van de bedrijfsvoering bemoeit en de medewerkers continu op de vingers tikt. Belangrijke gedeelde waarde binnen de organisatie is dat medewerkers elke beslissing aan de eigenaar/manager voorleggen en dat het niet op prijs wordt gesteld dat medewerkers zelf nadenken. 
 

Deze binnen de organisatie gedeelde kernwaarden worden bewust en onbewust overgebracht aan nieuwe leden van de organisatie. Zodat ook de nieuwe organisatieleden weten welk gedrag van hen wordt verwacht in de omgang met elkaar en bij het oplossen van (interne en externe) problemen. De vraag is natuurlijk wel of de bedrijfscultuur die in het voorbeeld hierboven is ontstaan toekomstbestendig is. Als de organisatie groter wordt kan de startende ondernemer zich niet meer overal mee bemoeien en dan wil je juist graag medewerkers hebben die wel zelf nadenken. De ontstane cultuur van de organisatie kan in dat geval een barrière zijn voor verdere groei van het bedrijf. 

 

1b    Missie, Visie en Strategie

Van oudsher is het opstellen van de missie, visie en strategie een sterk analytisch proces. Op basis van  een SWOT-analyse, de marktpositionering en de lange termijn doelen worden de missie, visie en strategie (het strategisch kader) afgeleid. Deskundigen en bestuurders komen steeds meer tot inzicht dat een strategisch kader ook een cultureel aspect heeft. Een strategisch kader heeft als instrument alleen waarde als dit kader de identiteit en kernwaarden van de organisatie weerspiegelt. Het onderscheidend vermogen van een organisatie vloeit namelijk voort uit de kernwaarden van die organisatie. Het zijn de specifieke normen en waarden binnen een organisatie die in het verleden tot succes hebben geleid. En die dat ook in de toekomst zullen doen. De missie, visie en strategie moeten dan óók van de kernwaarden van de organisatie zijn afgeleid. Andrew Campbell vatte deze denkwijze samen in het zogenaamde Ashridge Missie Model. Dit model stelt dat het strategisch kader van een organisatie gebaseerd moet zijn op de volgende vier dimensies.

 
  1. Doel; hier staat de reden van bestaan centraal. Waarom zijn wij op aarde. Bij commerciële organisaties gaat het in dit geval om de belangen van de eigenaar of aandeelhouder. Winstmaximalisatie is dan het belangrijkste doel. Maar een organisatie kan ook een hoger doel hebben. Deze wordt in dat geval kort en bondig beschreven.
 
  1. Markt; de wijze waarop de organisatie zich in de markt wil positioneren is de tweede dimensie op basis waarvan de strategie, missie en visie wordt opgesteld. Met welke product/marktcombinaties probeert de organisatie haar doel te realiseren? En wat zijn de doelstellingen die hier zijn geformuleerd om deze strategie te realiseren? 
 
  1. Waarden; kernwaarden van de organisatie zijn de derde dimensie op basis waarvan de missie, visie en strategie moet worden opgesteld. Wat zijn de gedeelde normen en waarden binnen de organisatie. Uiteindelijk is het vaak de organisatiecultuur die aan de basis staat van het onderscheidend vermogen van een organisatie. Denk hier bijvoorbeeld aan bedrijven als Apple en Microsoft.
 
  1. Gedragsnormen; de gedragsnormen zijn van de kernwaarden afgeleid. Vaak worden de kernwaarden van een organisatie vertaald in gedragsrichtlijnen. Zo wordt duidelijk welk gedrag van de medewerkers wordt verwacht. Het kan gaan om vage concepten als klantvriendelijkheid tot concrete instructies om geen cadeaus aan te nemen > € 50,-.
 

Het Ashridge Missie Model stelt nu dat een goed strategisch kader moet aansluiten op al deze vier de dimensies. Deze vier dimensies kunnen niet los van elkaar gezien worden. Door deze vier dimensies in samenhang te bestuderen sluit het strategisch kader aan bij de normen en waarden die voor de medewerkers herkenbaar en acceptabel zijn. Moraal van het verhaal is dat als strategische doelen van de organisatie aansluiten bij de kernwaarden van de organisatie de kans op succes veel groter is dan als dit niet het geval is.

