Informatiebehoefte

Inhoudsopgave

Informatiebehoefte is de informatie die managers en medewerkers nodig hebben om hun taak goed uit te voeren. Het kan gaan om marktinformatie om strategische beslissingen te kunnen nemen of om werkinstructies om een machine aan te zetten. En alles wat er tussen in zit.

 

1   Wat is Informatie? 

a   Besturingsparadigma van Blumenthal
b   Soorten Informatie
c   Kwaliteitseisen

2   Inventariseren Informatiebehoefte 

3   Van Informatiebehoefte naar Informatievoorziening

a   Data, gegevens of Informatie?
b   Datamanagement
c   Datagedreven Informatie
d   Gebruiksvriendelijk

4   Gerelateerde Managementmodellen

a   Planning & Controlcyclus
b   Continu Verbeteren 
c   Typologie van Starreveld
d   Deming Cirkel

 

 

1   Wat is Informatie? 

Informatie bevat een boodschap die van de ene collega naar de andere collega wordt overgedragen. Informatie omvat alles wat aan inlichtingen, berichten, mededelingen of kennisoverdracht verstrekt of ingewonnen wordt om iemands kennis over 'iets' of 'iemand' te vermeerderen. Informatie kent vele verschijningsvormen. Een veel gemaakt onderscheid is die van strategische-, tactische- en operationele informatie. 

 
  • Strategische informatie; geeft bestuurders de mogelijkheid om voor de lange termijn richting te geven aan de organisatie, de bedrijfsprocessen en haar medewerkers. Op basis van strategische informatie worden strategische doelen opgesteld, verantwoording afgelegd en grote investeringen onderbouwd. Strategische informatie omvat onder andere: 
      • informatie over concurrenten 
      • informatie over doelrealisatie
      • informatie over product-marktanalyses
      • informatie over de financieringsstructuur
      • informatie over winstgevendheid 
      • informatie over beheersing van risico's 
      • informatie over investeringsvraagstukken
      • informatie over sterke & zwakke punten binnen de organisatie
 
  • Tactische informatie; betreft informatie gericht op de sturing en beheersing van de interne organisatie op de middellange termijn. Tactische informatie geeft inzicht in mate waarin de gestelde doelen worden gerealiseerd. En maakt inzichtelijk waar de organisatie-inrichting en bedrijfsprocessen verbeterd kunnen worden. Ook geeft tactische informatie inzicht in de motivatie, kennis en kunde van de medewerkers. Tactische informatie omvat onder andere:   
      • informatie over ziekteverzuim
      • informatie over doorlooptijd van kritische processen
      • informatie over kosten per product/afdeling
      • informatie over realisatie jaardoelen
      • informatie over productiviteit medewerkers
      • informatie over klant- en medewerkerstevredenheid
      • informatie over bezetting van machines
      • informatie over nieuwe methoden & technieken
 
  • Operationele informatie; informatie die nodig is om het dagelijkse werk goed uit te kunnen uitvoeren. Deze informatie is gericht op het maken van beslissingen of het uitvoeren van handelingen op korte termijn. Omdat deze informatiebehoefte een hoge (dagelijkse) frequentie kent wordt geprobeerd deze informatie geautomatiseerd vanuit de informatiesystemen op te stellen. Operationele informatie omvat onder andere: 
      • informatie over medewerkers die ziek zijn
      • informatie over de status van een klantorder
      • informatie over de uitval in het productieproces
      • informatie over eerdere contacten met klant
      • informatie over hoe je computersystemen moet gebruiken
      • informatie over tijdige levering van leveranciers
      • informatie over inzet van medewerkers om planning te kunnen maken 
      • informatie over openingstijden van de kantine
 

Het moge duidelijk zijn dat informatie nodig is om een organisatie succesvol te laten zijn. En dat in de informatiebehoefte van managers en medewerkers moet worden voorzien om sturing te kunnen geven aan de organisatie, de werkprocessen en haar medewerkers. Waarbij elke functionaris vanuit haar eigen functie een andere informatiebehoefte heeft. 

 

1a   Besturingsparadigma van Blumenthal 

Informatie vormt de basis voor elke vorm van sturing en beheersing binnen een organisatie. Om het begrip informatie in de context van sturing en beheersing van organisaties te plaatsen maak ik gebruik van het besturingsparadigma van Blumenthal. Blumenthal beschouwt een organisatie als een open systeem dat verschillende relaties heeft met zijn omgeving. In de organisatie zelf onderscheidt Blumenthal drie deelsystemen: 

 
  • Primair Transformatiesysteem; hier doelt Blumenthal op het voortbrengingsproces waarin de producten en/of diensten die een organisatie maakt worden voortgebracht. Blumenthal heeft het hier over de primaire bedrijfsprocessen. 
 
