
Inleiding
In de jaren zeventig ontwikkelde de Amerikaanse antropoloog Edward T. Hall de ijsbergtheorie van cultuur. De ijsberg-theorie stelt dat de zichtbare uitingen van cultuur zoals eten, muziek, kleding, omgangvormen en kunst slechts 10% uitmaken van de gehele culturele context van een samenleving. De overige 90% van een cultuur is niet direct zichtbaar. Het gaat hier om normen en waarden, of nog dieper, innerlijke overtuigingen die door de individuele leden van een samenleving worden gedeeld.
1 IJsbergtheorie van cultuur
De Amerikaanse antropoloog Edward T. Hall stelt dat het belangrijkste deel van een cultuur verborgen en niet waarneembaar is. Hall spreekt daarom over cultuur als een ijsberg. Waar op een vergelijkbare manier de ijsberg veel meer wordt gedefinieerd door het ijs wat zich onder het wateroppervlak bevindt dan wat boven het wateroppervlak waarneembaar is.
- Trek niet te snel conclusies; de ijsbergtheorie van cultuur leert ons dat je een cultuur van een samenleving niet moet beoordelen op haar zichtbare uitingen. Doe je dit wel dan is de kans groot dat je verkeerde conclusies trekt. En dat leidt vaak tot een misplaatst superioriteitsgevoel van de eigen normen en waarden wat makkelijk kan omslaan tot discriminatie of nog erger.
- Effectieve communicatie en samenwerking; Hall stelt verder dat het gedrag van een individu in grote mate wordt bepaald door de cultuur van de samenleving waarin hij of zij is opgegroeid. Om het gedrag van een groep (of samenleving) te begrijpen is het noodzakelijk om de niet zichtbare aspecten van cultuur te doorgronden. En dit kan volgens Hall alleen als je langere tijd actief onderdeel uitmaakt van deze cultuur. Allen dan kun je onderliggende normen, waarden en overtuigingen van dit gedrag goed interpreteren.
1a Zichtbare uitingen van Cultuur
Hall onderscheidt zes elementen van cultuur binnen een samenleving. Cultuurelementen waarvan de uitingen zichtbaar zijn en elementen die met het blote oog niet waarneembaar zijn. Waarbij Hall aangeeft dat de zichtbare uitingen slecht 10% van de culturele context uitmaken. Zichtbare uitingen zijn volgens Hall:
- Fysieke uitingen; dit zijn de meest zichtbare aspecten van een cultuur binnen een samenleving. Denk daarbij aan kleding (wel of geen stropdas of religieuze uitingen als sieraden, een Keppel of een Hijab), eten (met of zonder bestek, rijst of aardappelen, vlees van specifieke dieren of juist niet of helemaal geen vlees), verschillende vormen van kunst, omgangsvormen of de manier waarop de leden zich bewegen dan wel vervoeren.
- Taal en omgangsvormen; ook taal en omgangsvormen verbinden leden binnen een samenleving met elkaar en vormen daarmee een belangrijk onderdeel van de culture context. Zij het dat taal en omgangsvormen al wel minder goed zichtbaar zijn dan de fysieke uitingen van cultuur.
Elke samenleving (of organisatie) kent haar eigen 'taal' en omgangsvormen. Met taal en omgangvormen worden normen en waarden overgedragen en worden gevoelens en verhalen met elkaar gedeeld.
- Rituelen en ceremonies; zijn activiteiten en gedragingen die niet zichtbaar bijdragen aan het doel van de organisatie maar belangrijk zijn voor de instandhouding van de cultuur. De jaarlijkse bonussen, het kerstpakket, casual friday, de kerstborrel of het gebak bij verjaardagen zijn allemaal rituelen die de de waarden en normen die aan deze rituelen ten grondslag liggen continu bevestigen.
- Mythes en legendes; elke organisatie heeft haar eigen mythes en legendes. In deze verhalen worden de heldendaden van een individu die onderdeel uitmaakt van de groep benadrukt en aangedikt. De heldendaden weerspiegelen de belangrijkste waarden van de groep en fungeren als voorbeeldfunctie voor de groepsleden. Helden zijn charismatische en/of karakteristieke persoonlijkheden wiens invloed onder meer tot uitdrukking komt in de managementstijl en in de missie/visie van het bedrijf.