 

1c   Opstellen Kernwaarden

Ik hoop dat het inmiddels duidelijk is dat het hebben van kernwaarden en daar ook echt op sturen een belangrijke factor is voor het succes van een organisatie. Houdt bij het opstellen van kernwaarden rekening met de volgende aandachtspunten:

 
  • Maximaal 3 kernwaarden; het klinkt aantrekkelijk om veel kernwaarden te formuleren. Doe dit vooral niet! Beperk je tot 3 kernwaarden waarin je je als organisatie in wil excelleren. Hoe minder kernwaarden hoe duidelijker de boodschap aan medewerkers en stakeholders over wat je als organisatie echt belangrijk vindt.
 
  • Breng de huidige kernwaarden in kaart (IST); elke organisatie beschikt over kernwaarden. De eerste stap is het vaststellen van de gemeenschappelijke waarden en drijfveren die de organisatieleden hebben. Zo zijn bij Tony 's Chocolonely sociale rechtvaardigheid en duurzaamheid belangrijke drijfveren voor de mensen die daar werken. Terwijl bij ambtenaren maatschappelijke betrokkenheid een belangrijke waarde is en bij Apple technische vernieuwing.
 
  • Kernwaarden in kaart brengen doe je samen; mensen zijn de dragers van de kernwaarden van de organisatie. Het zijn dan ook de medewerkers die betrokken moeten worden bij het vaststellen van de kernwaarden. Vraag aan de medewerkers op te schrijven welke waarden binnen het bedrijf kritisch zijn voor het succes van de organisatie. En doe dat zelf ook. Laat iedereen zijn of haar eigen waarden toelichten en stel tegelijkertijd alle genoemde waarden ter discussie. Met als doel te komen tot maximaal drie gemeenschappelijke waarden die de identiteit van de organisatie het best beschrijven.
 
  • Sterke bedrijfscultuur; als blijkt dat mensen dezelfde waarden noemen dan ben je al een eind op de goede weg. Blijkbaar zijn de kernwaarden al verankerd in de bedrijfscultuur. Wanneer dit niet het geval is dan is het des te meer noodzakelijk om de kernwaarden op te stellen zodat deze richting geven aan het gedrag van de medewerkers.
 
  • Strategische toets; nu je de kernwaarden van de organisatie hebt vastgesteld moet je deze waarden toetsen aan de missie, visie en strategie van de organisatie. Passen de kernwaarden (nog) bij de marktpositionering waarvoor de organisatie kiest en de wijze waarop het bedrijf zich van de concurrenten wil onderscheiden? Kernwaarden weerspiegelen het succes uit het verleden. Dat wil niet zegen dat dezelfde waarden ook een garantie zijn voor succes in de toekomst. 
 
  • Opstellen van kernwaarden; op basis van de huidige kernwaarden en de strategische positionering stelt het management vast of de huidige kernwaarden toekomstbestendig zijn. Of dat er andere accenten moeten worden gelegd in de kernwaarden. Waarbij geldt dat hoe verder de nieuwe waarden staan van de huidige cultuur binnen de organisatie hoe kleiner de kans dat strategische doelen gerealiseerd worden.   
 

Let op; zoals uit het Ashridge model blijkt (zie paragraaf 1.3 missie, Visie en Strategie) zit er een wederkerige afhankelijkheid tussen het opstellen van het strategisch kader en het opstellen van kernwaarden. Van strategische doelen die te ver af staan van de gedeelde normen en waarden binnen een organisatie is de kans groot dat deze niet gerealiseerd worden. Tegelijkertijd zijn andere (accenten in de) kernwaarden soms noodzakelijk om een organisatie toekomstbestendig te maken.   

 

2    Voorbeelden Kernwaarden

In het dagelijks spraakgebruik wordt als het over kernwaarden gaat verwezen naar begrippen als klantgericht, resultaatgericht, betrouwbaar, integriteit en duurzaamheid. Hieronder een aantal organisaties met hun kernwaarden. De kernwaarden van de organisaties geven kort weer waar de betreffende organisatie voor staan. En ze sluiten ook aan bij het beeld dat we hebben van die organisaties.