  • Besturingssysteem; geeft richting aan de inrichting en werking van deze bedrijfsprocessen. En corrigeert waar nodig de bedrijfsprocessen. Blumenthal onderscheidt drie niveaus van sturing, namelijk sturing op strategisch-, tactisch- en operationeel niveau. Elk niveau van sturing kent haar eigen informatiebehoefte.
 
  • Informatiesysteem; verzamelt gegevens uit de bedrijfsprocessen, maar vangt ook signalen uit de omgeving op. Het informatiesysteem zet de gegevens uit de bedrijfsprocessen en de omgeving om in informatie op grond waarvan de gebruikers van deze informatie beslissingen nemen. De aard en de mate van detaillering van de informatie is onder meer afhankelijk van de aard van de bedrijfsprocessen en het niveau van sturing (strategisch, tactisch of operationeel). 
 

Het informatiesysteem van de organisatie moet dus voorzien in de informatiebehoefte van de gebruikers. Om zo op de verschillende besturingsniveaus de goede beslissingen te kunnen maken en handelingen uit te voeren. Zo maken de bestuurders op basis van signalen uit de omgeving en de interne organisatie strategische beslissingen. Terwijl op tactisch niveau de managers inzicht willen hebben in de ontwikkeling van het ziekteverzuim en de realisatie van de doelstellingen. En op operationeel niveau moet worden voorzien in de informatiebehoefte die sturing van de operationele bedrijfsprocessen mogelijk maakt. 

 

1b   Soorten Informatie

Goede informatievoorziening is een belangrijke factor voor elke organisatie om succesvol te zijn. Daarom wordt hier dieper ingegaan op verschillende soorten informatie. Naast het onderscheid in strategische-, tactische- en operationele informatie kennen we ook nog andere indeling/soorten van informatie.  

 
  • Interne informatie; betreft informatie vanuit de organisatie die niet naar buiten wordt gebracht. Bijvoorbeeld omdat het concurrentiegevoelige informatie betreft (zoals winstgevendheid per product) of informatie die bij wet, bijvoorbeeld vanuit privacywetgeving, niet naar buiten gebracht mag worden. 
 
  • Externe informatie; bedrijven zijn veelal verplicht om een jaarverslag en jaarrekening te publiceren die voor iedereen beschikbaar is. Daarnaast informeren organisaties hun doelgroep met folders of hun website. Tegelijkertijd voorziet informatie die in publieke bronnen beschikbaar is in een deel van informatiebehoefte van de organisatie. Externe informatie is te vinden in tijdschriften, boeken, beurzen, marktonderzoeksrapporten en jaarverslagen. 
 
  • Stuurinformatie (of beleidsinformatie); hier gaat het over organisatiebrede informatie over het te voeren beleid. Stuurinformatie is gericht op de toekomst (prospectief). Bij stuur- of beleidsinformatie staat het stellen en realiseren van doelen centraal. Binnen de doel- of beleidsinformatie staat de Deming-cyclus van plannen, uitvoeren, monitoren en bijsturen centraal. Met stuurinformatie geef je richting aan de organisatie en haar processen.   
 
  • Verantwoordingsinformatie; is informatie die wordt gebruikt om achteraf verantwoording af te leggen over het gevoerde beleid aan het hiërarchische hoger gelegen management en/of aan externe belanghebbenden. Denk daarbij aan het jaarverslag en de jaarrekening. Verantwoordingsinformatie heeft een retrospectief karakter. Bij verantwoordingsinformatie worden hoge eisen gesteld aan de betrouwbaarheid van de informatie.     
 
  • Ad-hoc informatie; is informatie die je niet structureel nodig hebt en slechts incidenteel gebruikt. Denk hierbij aan informatie die je nodig hebt voor het uitvoeren van een investeringsanalyse of het doen van een scenarioanalyse ten behoeve van een strategisch vraagstuk. Bij ad-hoc informatie wil je specifieke informatie hebben ten behoeve van het specifieke vraagstuk. 
 
  • Taakinformatie; dat is de informatie die een manager of medewerker nodig heeft om zijn/haar taak goed uit te kunnen voeren. Denk daarbij aan procesbeschrijvingen, werkinstructies, planningen en beslisinformatie (indien besluitvorming onderdeel uitmaakt van de taak).
 