Het ijsbergmodel van cultuur waarschuwt ervoor om een cultuur niet alleen te beoordelen op basis van de 10% die je kunt zien. Alleen al het observeren van de zichtbare uitingen van een samenleving kan leiden tot een verkeerde interpretatie van culturele overtuigingen en kan gemakkelijk leiden tot etnocentrisme, een gevoel dat de eigen etnische identiteit en cultuur superieur is aan die van anderen. Hall stelt dat het interpreteren van gedrag en andere zichtbare uitingen van culturen (de 10% van de ijsberg) kan leiden tot rampzalige gevolgen, schadelijke stereotypen en discriminerende praktijken.
1b Onzichtbare Normen, Waarden en Overtuigingen
Naast de zichtbare elementen van cultuur (dat deel van de ijsberg dat boven de wateroppervlakte uitsteekt) onderkent Hall ook twee minder of onzichtbare elementen van cultuur. En juist deze niet direct zichtbare elementen definiëren de cultuur van een land of organisatie. Om de cultuur van een land te begrijpen moet je dus de niet-zichtbare dimensies van de cultuur doorgronden. Hall heeft het in deze over de gedeelde normen en waarden en de bassiovertuigingen die binnen een samenleving gedeeld worden.
- Normen en Waarden; de normen en waarden vormen de kern van de cultuur van een samenleving. En zijn gebaseerd op het laagste niveau van cultuur, de zogenaamde overtuigingen. De normen en waarden geven aan welk gedrag in de samenleving als goed of slecht, als normaal of abnormaal, als rationeel of irrationeel wordt beschouwd. Zo worden in individualistische samenlevingen meer waarde gehecht aan waarden als competitie en het uitspreken van meningen. Terwijl in collectivistische samenlevingen waarden als harmonie en loyaliteit belangrijker zijn.
- Overtuigingen; het laatste en minst zichtbare element van cultuur zijn de al dan niet bewuste overtuigingen die de individuen binnen de samenleving delen. Een overtuiging is een soort basis veronderstelling die door de samenleving en haar leden als een feit wordt beschouwd en nooit ter discussie wordt gesteld. Denk bijvoorbeeld aan het kastenstelsel in India die zelfs door de laagste kaste (de zogenaamde Untouchables) als een gegeven wordt beschouwd. Overtuigingen zijn gebaseerd op gevoelens, intuïtie, angsten, vooroordelen en ervaringen uit het verleden.
Hall stelt dat de overtuigingen die binnen een samenleving heersen de basis vormen van de cultuur van die samenleving. En dat de gedeelde normen en waarden en de zichtbare uitingen hieruit direct of indirect uit voortvloeien. Wil je een cultuur van een land of samenleving begrijpen dan moet je zicht krijgen op de overtuigingen die in dat land heersen.
2 Zes Cultuurdimensies van Hofstede
Hofstede heeft de interculturele verschillen waar Hall het in de Ijsberg-theorie over heeft in zijn basiswerk uit 1980 Culture’s Consequences verder uitgewerkt. Met het definiëren van zes cultuurdimensies heeft Hofstede een model ontwikkeld waarmee de onderliggende normen, waarden en overtuigingen van een samenleving in kaart worden gebracht. Hofstede onderscheidt zes cultuurdimensies (die per land verschillen).
- Machtsverdeling→ Sterke of zwakke hiërarchische samenleving; hoewel er in alle samenlevingen een zekere mate van ongelijkheid bestaat merkt Hofstede op dat er in sommige samenlevingen relatief meer gelijkheid is dan in andere. De eerste dimensie gaat dan over hoe binnen een maatschappij aan wordt gekeken tegen gelijkwaardigheid tussen individuen.