Toch is er op kernwaarden zoals deze door de organisaties zijn opgesteld veel af te dingen. Zo heeft Ikea acht kernwaarden beschreven. Dat is per definitie niet effectief. Door het groot aantal kernwaarden is het onduidelijk waar Ikea écht voor staat. Ikea zou haar kernwaarden beter kunnen beperken tot bijvoorbeeld de kernwaarden Eenvoud, Respect voor mens en planeet en Kostenbewustzijn. Dat spreekt veel meer aan en weerspiegelt in mijn ogen veel beter de identiteit van Ikea. De Belastingdienst doet zoals het hoort en beschrijft drie kernwaarden kort en krachtig. Hier is echter het probleem dat met de toeslagenaffaire en ICT-problemen in het achterhoofd mensen zich niet in de kernwaarden herkennen. Dan schep je verwachtingen die je niet na komt. Hiermee organiseert de Belastingdienst haar eigen teleurstellingen naar de burger toe.      

 

2a   Kernwaarden of Basisovertuigingen?

Het is overigens goed om te weten dat theoretici een andere invulling geven aan het begrip kernwaarden dan dat we dat in het dagelijks spraakgebruik doen. Cultuurgoeroes als Schein, Hofstede en Quinn definiëren een kernwaarde als een basisovertuiging, een soort innerlijke waarde die als een feit wordt beschouwd en nooit ter discussie wordt gesteld. Zij beschouwen de kernwaarden van een organisatie als de diepste, veelal onzichtbare, laag van de organisatiecultuur van een organisatie. Overtuigingen over bijvoorbeeld hoe mensen en medewerkers van nature zijn. Is de mens van nature goed of slecht. Zijn medewerkers lui en ongemotiveerd die alleen voor het geld werken? Of opvattingen over hoe er binnen een organisatie samengewerkt moet worden en conflicten moeten worden opgelost. Vindt samenwerking plaats op basis van concurrentie, individualisme of is er sprake van groepssamenwerking? De theoretici geven aan dat juist deze innerlijke (kern)waarden bepalend zijn voor de cultuur van een organisatie. En dat waarden als klantgerichtheid, betrouwbaarheid en wenbaarheid daarvan zijn afgeleid. 

 

3    Organisatiecultuur

Kernwaarden en organisatiecultuur zijn begrippen die vaak in één adem worden genoemd. Kernwaarden en organisatiecultuur zijn echter geen synoniemen van elkaar. Kernwaarden vormen een belangrijk aspect van de organisatiecultuur van een organisatie. Een organisatiecultuur omvat echter meer culturele aspecten dan alleen de kernwaarden. Het Ui-model dat in paragraaf 3b wordt toegelicht geeft goed inzicht in de relatie tussen de kernwaarden van een organisatie en de bedrijfscultuur van de organisatie. In paragraaf 3c wordt duidelijk dat je verschillende typen organisatiecultuur kunt onderscheiden (familiecultuur, marktcultuur, innovatiecultuur....) en dat elke type cultuur een specifieke set van kernwaarden heeft. maar eerst wordt in paragraaf 3a dieper ingegaan op de verschillende definities van het begrip organisatiecultuur.

 

3a   Definities Organisatiecultuur

Organisatiecultuur heeft als fenomeen altijd bestaan maar werd pas begin jaren zeventig als zodanig benoemd. Inmiddels zijn er boekenkasten vol geschreven over wat organisatiecultuur (of bedrijfscultuur) nu precies is. Hieronder vind je de belangrijkste definities:  

 
  • Wikipedia    organisatiecultuur is de verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie en de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.
 
  • Schein (2016)  →  Organisatiecultuur is een patroon van gedeelde basisaannames dat de groep leerde toen het de problemen van externe aanpassing en interne integratie oploste, dat goed genoeg heeft gewerkt om als geldig te worden beschouwd en daarom aan nieuwe leden kan worden geleerd als de juiste manier om te denken en voelen in relatie tot die problemen.
 