  • Sociale informatie; het gaat hier over informatie die de betrokkenheid, motivatie, kennis en kunde en normen en waarden van de medewerkers raakt. Het gaat hierbij onder andere over onderwerpen als medewerkerstevredenheid, arbeidsvoorwaarden, opleidingen, vacatures en organisatiecultuur. 
 
  • Managementinformatie (of beheersinformatie); geeft inzicht in de ontwikkeling en prestaties van processen, mensen, middelen, kapitaal en kennis om de organisatie te beheersen, bij te sturen en te ontwikkelen. Managementinformatie bevindt zich op tactisch niveau binnen de organisatie. En heeft zowel aspecten van doelinformatie als sociale informatie in zich.  
 
  • Horizontale versus verticale informatie; horizontale informatie heeft vooral afstemming tussen de afdelingen tot doel. Horizontale informatie heeft vooral tot doel het doen laten functioneren van de organisatie. Terwijl verticale informatie betrekking heeft op het nemen van beslissingen (sturen) en het afleggen van verantwoording (verantwoorden).     
 

Bovenstaand onderscheid in soorten informatie is geen limitatieve opsomming. De verschillende soorten informatie overlappen elkaar en sluiten elkaar niet uit. Moraal van het verhaal is dat elk soort informatie haar eigen doel en proces van totstandkoming kent. Maar dat het allemaal vormen van informatie betreft die beslissingen of handelingen van managers of medewerkers tot gevolg hebben.

 

1c   Kwaliteitseisen Informatie

Aan welke eisen voldoet goede informatie? Aan welke kwaliteitsaspecten moet informatie voldoen wil je deze informatie als bestuurder, manager, medewerker of externe belanghebbende ook echt kunnen gebruiken voor het uitvoeren van je taak. Informatie kun je alleen inzetten ten behoeve van sturing en beheersing als deze informatie voldoet aan de volgende kwaliteitsaspecten:  

 
      • Betrouwbaar
      • Relevant
      • Gebruiksvriendelijk 
      • Tijdig
      • Reproduceerbaar
 

Als de informatie niet voorziet in de behoefte van de gebruiker (relevantie), of de informatie komt te laat (tijdigheid) of de gebruiker begrijpt de informatie niet (gebruikersvriendelijkheid) dan wordt er niks of nauwelijks met de informatie gedaan. Of nog erger; als de informatie niet klopt (betrouwbaarheid) dan worden wellicht verkeerde beslissingen genomen. En als de ontvanger denkt dat de informatie niet klopt dan ontstaat een discussie over de kwaliteit van de informatie in plaats over de boodschap die je met de informatie had willen overbrengen.

 

2   Inventariseren Informatiebehoefte

De eerste stap bij elke vorm van informatiemanagement is het bepalen van de informatiebehoefte. Voordat je gegevens gaat verzamelen moet je eerst weten welke informatie een medewerker, afdeling of organisatie nodig heeft om zijn of haar taak goed te vervullen. De informatiebehoefte van een organisatie is onder meer afhankelijk van de strategie van de organisatie, de aard van de bedrijfsprocessen, de managementstijl, persoonlijke voorkeuren en de grote en volwassenheid van een organisatie. De informatiebehoefte verschilt dus per organisatie, per afdeling en per persoon. Je kunt de informatiebehoefte van een organisatie op twee manieren in kaart brengen:

 
  • top-down benadering; het vaststellen van de informatiebehoefte is een vak op zich. Er is daarom veel voor te zeggen om het in kaart brengen van de informatiebehoefte van bovenaf te organiseren (op te leggen...). Op basis van de doelstellingen van de organisatie en de aard van de bedrijfsprocessen stel je op uniforme wijze de informatiebehoefte vast. En houdt je vooraf al rekening met welke gegevens in de verschillende systemen vastliggen en welke niet. Nadeel van de top-down benadering is dat de informatiebehoefte meestal niet voldoet aan de persoonlijke behoefte van de gebruiker.  
 
  • bottum-up benadering; bij deze benadering staat juist de individuele informatiebehoefte van de manager en/of medewerker centraal. De gebruiker geeft aan welke  informatie hij of zij nodig heeft om haar taak goed uit te kunnen voeren. Nadeel van deze benadering is dat niet iedereen over de kennis en vaardigheden beschikt om zijn of haar eigen informatiebehoefte goed te definiëren. En als medewerkers en managers hun eigen informatiebehoefte vaststellen is het maar de vraag of deze 'oprolbaar' is naar organisatieniveau. 
 