Binnen een sterk hiërarchische samenleving accepteren de leden de plaats die zij in die samenleving innemen zonder dat er een rechtvaardiging nodig is. Denk daarbij aan landen als China en India. Ondergeschikten voeren orders uit zonder vragen te stellen. Het kan daarbij zowel gaan om de relatie tussen ouders en hun kinderen als wel om die tussen werkgevers en werknemers. Binnen meer gelijkwaardige samenlevingen (zoals Nederland) vragen werkgevers en managers werknemers eerder om input; in feite verwachten degenen aan de onderkant van de hiërarchie dat om hun inbreng wordt gevraagd. Hofstede stelt dat status van een persoon binnen hiërarchische samenlevingen daarom belangrijker is dan binnen meer gelijkwaardige samenlevingen. En dat gesprekspartners ook als dusdanig behandeld willen worden.
- Identiteit → individualistische of collectivistische samenleving; bij deze cultuurdimensie staat de vraag centraal of mensen in een samenleving zichzelf zien als onafhankelijk individu of dat zij zich zien als onderdeel van een groep. De dimensie identiteit beschrijft de sterkte van de relatie die het individu heeft
met andere individuen binnen de samenleving. Het heeft te maken met de vraag of het zelfbeeld van mensen wordt gedefinieerd in termen van 'ik' of 'wij'. Individualistische samenlevingen zoals Amerika en Engeland benadrukken prestaties en individuele rechten, waarbij de nadruk ligt op de behoeften van jezelf en je directe familie. Collectivistische samenlevingen zoals Zuid Korea hechten daarentegen meer belang aan de doelen en het welzijn van de groep als geheel en leggen meer nadruk op waarden als samenwerking en loyaliteit. Als je samenwerkt met mensen uit collectivistische samenlevingen bereik je meer als je de samenwerking baseert op harmonie, het ondergeschikt maken van het eigen belang aan het groepsbelang en het houden aan de regels van de groep. Terwijl een effectieve samenwerking met mensen uit een meer individualistische cultuur meer gebaseerd zal zijn op competitie, individuele prestaties en uitgesproken meningen.
- Tijdsoriëntatie → korte of lange termijn georiënteerde samenlevingen; bij de derde cultuurdimensie van Hofstede staat de vraag centraal of een samenleving gericht is op het verleden, het heden of de toekomst. Landen die zijn gericht op het verleden waarderen tradities en sociale verplichtingen. Deze landen leggen meer de nadruk op principes en hebben vaak een meer religieus en nationalistisch karakter. Deze culturen bekijken veranderingen met argwaan. Landen die zich richten op de toekomst zijn pragmatischer en zijn bereid succes op de korte termijn uit te stellen ten gunste van succes op de lange termijn. Landen die zijn gericht op de toekomst hechten veel waarde aan persoonlijke ontwikkeling en een goed onderwijssysteem.
Aziatische en Noord Europese landen zijn goede voorbeelden van culturen met een lange termijn oriëntatie. Terwijl Noord Afrikaanse landen meer gericht zijn op het heden en het verleden. Angelsaksische landen zitten daar tussen in. De focus is wel toekomstgericht. Maar op de nabije toekomst (om de jaarbonus binnen te halen). Ook hier geldt weer dat je in samenwerking met andere culturen bewust moet zijn welke tijdsoriëntatie je gesprekspartner heeft zodat je daar op in kan spelen. Zo zal een internationaal team met veel Aziatische deelnemers beter presteren bij een beloningsstructuur dat is gebaseerd op lange termijn doelstellingen.
- Rolopvatting → masculiene of feminiene samenleving; bij de vierde cultuurdimensie van Hofstede staat de vraag centraal of een samenleving wordt gedreven door mannelijke waarden als competitie, prestatie en succes of door vrouwelijke waarden als zorg, samenwerking en consensus. De mannelijke kant van deze dimensie vertegenwoordigt een voorkeur in de samenleving voor duidelijkheid, heldhaftigheid, assertiviteit en (materieel) succes. De samenleving als geheel is competitiever. Kinderen in Japan leren al van kinds af aan hoe belangrijk persoonlijke prestaties zijn. Ze concurreren dus met elkaar om zelfsucces. De basiswaarde om continu te presteren is dan ook een belangrijke dimensie binnen de Japanse cultuur. Het tegenovergestelde, vrouwelijkheid, staat voor een voorkeur voor samenwerking, bescheidenheid, zorg voor de zwakken en kwaliteit van leven. De samenleving als geheel is meer op consensus gericht. Landen als Japan en Italië worden beschouwd als 'mannelijke' landen, terwijl Scandinavische landen zoals Noorwegen en Zweden als vrouwelijk worden beschouwd. Ook de rolopvatting leidt tot culturele verschillen waarmee je rekening moet houden wanneer je samenwerkt met internationale partners.
