Essentie van het INK-model

Het INK-model staat voor Instituut Nederlandse Kwaliteit. Het INK-model is een afgeleide van de European Foundation for Quality Management-model (EFQM-model). Het INK-managementmodel wordt door ondernemingen, instellingen en overheidsorganisaties gebruikt om de prestaties te verbeteren. De essentie van het model laat zich al volgt beschrijven:

• Praktijkgericht; het INK-model is het antwoord in 1990 van 14 presidenten van Europese multinationals op de vraag hoe zij kunnen excelleren om de concurrentie van de Amerikanen en de Japanners het hoofd te bieden. Het INK-model geeft organisaties concrete handvatten hoe zij de prestaties van de organisatie kunnen verbeteren. 

• Focus op Continu Verbeteren; de veronderstelling die aan het INK-model ten grondslag ligt is dat elke organisatie zichzelf continu wil verbeteren (de organisatiegebieden) zodat het kan excelleren (op de resultaatgebieden). Het INK-model geeft inzicht waar je nu staat als organisatie en welke stappen je moet nemen om jezelf verder te verbeteren om uiteindelijk te excelleren in een constant veranderende omgeving. 

• Doelgericht balanceren tussen belangen; managen is het continu afwegen van belangen waarbij het niet mogelijk is om het iedereen helemaal naar de zin te maken. Het zoeken van een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden (aandeelhouders, medewerkers, leveranciers, Raad van Toezicht) is van wezenlijk belang. Omdat als één van de belanghebbenden zich niet gehoord voelt of nog erger achtergesteld voelt zal dit op den duur ten koste gaan van de andere belanghebbenden.

• Samenhang en groei; de kern van de INK-filosofie is dat voor een goede (aan)sturing van een organisatie het management alle tien de aandachtsgebieden van het INK-model aandacht moet geven. Door continu te sturen op de samenhang en groei van de de 10 aandachtsgebieden zal de organisatie zichzelf steeds verbeteren en uiteindelijk een excellente organisatie worden. 

5 kenmerken van een Excellerende organisatie

Ruime ervaring met het INK-managementmodel heeft geleid tot een beeld van excellente organisaties. Organisaties die excelleren voldoen aan de volgende vijf kenmerken. Ze worden door het INK tevens beschouwd als voorwaarden waaraan organisaties moeten voldoen om te kunnen excelleren.

1. Inspirerend leiderschap; het management bepaalt op basis van een analyse van de omgeving en die van de eigen organisatie een uitdagende koers; draagt deze koers uit en luistert daarbij naar anderen, gaat consequenties – ook voor zichzelf - niet uit de weg, is integer en houdt vol.

2. Resultaatgerichtheid; het management stuurt op de toegevoegde waarde van alle inspanningen (organisatiegebieden) en monitort de verwachtingen van de verschillende belanghebbenden van de organisatie (resultaatgebieden). De leiding zorgt voor een balans tussen de uiteenlopende belangen/verwachtingen van deze groepen. Resultaten van de organisatie worden gemeten zodat gemonitord kan worden of de beoogde resultaten ook daadwerkelijk gerealiseerd worden.

3. Continu verbeteren en vernieuwen; gemeten resultaten worden systematisch vergeleken met de van de visie afgeleide doelstellingen. Trends en afwijkingen worden geanalyseerd en leiden tot duurzame verbeteringen. De leiding stimuleert medewerkers om zich te verbeteren door middel van de uitwisseling van kennis en gezamenlijk leren.

4. Bouwen op Vertrouwen; processen, hun onderlinge relaties en bijbehorende prestatie-indicatoren zijn beschreven en ook gecommuniceerd naar de belangrijkste doelgroepen. Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden van eenieder zijn bekend. Kosten en baten van diverse onderdelen zijn bekend en medewerkers kennen hun bijdrage aan het resultaat van de organisatie als geheel. De organisatie en de medewerkers zijn transparant in hun doen en laten.