Beide benaderingen hebben zo hun voor- en nadelen. Daarom stellen wij een combinatie van de top-down en bottum-up benadering voor. Onze ervaring met informatie-trajecten leert dat het vaststellen van de informatiebehoefte specifieke kennis en kunde vergt die veelal meer bij de stafdiensten aanwezig is dan binnen de lijnorganisatie. Daarom adviseren wij te starten met een top-down benadering. Een projectgroep inventariseert samen met de managers en medewerkers welke informatie nodig is om de organisatie en haar processen aan te sturen. Op basis van deze inventarisatie doet de projectgroep een voorstel voor de informatievoorziening. Die de gebruikers vervolgens weer aanvullen dan wel aanscherpen. 

 

Concretisering Informatiebehoefte

Om structuur aan te brengen in de informatiebehoefte en de uitwerking ervan moet de informatiebehoefte geconcretiseerd worden. Dat betekent dat elk stukje informatiebehoefte wordt toegelicht en van een aantal kenmerken wordt voorzien:
 
  • Definitie; elk stukje informatiebehoefte wordt gedefinieerd. Zodat voor eenieder duidelijk wordt wat er onder het specifieke (stukje) informatiebehoefte wordt verstaan en hoe deze bijdraagt aan de sturing en beheersing van de organisatie en haar processen. Welke activiteit moet precies gemonitord worden? 
  • Kritische succesfactoren; van elk stukje informatie wordt aangegeven hoe deze bijdraagt aan het realiseren van één of meer kritische succesfactoren. Zodat duidelijk wordt of en hoe deze informatie bijdraagt aan het realiseren van de strategie. 
  • Prestatie-indicatoren + normen; met behulp van prestatie-indicatoren geef je aan hoe je de informatiebehoefte op specifieke activiteiten gaat meten. Stel dat de productiviteit van een machine een kritische succesfactor is. Mogelijke prestatie-indicator is dan het uitval percentage. Om vervolgens ook een doelstelling (streefwaarde) bij de indicator te formuleren. Bijvoorbeeld maximaal 3% uitval.   
  • Urgentie; bij de verdere uitwerking van de informatiebehoefte naar informatievoorziening moet de urgentie van elk stukje informatiebehoefte duidelijk zijn. Is het informatie die beschikbaar moet zijn (must have), nodig is (need to have) of fijn is om te hebben (nice tot have). Op basis waarvan je prioriteiten kan stellen bij het uitwerken van de informatievoorziening. Bijvoorbeeld door die informatiebehoefte die nice to have is niet of later op te leveren. 
  • Perspectief; om de informatiebehoefte te ordenen wordt vaak gebruikt gemaakt van verschillende informatie perspectieven. Een bekend onderscheid in perspectieven is de Balanced Scorecard van Kaplan en Norton waarin het klant perspectief, het financieel perspectief, het perspectief van de interne processen en het personeelsperspectief wordt onderscheiden. Om tot een evenwichtige informatievoorziening te komen moet bij elk stukje informatievoorziening worden aangegeven aan welk perspectief deze informatie bijdraagt. 
  • Generieke of specifieke informatie; bij generieke informatiebehoefte zijn er medewerkers of afdelingen die dezelfde informatiebehoefte hebben. Zo willen alle zorgmedewerkers van alle teams altijd op elk moment inzicht hebben in de medicatie die cliënten gebruiken. En willen alle teammanagers inzicht hebben in het ziekteverzuim. Bij specifieke informatiebehoefte gaat het om de behoefte van een specifieke medewerker of manager. Denk daarbij bijvoorbeeld aan ontwikkelingen in wet- en regelgeving voor de beleidsmedewerkers of aan doorlooptijden en omsteltijden van machines voor de productiemedewerker.   
  • Niveau; bij elk stukje informatiebehoefte wordt aangegeven of deze is bedoeld voor het uitvoeren van strategische, tactische of uitvoerende werkzaamheden. Zodat ook op de verschillende sturingsniveaus een bepaalde balans in de informatievoorziening ontstaat. Waarbij het detailniveau van de informatievoorziening per sturingsniveau sterk verschilt. 
  • Structurele of incidentele informatie; ook wordt bij elk stukje informatiebehoefte aangegeven of de informatiebehoefte van structurele of incidentele aard is. Indien de informatiebehoefte een incidentele karakter heeft dan is een overweging deze informatiebehoefte minder vergaand te automatiseren en buiten de systemen om vorm te geven.  
  • Frequentie; verder moet de frequentie van de informatiebehoefte worden aangegeven. Hoe hoger de frequentie, wat vooral bij operationele informatie het geval is, hoe logischer het is om de informatie direct van de (geautomatiseerde) werkprocessen af te leiden. Zo wil de zorgmedewerker dagelijks weten welke cliënt welke medicatie gebruikt. Wil de teamleider maandelijks geïnformeerd worden over de productiviteit van het team en wil de zorgmanager elk kwartaal inzicht in de medewerkerstevredenheid. Allen om vanuit hun eigen rol sturing te geven aan de werkprocessen. 
  • Mogelijke bronnen van data; bij het opstellen van de informatiebehoefte wordt voor elk stukje informatie alvast de mogelijke bronnen van data vastgesteld. Dit help het projectteam gericht op zoek te gaan naar de juiste gegevens in de juiste informatiesystemen.  
 