- Onzekerheidsvermijding → risicomijdende of pragmatische samenleving; de vijfde cultuurdimensie van Hofstede gaat over de vraag hoe een samenleving omgaat met het feit dat de toekomst onbekend is: probeert een samenleving de toekomst te beheersen of laat een samenleving het gewoon gebeuren. Landen met een hoge onzekerheidsvermijding zoals Griekenland, Portugal en Rusland proberen risico beperkende maatregelen te nemen door gebruik te maken van systemen, processen en/of regels om deze onzekerheid in te perken. Ook al blijkt dat in de praktijk vaak niet te werken. Landen met een lage onzekerheidsvermijding zoals Singapore en Jamaica hebben een meer ontspannen houding waarin de praktijk meer telt dan principes. De behoefte aan regels om onzekerheid in te perken is minimaal. Bij bedrijven die zijn geworteld in een land waar men geen risico's durft te nemen duurt het een eeuwigheid voordat een projectplan wordt goedgekeurd. Veelal moeten er eerste een aantal risicoanalyses worden uitgevoerd en moeten de plannen over 'heel veel schijven' goedgekeurd worden voordat er tot actie wordt overgegaan. Terwijl in samenlevingen met een lage onzekerheidsvermijding een project al wordt gestart voordat het plan goed en wel op papier staat.
- Levenshouding → samenlevingen met een sterke of zwakke sociale controle; de zesde cultuurdimensie van Hofstede gaat over de vraag in welke mate mensen hun verlangen en impulsen proberen te beheersen. Mensen in landen zoals Mexico, Costa Rica en Colombia (met een zwakke sociale controle) genieten van het vrije leven en zijn
geneigd om direct toe te geven aan verlangens of impulsen; daarom hebben ze plezier en krijgen ze een optimistische houding. Ze geven prioriteit aan het hebben van vrienden en het op een plezierige manier besteden van hun vrije tijd. En ze bepalen zelf of en hoeveel geld ze daaraan uitgeven. Daartegenover staan landen als Pakistan en Egypte waar de sociale controle vanuit traditionele religieuze waarden sterk is. Mensen zijn terughoudend in het toegeven aan verlangens en impulsen. Hofstede stelt dat mensen in deze landen het leven reguleren volgens de traditionele normen en waarden en meer geneigd zijn tot pessimisme. Verder wordt de cultuur in deze landen gekenmerkt door een terughoudendheid van de inwoners doordat minder waarde wordt gehecht aan het hebben van een eigen menig.
De kern van het model van Hofstede is dat gedrag van een individu in grote mate wordt bepaald door de nationale cultuur waarin hij of zij is opgegroeid. Met behulp van de zes cultuurdimensies identificeer je de belangrijkste drijfveren van die cultuur en is het makkelijker het gedrag van een groep of individu te doorgronden dan wel te voorspellen. Zeker bij internationale samenwerking (intercultureel management) helpt dat bij de effectiviteit van samenwerking.
3 Andere Cultuurmodellen
Er zijn naast het Ijsbergmodel en de 6 cultuurdimensies van Hofstede verschillende andere modellen waarmee de complexiteit van het fenomeen organisatiecultuur vereenvoudigd wordt weergegeven. Hieronder worden de 4 bekendste modellen uitgewerkt en worden hun onderlinge verschillen toegelicht.
- Wat is Organisatiecultuur (House of Control); organisatiecultuur is de manier waarop we binnen de organisatie de dingen doen. Een organisatiecultuur kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is. De meest gangbare definities worden toegelicht, de belangrijke kenmerken besproken en wordt duidelijk gemaakt hoe een bedrijfscultuur ontstaat. Tenslotte wordt duidelijk waarom de bedrijfscultuur een belangrijke (en misschien wel de belangrijkste) succesfactor van een organisatie is.