5. Samenwerking; het management en het personeel werken op een professionele manier samen, waarbij persoonlijke doelen en organisatiedoelen goed op elkaar zijn afgestemd. Er is geen sprake van bureaucratie. Het streven is om met partners te zoeken naar een voor ieder maximale toegevoegde waarde.

Het Instituut Nederlandse Kwaliteit (INK) heeft een zelfevaluatiemodel ontwikkeld met een tiental aandachtsgebieden op basis waarvan positiebepaling en ontwikkeling tot een excellerende organisatie gerealiseerd kan worden (www.ink.nl/assessments). 

De PDCA-cyclus als basis

De basis van elk besturingssysteem en dus ook van het INK model vormt de Plan-Do-Check-cyclus. De planning & controlcyclus vormt het hart van de beheersorganisatie. En aan de planning & controlcyclus ligt de Deming Cirkel ten grondslag. De cirkel beschrijft vier activiteiten die de basis vormen voor elke vorm van planning & control. Het cyclische karakter garandeert dat de prestatiemeting en prestatieverbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten zijn:

• PLAN: op basis van het strategisch plan worden jaarlijks resultaten gedefinieerd die het komend jaar gerealiseerd moeten worden. Het is belangrijk om deze resultaten SMART te formuleren. Het jaarplan is kaderstellend voor de uitvoerende fase.

• DO: in de DO-fase vinden de uitvoerende activiteiten plaats. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting van de vastgestelde prestatie-indicatoren plaats.

• CHECK: in deze fase worden de resultaten van de uitvoering vergeleken met de geplande resultaten. De verschillen worden geëvalueerd en verklaard. Ook wordt hier vastgesteld of de informatie volledig en juist is.

• ACT: in deze fase stuurt het management, indien nodig, bij. Bij tegenvallende resultaten kan het management maatregelen nemen om het oorspronkelijke plan alsnog te halen. Het management kan ook besluiten het plan bij te stellen. 

De praktijk wijst uit dat organisaties weinig problemen hebben met de eerste twee fasen, het plannen en uitvoeren. Met name de laatste twee fasen blijken in de praktijk moeilijk. De realisatie wordt amper vergeleken met de planning. Dit omdat het ontbreekt aan de juiste instrumenten of omdat men niet weet wat men moet meten. En als de informatie wel beschikbaar is dan wordt er lang niet altijd bijgestuurd. Omdat men al weer bezig is met het plannen van de volgende PDCA-cyclus (en de resultaten in het verleden niet meer interessant zijn) of omdat een organisatie niet over de cultuur beschikt om 'echt' bij te sturen indien dat noodzakelijk is. 

10 aandachtsgebieden van het INK-model

Met behulp van het INK-model wordt een complexe organisatie teruggebracht naar 10 aandachtsgebieden. Door continu te sturen op de samenhang en groei van de 10 aandachtsgebieden zal de organisatie zichzelf steeds verbeteren en uiteindelijk een excellente organisatie worden. Binnen het model zijn de volgende aandachtsgebieden:

• 5 Organisatiegebieden; dit gebied omvat de inrichting van de organisatie. Het is de taak van het management om de organisatie dusdanig in te richten dan deze aansluit bij de strategie van de organisatie. De strategie is dus leidend voor de inrichting van de 5 organisatiegebieden:
   