Door elk stukje informatiebehoefte te voorzien van een toelichting en kenmerken mee te geven is het makkelijker om de informatiebehoefte om te zetten in feitelijke informatievoorziening. En om keuzes te maken indien een stukje informatiebehoefte niet of alleen met veel inzet gerealiseerd kan worden. Tevens wordt duidelijk of er sprake is van evenwichtige informatievoorziening binnen de organisatie verdeeld naar de verschillende perspectieven en sturingsniveaus.   

 

Kritische succesfactoren & prestatie-indicatoren

Er zijn verschillende methoden beschikbaar om de informatiebehoefte van een medewerker, afdeling en/of organisatie te inventariseren. Denk daarbij aan het analyseren van documenten, het uitvoeren van een procesanalyse, het afnemen van interviews of het houden van een enquête. Startpunt van elke inventarisatie moet zijn het vaststellen van de kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Om zo zeker te stellen dat de informatievoorziening direct bijdraagt aan de realisatie van de strategie en doelstellingen van de organisatie. 

 
  • kritische succesfactoren (ksf'n); een kritische succesfactor is een eigenschap van de in- of externe omgeving die een belangrijke invloed heeft op het behalen van de doelstellingen en strategie van de organisatie. Succesfactoren hebben betrekking op kwaliteit, kostprijs, levertijd, klanttevredenheid, et cetera. Welke factoren cruciaal zijn voor succes is per organisatie en per strategie verschillend. Welke factoren cruciaal zijn voor het succes van jouw organisatie kun je afleiden van vragen als:
      • Welke factoren maakt mijn organisatie uniek?
      • Wat is doorslaggevend voor het succes van mijn bedrijf?
      • Welke factoren in de visie/missie zijn essentieel voor de levensvatbaarheid van mijn organisatie?
      • Wat zijn de kerncompetenties binnen mijn bedrijf?   
 
  • Prestatie-indicatoren (pi's); met behulp van prestatie-indicatoren worden ksf’en meetbaar gemaakt. Stel dat de beschikbare capaciteit (in een krappe arbeidsmarkt) voor jouw organisatie een kritische succesfactor is. Mogelijke prestatie-indicator is dan het ziekteverzuim. En als de prestatie-indicator is vastgesteld wordt een doelstelling/streefwaarde geformuleerd. Bijvoorbeeld het kortdurig ziekteverzuim mag niet hoger zijn dat 3% per jaar. Op dat moment bent je er in geslaagd om een abstracte lange termijn doelstelling ‘zo goedkoop mogelijk aanbieden van diensten’ om te zetten in een concrete korte termijn doel. 
 

Doelstellingen worden vaak vaag en vrijblijvend geformuleerd als wensen, intenties, of goede voornemens. Om jouw organisatie met succes richting te geven moet je zoveel mogelijk SMART (Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch, Tijdgebonden) doelen stellen. Zodat duidelijk wordt welke prestaties van eenieder worden verwacht. Door een prestatie-indicator SMART te formuleren en de informatievoorziening daarop af te stemmen is de kans groter dat het doel gerealiseerd gaat worden. 

 

3   Van informatiebehoefte naar Informatievoorziening

Bestuurlijke informatievoorziening omvat dus alle informatie die nodig is om sturing te geven aan de organisatie, de processen én haar medewerkers. Maar hoe vertaal je dit conceptueel uitgangspunt in concrete informatie op basis waarvan de organisatieleden goede beslissingen kunnen nemen en hun taak kunnen uitvoeren? Dan komen we op het vakgebied van 'informatiemanagement'. Informatiemanagement zorgt ervoor dat de informatiebehoefte binnen een organisatie wordt vertaald in concrete informatievoorziening. 