- Ui-model; het Ui-model van Sanders en Neuijen (1989) en Hofstede (1991) visualiseert de gelaagdheid van een bedrijfscultuur in de vorm van een ui. Het ui-model laat zien dat organisatiecultuur uit verschillende, over elkaar
liggende lagen bestaat. De zichtbare uitingen van een cultuur bevinden zich in de buitenste lagen van de ui. De onzichtbare elementen van cultuur, de waarden en overtuigingen die aan de zichtbare uitingen van de cultuur ten grondslag liggen, bevinden zich in de binnenste lagen.
- Model van Concurrerende Waarden (Quinn); het model van de Concurrerende Waarden van Quinn wordt gebruikt om bedrijfsculturen te typeren. Quin zet twee schijnbare tegengestelde doelen waarmee organisaties dagelijks worstelen (stabiliteit versus flexibiliteit en interne versus externe focus) tegen elkaar af. Hierdoor ontstaan vier kwadranten die elk een specifieke cultuur weerspiegelen; de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en de innovatiecultuur. Elk bedrijfscultuur kent specifieke normen, waarden en veronderstellingen die bepalend zijn voor het gerag en succes van een organisatie.
- Cultuurmodel van Schein; Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een organisatie kunt doorgronden. De zogenaamde zichtbare uitingen (artifacts), de uitgedragen waarden (espoused values) en de basisveronderstellingen (basic assumptions). Schein benadrukt net zoals Hall dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur. En dat als je de organisatiecultuur van een bedrijf goed wil doorgronden je ook de impliciete veronderstellingen die aan de zichtbare uitingen ten grondslag liggen moet analyseren.
4 Tien Succesfactoren voor Cultuurverandering!
Fusies, overnames, slechte resultaten, bedreigingen van buitenaf zijn allemaal redenen om een (cultuur)verandering door te voeren. Onze ervaring is dat zware cultuurtrajecten niet de oplossing zijn. Deze brengen een boel gedoe met zich mee maar hebben weinig effect. House of Control staat een veel pragmatischer werkwijze voor. De paradox is dat als je de cultuur van je organisatie wilt veranderen je je helemaal niet moet richten op cultuurverandering. Cultuur gaat namelijk over gedrag. Cultuurverandering gaat erover om de dingen anders te gaan doen. Richt je bij een cultuurverandering dus op het aanpassen van het gedrag. Dan volgt de cultuur vanzelf. Op basis van onze ervaringen hanteren wij de volgende 10 succesfactoren voor het doorvoeren van een cultuurverandering.
- Creëer sense of Urgency; een randvoorwaarde om met succes een cultuurverandering door te voeren is dat de noodzaak tot verandering voor iedereen duidelijk is. Alleen dan zijn mensen bereid om hun gedrag te veranderen. Vertel de mensen het eerlijke verhaal waarom de organisatie in de huidige vorm niet toekomstbestendig is. En leg uit hoe een cultuurverandering aan een betere toekomst voor de organisatie bijdraagt. Mensen komen sneller in beweging naarmate de sense of urgency hoger is. En al helemaal als de baanzekerheid onder druk staat.
- Duidelijke stip aan de horizon; het moet voor de mensen duidelijk zijn wat er gaat veranderen. Het moet voor de mensen duidelijk zijn hoe het toekomstige organisatie eruit ziet. Stel een missie, visie en strategie op waaruit blijkt hoe de organisatie zich in de markt/omgeving wil positioneren. En welke (strategische) stappen het neemt om daar te komen. Een duidelijke stip aan de horizon geeft energie en handvatten aan de organisatie en de mensen om daar naar toe te bewegen.
- 'Out of the Box'; zoals Einstein het mooi heeft verwoord: ‘Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het probleem heeft veroorzaakt'. Bij het vormgeven van de cultuurverandering is het belangrijk om een aanpak te kiezen die afwijkt van de gangbare (verander)aanpak binnen de organisatie. Haal management en medewerkers uit hun comfortzone en stimuleer hen om met brainsstormsessies, werkbezoeken en interviews van experts of klantenpanels de essentie van de verandering 'te pakken'. En leg de verandering vast in een leuke presentatie, video of interactieve webpagina.