  1. leiderschap; in het eerste aandachtsgebied staat centraal de manier waarop de leiding de koers bepaalt, en deze vertaalt in een missie en visie en in expliciete normen en waarden. Alle leidinggevenden op alle niveaus zorgen, door persoonlijke betrokkenheid, inspanning en voorbeeldgedrag, voor een cultuur van continue verbetering
  2. strategie en beleid; het tweede aandachtsgebied gaat over de manier waarop de organisatie haar missie en visie vertaalt in een heldere en uitgewerkte strategie, en hoe die vervolgens wordt vertaald in concreet beleid, plannen, budgetten en processen. In het tweede aandachtsgebied staat dus het strategisch planningsproces centraal.
  3. HRM; het derde aandachtgebied gaat over de manier waarop de kennis en inzet van de medewerkers maximaal wordt benut en wordt gewaardeerd. Hierbij spelen een rol: het personeelsbeleid, de investering in kennis en vaardigheden van medewerkers; de waardering (beloning) en het respect voor de inspanningen van medewerkers en de zorg voor het welzijn van medewerkers.
  4. middelenmanagement; het vierde aandachtsgebied gaat over de manier waarop (vanuit strategie en beleid) middelen worden aangewend om de activiteiten van de organisatie effectief en efficiënt uit te voeren en om zeker te stellen dat de middelen daadwerkelijk waarde toevoegen aan de kernactiviteiten van de organisatie. Het gaat hier dus om het verwerven, toewijzen en beheer van financiële middelen. En het doen van investeringen (vanuit strategie en beleid) in technologieën, informatievoorziening, diensten en materialen.
  5. management van processen; het vijfde aandachtsgebied gaar over de manier waarop de organisatie vanuit de strategie en het beleid haar processen identificeert, ontwerpt, beheerst en waar nodig verbetert of vernieuwt.

• 4 Resultaatgebieden; het INK-model stelt dat je als organisatie alleen succesvol kan zijn als de verschillende belanghebbenden tevreden zijn met de 'resultaten' die de organisatie hen oplevert. Maar waar hoge lonen in belang zijn van de medewerkers is dat wellicht niet voor de aandeelhouder het geval. Het is daarom belangrijk dat het management zoekt naar een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende belanghebbenden. Om vervolgens de (beoogde) resultaten te vertalen in prestatie-indicatoren om zo te monitoren of je geplande resultaten voor de verschillende belanghebbenden ook realiseert. 
   
  6. waardering door klanten; het zesde aandachtsgebied gaat over de waardering (tevredenheid) van klanten en partners waarmee wordt samengewerkt. Dit is van groot belang voor de continuïteit van de organisatie. De prestaties van de organisatie voor klanten en leveranciers worden in dit resultaatgebied gemeten (output) en beoordeeld.
  7. waardering door medewerkers; een organisatie is eigenlijk niks anders dan een verzameling van mensen die aan een gemeenschappelijk doel werken. Het moge duidelijk zijn dat als de medewerkers ontevreden zijn dit gevolgen heeft voor de motivatie en daarmee consequenties heeft voor de andere resultaatgebieden. Ook hier geldt dat de tevredenheid van de medewerkers wordt gemeten zodat indien nodig (bij)gestuurd kan worden.
  8. waardering door de maatschappij; organisaties worden steeds vaker ter verantwoording geroepen over hun invloed op de omgeving, milieu en maatschappij (denk bijvoorbeeld aan arbeidsvoorwaarden in textielfabrieken). Ook op dit resultaatgebied moeten doelen geformuleerd worden zodat kan worden gemonitord of deze doelen gerealiseerd worden.
  9. waardering door bestuur en financiers; het negende aandachtsgebied, de waardering door bestuur en financiers, vormt natuurlijk het belangrijkste resultaatgebied. Zij sturen de organisatie aan en zijn als dusdanig verantwoordelijk voor de continuïteit van de organisatie. Zij bepalen de strategie en vertalen deze in doelstellingen en prestatie-indicatoren. Zodat de voortgang gemonitord kan worden.

• Leren en Verbeteren; de feedbackloop in het model wordt soms aangeduid als het tiende aandachtsgebied van het model. Het is wellicht het meest belangrijke onderdeel van het INK-model. Als organisatie groei je alleen als je de resultaten in het heden en verleden analyseert om daar waar nodig de strategie, beleid en uitvoering op aan te passen. En zo ontstaat een continue cyclus van leren en verbeteren. Om zo te groeien naar een excellerende organisatie.