  • Van Muijen (1994)     a set of core values, behavioral norms, artifacts and behavioral patterns which govern the way people in an organization interact with each other and invest energy in their jobs and in the organization at large. 
 
  • Pascale (1985)     het geheel van ongeschreven regels, procedures en instituties dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de onderneming onderling, alsook het verkeer met derden, kanaliseert en vormgeeft.
 
  • De Maat (2004)  →  Organisatiecultuur is de weerslag van belangrijke gedeelde ervaringen die tot uitdrukking komt in bepaalde waarden die richting geven aan het gedrag van de leden van de organisatie” (De Maat 2004)
 

De vijf definities komen sterk overeen maar hanteren wel een eigen invalshoek. Zo leggen Schein en De Maat in hun definitie de nadruk op organisatiecultuur als resultante van ervaringen uit het verleden. In de definitie van Wikipedia wordt juist de nadruk gelegd op de gemeenschappelijkheid van de gedeelde normen en waarden. Terwijl Pascale benadrukt dat het bij organisatiecultuur gaat om ongeschreven regels. Van Muijen legt in zijn definitie het accent juist weer op het gedrag van de groep. Oftewel de manier waarop mensen met elkaar binnen en buiten de organisatie omgaan.

 

3b    Ui-model

Het Ui-model van Sanders en Neuijen (1989) en Hofstede (1991) visualiseert de gelaagdheid van een bedrijfscultuur in de vorm van een ui. Het ui-model laat zien dat organisatiecultuur uit verschillende, over elkaar liggende lagen bestaat. De zichtbare uitingen van een cultuur bevinden in de buitenste lagen van de ui. De onzichtbare elementen van cultuur, de waarden en overtuigingen die aan de zichtbare uitingen van de cultuur ten grondslag liggen bevinden zich in de binnenste lagen.

 
  • Symbolen → Buitenste cultuurlaag; symbolen zijn de meest zichtbare en tastbare kenmerken van een organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je bij een bedrijf naar binnen loopt. Denk hierbij aan de kledingstijl, het taalgebruik, open of dichte deuren, de omgangsvormen en de Inrichting kantoor. Symbolen geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Op basis van deze oppervlakkige uitingen is het echter niet mogelijk een (organisatie)cultuur te doorgronden. Omdat niet altijd direct duidelijk is op basis van welke overtuigingen, normen en waarden deze zichtbare uitingen zijn gebaseerd. 
 
  • Mythes en Helden  2de cultuurlaag; elke organisatie heeft haar eigen mythes en legendes. In deze verhalen worden de heldendaden van een individu die onderdeel uitmaakt van de groep benadrukt en aangedikt. De heldendaden weerspiegelen de belangrijkste waarden van de bedrijfscultuur en fungeren als voorbeeld voor de medewerkers in die organisatie. Helden zijn charismatische en/of karakteristieke persoonlijkheden wiens invloed onder meer tot uitdrukking komt in de managementstijl en in de missie/visie van het bedrijf. 
 
  • Normen en Waarden   3de cultuurlaag; de normen en waarden vormen de kern van de cultuur van een samenleving of groep. En zijn gebaseerd op het laagste niveau van cultuur, de zogenaamde overtuigingen. De normen en waarden geven aan welk gedrag in de samenleving als goed of slecht, als normaal of abnormaal, als rationeel of irrationeel wordt beschouwd. Veel voorkomende waarden binnen bedrijven zijn vertrouwen, integriteit, professionaliteit, resultaatgerichtheid en doelmatigheid. 
 
  • Overtuigingen    binnenste cultuurlaag; een overtuiging is een soort basis veronderstelling die als een feit wordt beschouwd en dus nooit ter discussie wordt gesteld. Een patroon van overtuigingen ontwikkelt zich onder de leden van een sociale groep en vormt de kern van de cultuur in elke samenleving of organisatie. Als je de overtuigingen binnen een groep begrijpt, dan gaan de schijnbaar geïsoleerde en soms verwarrende zichtbare uitingen en normen en waarden een consistent geheel vormen.
 