 

3a   Data, Gegevens of Informatie?

De termen data, gegevens en informatie worden nogal eens door elkaar heen gebruikt. De term 'data' heeft dezelfde betekenis als 'gegevens'. Bij data (of gegevens) hebben we het over cijfers of ruwe teksten die worden verzameld van buiten de organisatie of uit informatiesystemen binnen de organisatie. Gegevens zijn feitelijk van aard en bevatten geen enkele vorm van interpretatie. Wanneer je data structureert en interpreteert worden gegevens omgezet in informatie.

 
  • Telefoonboek; om het verschil tussen de begrippen 'gegevens' en 'informatie' duidelijk te maken wordt vaak het voorbeeld van een telefoonboek gebruikt. De telefoonnummers uit het telefoonboek zijn gegevens. Je kunt er alles mee doen. Bijvoorbeeld de gegevens op abonneenummer of op achternaam oplopend sorteren. Als je het telefoonnummer van je tandarts zoekt in het telefoonboek dan is de naam van de tandarts in combinatie met dat ene nummer de informatie. Een niets zeggend gegeven, een tiencijferig getallenreeks, is omgezet in informatie. 
 
  • Garbage In, Garbage Out; is een uitdrukking die wordt gebruikt om mensen er op te wijzen dat informatie zo goed is als de kwaliteit van de gegevens. Een computersysteem kan nog zo slim zijn, wanneer het met verkeerde of kwalitatief slechte gegevens wordt gevoed, zal met zekerheid de informatie ook slecht zijn. 
 

Verder is het goed om te weten dat er een onderscheid wordt gemaakt tussen gestructureerde- en ongestructureerde gegevens. Gestructureerde gegevens liggen volgens een vaste logica vast in de database van een informatiesysteem. Denk daarbij aan de financiële- en personele administratie. Zo is verantwoordingsinformatie gebaseerd op gestructureerde gegevens uit de financiële informatie. Ongestructureerde gegevens zijn gegevens die niet volgens een vast format zijn vastgelegd. Zo is ad-hoc informatie vaker gebaseerd op ongestructureerde gegevens zoals deze in rapporten, teksten, spreadsheets of anderszins zijn vastgelegd.   

 

3b   Datamanagement

Als duidelijk is wat de informatiebehoefte is, en deze voldoende is geconcretiseerd, dan moeten de gegevens verzameld, geordend, opgeslagen, beveiligd en ontsloten worden. Daarmee vormt datamanagement een belangrijk onderdeel van het vakgebied Informatiemanagement. Voor een effectieve informatievoorziening is het managen van je data (datamanagement) noodzakelijk. 

 
  • Verzamelen van gegevens; als de informatiebehoefte is gedefinieerd ga je kijken of de benodigde gegevens beschikbaar, toegankelijk en bruikbaar zijn. Zo kan het nodig zijn om werkprocessen in de bronsystemen aan te passen om de gewenste gegevens beschikbaar te krijgen. Soms moeten gegevens verrijkt worden of moeten er relaties worden gelegd tussen gegevens uit de verschillende systemen. Dit allemaal om de juiste gegevens beschikbaar te krijgen. Zodat deze gegevens ontsloten en omgezet kunnen worden in informatie. Waarbij het belangrijk is dat de verschillende systemen eenzelfde definitie van de gegevens hanteren. Om te voorkomen dat informatie, bijvoorbeeld de hoogte van ziekteverzuim, verschillend wordt geïnterpreteerd. 
 
  • Dataopslag; omvat alle processen en middelen die noodzakelijk zijn voor het daadwerkelijk opslaan en beschikbaar stellen van data. Het is belangrijk dat je, tegen minimale kosten, zorgdraagt voor de noodzakelijke betrouwbaarheid en performance. Waarbij het actualiseren en onderhouden van data een belangrijk aspect vormt. Alleen dan is goede besluitvorming mogelijk. Eén van de belangrijkste aspecten van datamanagement is dan ook om data in een organisatie zo actueel (als nodig) te houden. 
 
  • Bescherming en beveiliging van data; binnen informatiesystemen wordt gebruik van autorisaties om te borgen dat privacywetgeving wordt nageleefd. Denk bijvoorbeeld aan de Algemene Verordening Gegevensbescherming (AVG) of branche specifieke privacy- en beveiligingsvereisten. Wanneer die bescherming moet worden aangetoond of wordt gecontroleerd, is het van essentieel belang dat je de opzet en werking van de procedures voor een effectief datamanagement kunt aantonen. 
 