- Integrale aanpak; een cultuurverandering maakt altijd onderdeel uit van een grotere verandering. Een fusie, overname of een nieuwe missie, visie en strategie vereist niet alleen een verandering van het gedrag van de mensen. Een fusie, overname of nieuwe strategie raken ook de de structuur, processen en systemen van de organisatie. Een cultuurverandering moet dan ook altijd in samenhang met de grotere veranderopgave aangepakt worden.
- Leiderschap (practice what you preach); cultuur is van iedereen. Maar het moge duidelijk zijn dat het management een belangrijke voorbeeldfunctie heeft in het uitdragen van de 'nieuwe' cultuur. Je bent als leider de verandering. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Verder luistert de leider naar de mensen. Hierdoor ontstaat er inzicht in de veranderbereidheid van de mensen en wordt het mogelijk (waar nodig) acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. De leider beïnvloedt het weten, willen en kunnen van de mensen.
- Veranderen doe je samen; een cliché die ook echt waar is. Een organisatieverandering zal alleen slagen als je de mensen die het betreft bij de verandering betrekt. Een (cultuur)verandering van bovenaf is gedoemd te mislukken. Geef de mensen de ruimte om binnen de kaders van de organisatieverandering keuzes te maken. Door een cultuurverandering samen vorm te geven wordt de veranderbereidheid van de mensen groter. Waardoor de kans op succes zal toenemen.
- Opstellen van kernwaarden; stel samen met de mensen van de werkvloer kernwaarden op die rand voorwaardelijk zijn voor het realiseren van de strategie van de nieuwe organisatie. Stel ongeschreven regels ter discussie en bepaal welk gedrag daarvoor in de plaats moet komen. Beperk je tot de drie belangrijkste kernwaarden om zo de focus op die nieuwe kernwaarden te leggen. Geef vervolgens invulling aan de kernwaarden door voorbeelden uit te werken waarin duidelijk wordt welk gedrag van de mensen wordt verwacht (en welk niet).
- Formeer een leidende coalitie; om een verandering door te voeren hebben leiders ondersteuning nodig van een groep enthousiaste mensen. Kotter noemt dit de ‘leidende coalitie’. Dit zijn mensen met formele en informele invloed die diep geworteld zijn in de organisatie, maar tegelijk ook afstand kunnen nemen en voldoende kritisch zijn. De leidende coalitie geeft de cultuurverandering mede vorm en activeert en enthousiasmeert de cultuurverandering op de werkvloer. De leidende coalitie is de olievlek die zich (als het goed is) binnen de organisatie gaat verspreiden.
- Persoonlijke communicatie; communiceer niet alleen over het 'waarom' en het 'wat' van de verandering. Mensen vragen zich meestal in eerste instantie af; wat betekent de verandering voor mij? Tegelijkertijd blijkt uit onderzoek dat (gedrags)verandering het best gerealiseerd kan worden via persoonlijke werkrelaties. Ga dus met de mensen in gesprek om de verandering toe te lichten en (mogelijke) individuele gevolgen te bespreken en de onzekerheid daar waar mogelijk te verminderen.
- Vier de successen; maak cultuurverandering leuk! Vier de successen die met het nieuwe gedrag zijn behaald. Hierdoor laat je de mensen zich goed voelen over het nieuwe gedrag. De mensen brengen dan vanzelf hun werkwijze over op andere collega’s. Beloon en geef aandacht aan de successen. Wanneer het management de successen beloont, zal dit de andere medewerkers ook opvallen en hen stimuleren het gewenste of goede gedrag over te nemen.
Wij zijn ervan overtuigd dat bij het doorvoeren voor een cultuurverandering geen zware cultuurtrajecten nodig zijn. Cultuurverandering begint, zodra je eraan begint. Cultuurverandering is een lange weg met vallen en opstaan. Maar cultuurverandering is zeer zeker wel mogelijk door gewoon te doen. Het doorvoeren van een cultuurverandering is een leerproces waarbij denken en doen samen gaan door learning by doing.