Het ui-model geeft de verschillende lagen van een (bedrijfs)cultuur goed weer. De vier lagen van cultuur verwijzen naar de mate waarin de verschillende culturele fenomenen zichtbaar zijn voor de waarnemer. En de mate waarin deze culturele lagen zijn te veranderen. Hoe dieper de laag in de ui, hoe moeilijker het is deze laag te veranderen. Schein benadrukt dat bij succesvolle organisaties de vier lagen van cultuur op elkaar aansluiten. Wat wil zeggen dat de waarden die het bedrijf nastreeft (grotendeels) overeenkomen met de normen en waarden van de individuele organisatieleden. De zichtbare uitingen van cultuur zullen dan vanzelf daarvan in het verlengde liggen.\

 

3c  Concurrerende Waardenmodel (Quinn)

Het model van de Concurrerende Waarden is één van de meest gebruikte managementmodellen om organisatieculturen mee te typeren. Quin zet twee schijnbare tegenstellingen waarmee organisaties  tegengestelde doelen waarmee dagelijks mee worstelen (stabiliteit vs flexibiliteit en interne versus externe focus) tegen elkaar af. Hierdoor ontstaan 4 kwadranten; de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en innovatiecultuur. Elk bedrijfscultuur kent specifieke eigen veronderstellingen die het succes van een organisatie bepaalt.

 
  1. MARKTCULTUUR → resultaatgerichte benadering; de basisveronderstelling in de marktcultuur is dat een organisatie succesvol is als deze onder alle omstandigheden naar maximalisering van de winst streeft. De marktcultuur kenmerkt zich door een sterke leider die op basis van economische overwegingen (maximale winst) handelend optreedt. Zonder rekening te houden met de belangen van medewerkers of anderen. In een organisatie met een marktcultuur staan in de aansturing van een organisatie de volgende begrippen centraal:
      • extern gericht
      • heldere doelstellingen
      • harde concurrentie
      • winstmaximalisatie door groei
      • prestatiebeloning
      • concurrentievoordeel
      • directe sturing
    De marktcultuur komt voort uit de periode 1900 waarin grote industriëlen (zoals Henry Ford) door een overvloed aan menselijke arbeid en zonder overheidsbemoeienis grote welvaart creëerde (voor vooral henzelf). Een goed voorbeeld van een organisatie met een marktcultuur is Ryanair.
 
  1. HIERACHISCHE CULTUUR → taakgerichte benadering; de basisveronderstelling in de hiërarchiecultuur is dat een organisatie alleen succesvol is als een organisatie haar interne processen beheerst. Een organisatie is een optelsom van taken die medewerkers met behulp van regels en voorschriften goed moeten uitvoeren. In organisaties met een hiërarchiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:
      • werkinstructies
      • taakspecialisatie
      • standaardisatie processen
      • productienormen
      • intern gericht
      • kwaliteitscontrole
      • duidelijke lijnen
      • bureaucratische organisatie
      • efficiency
    De hiërarchiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Scientific Management stroming uit de jaren '30 van de vorige eeuw. Waar destijds door de sterk toenemende productie als gevolg van de industrialisatie een sterke focus lag op de beheersing van de processen (Taylorisme). Een voorbeeld van een organisatie met een sterk hiërarchische cultuur is het leger. 
 
  1. FAMILIECULTUUR → mensgerichte benadering; de basisveronderstelling in een familiecultuur is dat mensen de organisatie maken. In een organisatie met een familiecultuur staan in de aansturing van de organisatie de volgende begrippen centraal:
      • betrokkenheid
      • flexibiliteit
      • voor elkaar zorgen
      • ontwikkeling
      • zeggenschap medewerkers
      • loyaliteit
      • zelfstandig werken
      • samenwerken
      • coaching
    De familiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Human Relations managementstroming uit de jaren ’60 van de vorige eeuw. De zogenaamde Human Relations beweging was een tegenreactie op de sterke taakgerichte benadering van organisaties uit de jaren '30. Waarin de medewerker als verlengstuk van de lopende band werd beschouwd. Voorbeelden van organisaties met een sterke familiecultuur zijn organisaties als Greenpeace, politieke partijen en consultancybureaus. 
 