Vijf ontwikkelfasen

In de groei naar een excellente organisatie onderscheidt het INK model 5 fasen waarin een organisatie zich kan bevinden. Naarmate een organisatie beschikt over meer kenmerken van de excellerende organisatie (zie 5 kenmerken van een excellerende organisatie) bevindt de organisatie zich in een hogere fase. In de opeenvolgende fases wordt de samenhang tussen activiteiten steeds duidelijker en slaagt de organisatie er steeds meer in om proactief in te spelen op veranderingen en ontwikkelingen die zich binnen of buiten de organisatie voordoen. Hieronder worden de vijf ontwikkelingsfasen toegelicht.

• Fase 1:  Activiteit georiënteerd; in zijn eigen werksituatie streeft elke medewerker ernaar het werk zo goed mogelijk uit te voeren. Vakmanschap wordt hoog gewaardeerd en door opleidingen ondersteund. In fase 1 zit er echter weinig samenhang in de activiteiten. Verder is er nog geen sprake van resultaatgerichtheid waardoor het continu groeien en verbeteren niet mogelijk is. Het personeel is reactief en reageert alleen op directe vragen vanuit het management die de contacten met de buitenwereld onderhoudt.

• Fase 2: Proces georiënteerd; in fase 2 zit er een samenhang tussen de verschillende activiteiten. De afzonderlijke processtappen zijn geïdentificeerd en taken en verantwoordelijkheden zijn vastgelegd. Operationele sturing en verbeteringen in de afzonderlijke processen vindt plaats op basis van prestatie-indicatoren. De afzonderlijke processen zijn efficiënt en effectief ingericht. De organisatie is in fase 2 echter nog steeds intern gericht. Waarbij het management ervoor zorgt dat de interne processen aansluiten op de (veranderende) vraag in de omgeving.  

• Fase 3: Systeem georiënteerd; in fase 3 wordt op alle niveaus systematisch gewerkt aan verbetering van de organisatie als geheel. De Plan-Do-Check-Act-cyclus wordt toegepast in primaire, ondersteunende en besturingsprocessen. Klantenfocus is dominant voor het beleid. Verder zijn binnen de organisatie alle processen op elkaar afgestemd en afgeleid van de visie en strategie van de organisatie. Hierdoor is het mogelijk prioriteiten te stellen en om relatief snel in te kunnen spelen op veranderingen in de omgeving. Waarbij de medewerkers een actieve inbreng hebben in het initiëren van nieuw beleid. 

• Fase 4: Keten georiënteerd; in fase 3 is sprake van beheersing van de interne organisatie. De organisatie richt zich in fase 4 op de voortbrengingsketen waar het onderdeel uitmaakt. De organisatie kan haar toegevoegde waarde verhogen door samen te werken met ketenpartners. Per partner wordt bepaald wie welke taak uitvoert. Processen worden op elkaar afgestemd en problemen die zich voordoen worden samen opgelost. Besturingssystemen worden met elkaar verbonden. Beleid wordt samen opgesteld en op basis van prestatie-indicatoren geëvalueerd. 

• Fase 5: Transformatie georiënteerd; in fase 5 is sprake van een excellerende organisatie. Het proces van continu groeien en verbeteren is in de organisatiecultuur verankerd. De organisatie is flexibel en kan samen met de partners snel inspelen op de veranderende omgeving. De meer traditionele beheermechanismen die uitgaan van instructies, regels en interne controles worden verlaten. Daarvoor in de plaats komen de meer zogenaamde mensgerichte beheersinstrumenten. Waardoor de medewerkers een sterke intrinsieke motivatie hebben. De medewerkers krijgen ruimte en verantwoordelijkheid en maken deze waar. 

In fase 3 beheerst de organisatie de interne organisatie. Doelstellingen worden met efficiënte en effectieve processen gerealiseerd. Of een organisatie moet doorgroeien naar fase 5 is afhankelijk van de strategie van de organisatie. Voor een broodfabriek die door massaproductie goedkoop brood wil produceren volstaat fase 3. Een ziekenhuis wil graag door groeien naar fase 4 waardoor ze haar toegevoegde waarde verder kan vergroten. Terwijl voor Google of Apple die als doel hebben de markt waarop ze opereren zelf te ontwikkelen en te sturen fase 5 nodig is.  