  • Back-up & Archiveren; is een onderdeel van de informatiecyclus die vaak onvoldoende aandacht krijgt terwijl er genoeg reden is om hier aandacht aan te geven. Denk bijvoorbeeld aan de wettelijke eisen voor het bewaren van informatie. Of het beschikbaar hebben van een actuele back-up in het geval van brand of een hack via gijzelingssoftware.  

 

Tegenwoordig is een gebrek aan gegevens niet het probleem. Integendeel: de uitdaging is juist om uit de groeiende berg aan gegevens (die in de verschillende informatiesystemen zijn vastgelegd) de juiste informatie te destilleren. Goed informatie- en datamanagement is dan ook de sleutel tot betere bedrijfsprocessen en datagestuurde informatievoorziening. 

 

3c   Datagedreven Informatie

Nu de informatiebehoefte bekend is en de gegevens zijn verzameld en vastgelegd in de (verschillende) informatiesystemen is de laatste stap het ontsluiten van de informatie. Meer concreet; hoe gaan we van de berg aan beschikbare gegevens stuurinformatie maken zodat managers en medewerkers hun taak goed kunnen uitvoeren? We onderscheiden de volgende vormen van datagedreven informatie:  
 
  • Business intelligence (BI); verwijst naar de processen en tools die worden gebruikt om bedrijfsgegevens te analyseren en om te zetten in stuur- en verantwoordingsinformatie. Een BI-systeem analyseert huidige en historische gegevens zoals deze in de systemen zijn vastgelegd. Om de resultaten hiervan vervolgens te presenteren aan de gebruikers in de vorm van gestandaardiseerde dashboards, grafieken en diagrammen. Denk daarbij aan de bekende informatie over budgetten, ziekteverzuim en productiviteit. BI geeft antwoord op vragen als "Wat is er gebeurd?" en "Wat moet er veranderen?". BI geeft echter geen antwoord op vragen waarom iets is gebeurd en hoe je moet veranderen. 
 
  • Data-analytics; data-analytics gaat een stap verder dan business intelligence. Bij data-analytics gaat het om het verzamelen en het analyseren van data om nieuwe inzichten te verkrijgen. Door relaties te leggen tussen gestructureerde en ongestructureerde gegevens uit interne- en externe informatiebonnen ontstaan nieuwe inzichten. Door bijvoorbeeld gegevens uit het klantsysteem te koppelen aan gepubliceerde branchegegevens en bij het CBS beschikbare demografische gegevens ontstaat een beeld van de toekomstige klant en haar koopkracht. Data-analytics wordt vaak voor meer incidentele vraagstukken ingezet. Bijvoorbeeld voor strategische vraagstukken of herontwerp van bedrijfsprocessen.      
 
  • Data Science; data science is een geavanceerde vorm van data analytics. Data science combineert methoden en technieken uit verschillende vakgebieden zoals wiskunde, statistiek en computerwetenschappen om complexe problemen op te lossen. Met behulp van data science worden complexe risico- en scenarioanalyses uitgevoerd. Op basis van data uit het verleden worden toekomstige voorspellingen gedaan. Dit geldt bijvoorbeeld voor voorspellingen van het weer, het aantal incidenten/schades voor verzekeringsbedrijven of de verwachte ontwikkeling van de prijs van aandelen.  
 
Business Intelligence, data-analytics en data science zijn data gedreven methoden om managers en medewerkers te voorzien van stuurinformatie. Overigens in de wetenschap dat je je intuïtie en gezond boerenverstand in de besluitvormingsprocessen nooit buiten beschouwing mag laten. Ten eerste omdat in de  gegevens fouten kunnen zitten. Daarnaast baseren bovenstaande informatiemethoden zich op historische gegevens. Terwijl besluitvorming bijna altijd toekomstgericht is. Tenslotte geven deze methoden geen antwoord op vragen waarom iets is gebeurd en wat er vervolgens zou moeten gebeuren. Moraal van het verhaal: datagedreven informatie kan alleen in combinatie met gezond boerenverstand gebruikt worden.  