  1. INNOVATIECULTUUR →  creatiegerichte benadering; de basisveronderstelling in een innovatieve cultuur is dat organisaties alleen succesvol kunnen zijn als zij flexibel kan inspelen op de behoefte van de klant. Om als organisatie succesvol te zijn staan binnen de innovatiecultuur de volgende begrippen centraal:
      • productdifferentiatie
      • creatief denken
      • managen van veranderingen
      • decentralisatie
      • ondernemerschap
      • experimenteren
      • flexibiliteit
      • projectorganisatie
    De innovatiecultuur vloeit voort uit de zogenaamde Open Systeem managementstroming uit de jaren '70 uit de vorige eeuw. De essentie van deze managementstroming is dat een organisatie alleen kan overleven als deze in staat is om zich aan te passen aan de ontwikkelingen die zich in de omgeving voordoen. Voorbeelden van organisaties met een innovatie cultuur zijn Crisisteams. Maar ook bijvoorbeeld Apple. 
 

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. Waarbij de verschillende waarden van de verschillende type culturen met elkaar lijken te concurreren. Zo staan de waarden die ten grondslag liggen aan een resultaatgerichte cultuur op gespannen voet met een familiecultuur. En die van een innovatie cultuur met een hiërarchische cultuur. Van de concurrerende waarden tussen de verschillende bedrijfsculturen is de naam van het model (Model van de Concurrerende Waarden) afgeleid. 

 

4   Tien Succesfactoren voor Cultuurverandering!

Fusies, overnames, slechte resultaten, bedreigingen van buitenaf zijn allemaal redenen om een (cultuur)verandering door te voeren. Onze ervaring is dat zware cultuurtrajecten niet de oplossing zijn. Deze brengen een boel gedoe met zich mee maar hebben weinig effect. House of Control staat een veel pragmatischer werkwijze voor. De paradox is dat als je de cultuur van je organisatie wilt veranderen je je helemaal niet moet richten op cultuurverandering. Cultuur gaat namelijk over gedrag. Cultuurverandering gaat erover om de dingen anders te gaan doen. Richt je bij een cultuurverandering dus op het aanpassen van het gedrag. Dan volgt de cultuur vanzelf. Op basis van onze ervaringen hanteren wij de volgende 10 succesfactoren voor het doorvoeren van een cultuurverandering. 

 
  1. Creëer sense of Urgency; een randvoorwaarde om met succes een cultuurverandering door te voeren is dat de noodzaak tot verandering voor iedereen duidelijk is. Alleen dan zijn mensen bereid om hun gedrag te veranderen. Vertel de mensen het eerlijke verhaal waarom de organisatie in de huidige vorm niet toekomstbestendig is. En leg uit hoe een cultuurverandering aan een betere toekomst van de organisatie bijdraagt. Mensen komen sneller in beweging naarmate de sense of urgency hoger is. En al helemaal als de baanzekerheid onder druk staat.   
 
  1. Duidelijke stip aan de horizon; het moet voor de mensen duidelijk zijn wat er gaat veranderen. Het moet voor de mensen duidelijk zijn hoe de toekomstige organisatie eruit ziet. Stel een missie, visie en strategie op waaruit blijkt hoe de organisatie zich in de markt/omgeving wil positioneren. En welke (strategische) stappen het neemt om daar te komen. Een duidelijke stip aan de horizon geeft energie en handvatten aan de organisatie en de mensen om daar naar toe te bewegen.   
 
  1. 'Out of the Box'; zoals Einstein het mooi heeft verwoord: ‘Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het probleem heeft veroorzaakt'. Bij het vormgeven van een cultuurverandering is het belangrijk om een aanpak te kiezen die afwijkt van de gangbare (verander)aanpak binnen de organisatie. Haal het management en de medewerkers uit hun comfortzone en stimuleer hen om met brainsstormsessies, werkbezoeken en interviews van experts of klantenpanels de essentie van de verandering 'te pakken'. En leg de verandering vast in een leuke presentatie, video of interactieve webpagina.  
 