Kanttekeningen bij het INK-model

Het INK-model wordt door een groot aantal organisaties gebruikt om de organisatie aan te sturen en te verbeteren. Het INK-model bevat hier goede handvatten toe. Bijvoorbeeld door nadrukkelijk de relatie te leggen tussen de lange termijn strategie en de dagelijks sturing met behulp van prestatie-indicatoren. Waardoor tegelijkertijd ook een proces van continu leren en groeien tot stand komt. Toch kent het INK-model een paar kanttekeningen:

• INK-model is abstract; het INK-model voorziet in concrete handvatten hoe je een resultaatgerichte en op continu verbeteren en samenwerking gerichte organisatie creëert. Het geeft echter geen richtlijnen hoe je de inkoopafdeling structureert, de marketingactiviteiten organiseert of hoe je taken en bevoegdheden delegeert.  

• INK-model als doel op zich; managementcontrolsystemen zoals het INK-model hebben de neiging te worden ingezet als doel en niet als middel. Het opklimmen in de fasen van het INK-managementmodel wordt een doel op zich. Activiteiten van een organisatie moeten op de visie en strategie worden afgestemd en niet op een volgende fase van het INK-model.

• Alleen excelleren in fase 5?; in het INK-model is sprake van een excellerende organisatie als deze zich in fase 5 bevindt. Vanuit het perspectief van de organisatiedeskundige is dit ook zo. Geen grotere uitdaging om een organisatie zo ver te krijgen. Maar het is, zoals INK zelf ook stelt, de strategie die bepaalt in welke fase een organisatie maximaal presteert. En dus excelleert. Een broodjesfabriek in fase 5 excelleert wellicht maar zal niet lang overleven.

• Administratieve last; bij het toepassen van het INK-model bestaat het risico dat er een overvloed aan systemen en beheersmaatregelen ontstaat om alle processen te voorzien van kwantitatieve meetgegevens. Deze systemen en beheersmaatregelen verstarren de organisatie en genereren ballast en verlies aan kwaliteit bij de uitvoering. Ga hier dus met gezond verstand om. 

INK-model als Managementcontrolsysteem

Het INK-model is een managementcontrolsysteem. Een managementcontrolsysteem (MCS) is een verzameling van beheersinstrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen om de doelstellingen te realiseren. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van een organisatie. Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturingsinstrumenten.

1. Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting dan wel beoordeling van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals de strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het 'besturingssysteem' van een organisatie vorm wordt gegeven. 

2. Theorie MCS; op deze pagina worden de theorieën van Merchant, Simons, Ouchi, Anthony en Speklé over managementcontrolsystemen uitgelegd en met elkaar vergeleken. Begrippen als Levers of Control, Boundrysystems, Cybernetisch beheersmodel, Result- , Action-, Personnel- en Cultural control staan hierbij centraal. De theorie geeft goed weer welke vormen van 'control' je als management kunt inzetten afhankelijk van de ontwerpvariabelen. 

3. Hard & Soft controls; deze pagina gaat in op de concrete instrumenten, technieken en procedures die het management kan gebruiken bij de vormgeving van het managementcontrolsysteem. Op deze pagina wordt antwoord gegeven op de vraag hoe het management de organisatie bestuurd. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de meer mensgerichte instrumenten (soft controls) en de meer instrumentele beheersinstrumenten (hard controls). 

4. Effectiviteit Managementcontrolsysteem; om te bepalen of je nu 'In Control' bent zal je dus een oordeel moeten vellen over het besturings- dan wel managementcontrolsysteem van een organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk uit welke elementen een managementcontrolsysteem is opgebouwd. En hoe je met instrumenten zoals de strategie, organisatiestructuur- en cultuur, risicomanagement en de planning- & controlcyclus vorm geeft aan het managementcontrolsysteem.