 

3d   Gebruiksvriendelijk

Informatie moet gebruiksvriendelijk zijn. Gebruiksvriendelijkheid is een belangrijke, wellicht de belangrijkste, succesfactor voor het daadwerkelijke gebruik van informatie. Gebruiksvriendelijkheid is echter vaak een ondergeschoven kind bij het samenstellen van informatie. Waardoor informatie, waar veel tijd is in gestopt om deze samen te stellen, niet wordt gebruikt. Denk bijvoorbeeld aan dashboards die niet of nauwelijks worden geraadpleegd. Veelal ligt dat aan de lastige bediening van het dashboard. En de constatering dat gebruikers niet altijd weten naar welke informatie ze nu precies kijken. Eisen voor een goede gebruiksvriendelijkheid van een BI-systeem zijn:

 
      • Status; de status van de informatie die in een dashboard wordt getoond moet helder zijn. Is het BI-systeem actueel en in productie? Wanneer zijn de gegevens voor het laatste geüpdate? 
      • Consequent; de bediening moet consequent zijn. Termen, knoppen of pictogrammen hebben in alle gevallen eenzelfde betekenis. 
      • Bediening; de bediening moet eenvoudig te leren zijn. Centimeters dikke handleidingen, werkinstructies of uitgebreide cursussen moeten niet nodig zijn.  
      • Eigen baas; de gebruiker is de baas van het dashboard, en niet andersom. De gebruiker moet in controle blijven en ook dit gevoel hebben.  
      • Definities; het moet duidelijk zijn voor de gebruikers wat er met de gepresenteerde informatie exact wordt bedoeld. Op elke pagina moet een icoon staan waarachter de gehanteerde definities worden toegelicht. 
      • Foutherstel; het systeem moet helpen voorkomen dat de gebruiker een vergissing maakt. Bij vergissingen dient het systeem de gebruiker te helpen deze te herstellen.
      • Dropdown; de gebruiker komt altijd binnen op de voor zijn/haar relevante pagina. Waarbij de gebruiker detailinformatie kan opvragen door op een element in de tekst of grafiek te klikken. 
      • Need to know; het dashboard moet niet meer informatie laten zien dan nodig is om het te gebruiken. Het detailniveau moet op het sturingsniveau van de gebruiker zijn afgestemd. 
      • Help!; er moet een mogelijkheid zijn om meer informatie te vinden, zoals help of contact.
 

Hierboven staan de eisen opgesomd voor gebruiksvriendelijke dashboards. Je kunt ook eisen stellen aan informatie die op ongestructureerde manier tot stand is gekomen (zoals in memo's en presentaties vaak het geval is). Ik zie in mijn werkomgeving te veel teksten en presentaties waarin een structuur ontbreekt en die te lang zijn waardoor informatie vaak (deels) verloren gaat. Ook aan deze informatie moet je eisen stellen wil je dat deze informatie ook echt wordt gebruikt.   

 

4   Gerelateerde Managementmodellen

Het moge duidelijk zijn dat een goede informatievoorziening aan de basis staat van een goede sturing en beheersing van organisatie. Hieronder worden een aantal managementmodellen toegelicht waarmee duidelijk wordt in welke verschijningsvormen informatie binnen een organisatie voorkomt. 

 
  1. Planning & controlcyclus; de planning & controlcyclus vormt het hart van de beheersorganisatie. De planning & controlcyclus geeft je inzicht waar de organisatie staat in relatie tot de doelstellingen. Binnen de planning & controlcyclus zijn daarmee twee belangrijke onlosmakelijke processen met elkaar verbonden: plannen en beheersen.

 
  1. Continu verbeteren; een organisatie kan alleen succesvol zijn als het continu zoekt naar mogelijkheden om producten, processen en de organisatie efficiënter en effectiever in te richten. Deze zoektocht naar continue verbetering van producten, processen en organisatie kan alleen plaatsvinden als er goede informatie beschikbaar is. Bekende kwaliteitsmodellen die hun basis vinden in een goede informatievoorziening zijn Lean, TQM, het INK-kwaliteitsmodel en Six Sigma.  

 
  1. Typologie van Starreveld; de typologie van Starreveld is dé klassieker op het gebied van bestuurlijke informatievoorziening (BIV). Het typologiemodel van Starreveld geeft concrete handvatten hoe je de interne beheersing van een organisatie vorm kan/moet geven. Starreveld laat zien dat bij elke type organisatie bepaalde informatievoorziening noodzakelijk is. Waarbij Starreveld zich vooral richt op de betrouwbaarheid van de financiële informatie. 

 
  1. Deming Cirkel; de Deming cirkel staat aan de basis van elke vorm van sturing en beheersing. Het cyclische karakter van de activiteiten PLAN, DO, CHECK en ACT garandeert dat de prestatiemeting en -verbetering continu onder de aandacht is. Dit geldt voor zowel het monitoren van de organisatiedoelstellingen als wel voor het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen. 

Deel House of Control via Social Media