  1. Integrale aanpak; een cultuurverandering maakt altijd onderdeel uit van een grotere verandering. Een fusie, overname of een nieuwe missie, visie en strategie vereist niet alleen een verandering van het gedrag van de mensen. Een fusie, overname of nieuwe strategie raken ook de de structuur, processen en systemen van de organisatie. Een cultuurverandering moet dan ook altijd in samenhang met de grotere veranderopgave aangepakt worden.   
 
  1. Leiderschap (practice what you preach); cultuur is van iedereen. Maar het moge duidelijk zijn dat het management een belangrijke voorbeeldfunctie heeft in het uitdragen van de 'nieuwe' cultuur. Je bent als leider 'de verandering'. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Verder luistert de leider naar de mensen. Hierdoor ontstaat er inzicht in de veranderbereidheid van de mensen en wordt het mogelijk acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. De leider beïnvloedt het weten, willen en kunnen van de mensen.
 
  1. Veranderen doe je samen; een cliché die ook echt waar is. Een organisatieverandering zal alleen slagen als je de mensen die het betreft bij de verandering betrekt. Een (cultuur)verandering van bovenaf is gedoemd te mislukken. Geef de mensen de ruimte om binnen de kaders van de organisatieverandering keuzes te maken. Door een organisatieverandering samen vorm te geven wordt de de kwaliteit van de verandering hoger én de veranderbereidheid van de mensen groter. Waardoor de kans op succes zal toenemen.
 
  1. Opstellen van kernwaarden; stel samen met de mensen van de werkvloer kernwaarden op die rand voorwaardelijk zijn voor het realiseren van de strategie van de nieuwe organisatie. Stel ongeschreven regels ter discussie en bepaal welk gedrag daarvoor in de plaats moet komen. Beperk je tot de drie belangrijkste kernwaarden om zo de focus op die nieuwe kernwaarden te leggen. Geef vervolgens invulling aan de kernwaarden door voorbeelden uit te werken waarin duidelijk wordt welk gedrag van de mensen wordt verwacht (en welk gedrag niet). 
 
  1. Formeer een leidende coalitie; om een verandering door te voeren hebben leiders ondersteuning nodig van een groep enthousiaste mensen. Kotter noemt dit de ‘leidende coalitie’. Dit zijn mensen met formele en informele invloed die diep geworteld zijn in de organisatie, maar tegelijk ook afstand kunnen nemen en voldoende kritisch zijn. De leidende coalitie geeft de cultuurverandering mede vorm en activeert en enthousiasmeert de cultuurverandering op de werkvloer. De leidende coalitie is de spreekwoordelijke olievlek die zich (als het goed is) binnen de organisatie gaat verspreiden. 
 
  1. Persoonlijke communicatie; communiceer niet alleen over het 'waarom' en het 'wat' van de verandering. Mensen vragen zich meestal in eerste instantie af; wat betekent de verandering voor mij? Tegelijkertijd blijkt uit onderzoek dat (gedrags)verandering het best gerealiseerd kan worden via persoonlijke werkrelaties. Ga dus met de mensen in gesprek om de verandering toe te lichten en (mogelijke) individuele gevolgen te bespreken en de onzekerheid daar waar mogelijk te verminderen.
 
  1. Vier de successen; maak cultuurverandering leuk! Vier de successen die met het nieuwe gedrag zijn behaald. Hierdoor laat je de mensen zich goed voelen over het nieuwe gedrag. De mensen brengen dan vanzelf hun werkwijze over op andere collega’s. Beloon en geef aandacht aan de successen. Wanneer het management de successen beloont, zal dit de andere medewerkers ook opvallen en hen stimuleren het gewenste gedrag over te nemen.  
 

Wij zijn ervan overtuigd dat bij het doorvoeren voor een cultuurverandering geen zware cultuurtrajecten nodig zijn. Cultuurverandering begint, zodra je eraan begint. Cultuurverandering is een lange weg met vallen en opstaan. Maar cultuurverandering is zeer zeker wel mogelijk door gewoon te doen. Het doorvoeren van een cultuurverandering is een leerproces waarbij denken en doen samen gaan door learning by doing.    

Deel House of Control via Social Media