Op zoek naar de juiste balans!

Een managementcontrolsysteem of besturingsmodel is een verzameling van (beheers)instrumenten die managers inzetten om richting te geven aan de organisatie en haar processen. Maar bovenal wordt door het inzetten van beheersinstrumenten geprobeerd het gedrag van medewerkers te beïnvloeden. Dit alles om zo de gestelde organisatiedoelen te realiseren. Hieronder is een lijst van de meest voorkomende beheersinstrumenten weergegeven. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de zogenaamde soft controls (mensgerichte beheersinstrumenten) en de hard controls (instrumentele beheersinstrumenten). 

Soft Controls

Soft controls zijn beheersinstrumenten die invloed hebben op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Bij soft controls ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in belang van de organisatie.

• Besturingsfilosofie; geeft de basiswaarden weer hoe het management denkt de organisatie aan te sturen. De besturingsfilosofie is veelal een afgeleide van het mensbeeld dat het management heeft.  
  • Vertrouwen; het geven van vertrouwen is een krachtig instrument om medewerkers te motiveren en inspireren. Maar het vertrouwen kan natuurlijk beschaamd worden. Managers die ervan uitgaan dat medewerkers vooral hun eigen belang nastreven hanteren het adagium: "Vertrouwen is goed maar controle is beter". Dit mensbeeld leidt tot een management control systeem met 'controlerende' beheersinstrumenten. Wat ten koste kan gaan van de motivatie van mensen. 
  • Stijl van leidinggeven; afhankelijk van het vertrouwen in de medewerkers, de grote van de organisatie, de aard van de werkzaamheden en de taakbekwaamheid van de medewerker wordt gekozen voor een bepaald managementmodel. Maar wees u ervan bewust dat alle managementstijlen (zoals integraal management, collegiaal management, taakgericht management, management bij walking around) een eigen effect hebben op de motivatie en inspiratie van de medewerker. 
  • Voorbeeldgedrag; practise what you preach! Medewerkers willen best handelen naar wat de organisatie van hen verwacht. Maar dan moet het management wel het goede voorbeeld geven. Als medewerkers geen relatiegeschenken mogen aannemen en het management accepteert bijvoorbeeld wel snoepreisjes dan zetten de medewerkers hun vraagtekens daarbij. Met mogelijke consequenties van dien. 
   
• Leiderschap; sterk leiderschap heeft een grote invloed op het handelen van de medewerkers. Sterk leiderschap werkt motiverend en in sommige gevallen zelfs inspirerend. Een goed voorbeeld van sterk leiderschap is dat van Steve Jobs. Waarbij de eigenschappen van de leider in dit geval ook in de organisatiecultuur zijn verankerd. 
   
• Organisatiecultuur; vertegenwoordigt de kernwaarden van de organisatie. En het omvat de ongeschreven regels van de organisatie. Organisatiecultuur is wellicht het sterkste beheersinstrument omdat het de normen en waarden van de medewerkers betreft van waaruit zij in eerste instantie zullen handelen. Eventueel afwijkend gedrag wordt gecorrigeerd door sociale controle. Het veranderen van de organisatiecultuur is echter zeer lastig en een weg van de lange adem. 
  • Elkaar aanspreken; als medewerkers elkaar (en het management) aanspreken bij ongewenst gedrag (ongeoorloofd ziek, bij slecht presteren of bij het niet nakomen van afspraken) dan heeft de organisatie een intrinsiek sterk zelf reinigend vermogen. Het beïnvloedt het gedrag van medewerkers en daarmee de wijze waarop ze handelen.   
  • Kernwaarden; kernwaarden geven de eigenschappen van de medewerkers en daarmee van de organisatie weer waarmee in het verleden succes is behaald. Kernwaarden zitten in de genen van de organisatie verankert. Dit is een zeer sterk beheersinstrument. Maar als deze kernwaarden niet meer voldoen aan de eisen van deze tijd dan vormen ze een belemmering voor verandering. Dit omdat kernwaarden zeer lastig zijn te veranderen. 
   
• Missie, visie & strategie; geven de ontwikkelrichting van de organisatie weer. Het geeft daarmee richting aan het handelen van het management en de medewerkers. De missie, visie en strategie vormen daarnaast de basis voor de planning & control. Waarbij de strategische doelstellingen worden vertaald in kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren. Een goed geformuleerde missie, visie en strategie is daarmee een sterk beheersinstrument. Zij het dat in de praktijk blijkt dat het formuleren van een missie, visie en strategie nog niet zo eenvoudig is.
   

• Personeelsgerichte controls; het betreft hier de sturingsinstrumenten die direct op de motivatie van de medewerkers zijn gericht. Om zo hun gedrag in de organisatie te beïnvloeden. Dit wordt veelal gedaan door een juiste mix van passende arbeidsvoorwaarden, het mogelijk maken van persoonlijke ontwikkeling en het belonen van goed gedrag. 
  • Arbeidsvoorwaarden; als medewerkers ontevreden zijn over de arbeidsvoorwaarden heeft dit gevolgen voor de motivatie. Als de voorwaarden te goed zijn creëer je als organisatie een 'gouden kooi' waar mensen niet uit willen. Wat slecht is voor de in- en uitstroom in de organisatie. 
  • Opleiden en trainen; het opleiden en trainen van medewerkers draagt bij aan hun persoonlijke groei wat veelal een motiverende werking heeft. Tegelijkertijd hebben opleidingen en trainingen invloed op het handelen van de medewerkers omdat zij als gevolg van meer kennis en verbeterende competenties dagelijkse werkzaamheden anders zullen benaderen.   
  • Persoonlijke ontwikkeling; de mogelijkheid tot persoonlijke groei blijkt in de praktijk een belangrijke factor voor de motivatie van medewerkers. Als er perspectief is om te groeien (inhoudelijk, hiërarchisch, kennis) heeft dit een motiverende werking op medewerkers.  
  • Belonen en straffen; het belonen van goed gedrag en het straffen van ongewenst gedrag is een belangrijk onderdeel van management control. Voor alle organisatieleden wordt duidelijk welke gedrag van hen wordt verwacht. En als ze dat gedrag vertonen wordt dat ook nog eens beloond. Zo krijgen verkopers hogere bonussen naarmate ze meer omzet genereren. Overigens kunnen deze vormen van beloning ook tot perverse prikkels leiden. 

Hard Controls

Bij soft controls wordt een omgeving gecreëerd waarbij medewerkers uit zichzelf gedrag gaan tonen en handelingen gaan uitvoeren die in het belang zijn van de organisatie. Bij hard controls worden door organisaties maatregelen genomen die gewenst en ongewenst gedrag direct of indirect afdwingen. Zo wordt met behulp van werkinstructies op detailniveau duidelijk welke handelingen worden verwacht. En door het afsluiten van de voorraadkast wordt ongewenst gedrag als diefstal bemoeilijkt. 

• Organisatiestructuur; de wijze waarop taken binnen een organisatie zijn verdeeld en de wijze waarop vervolgens afstemming tussen deeltaken tot stand wordt gebracht is een belangrijk sturingsinstrument. Het heeft namelijk te maken met de verdeling van activiteiten over afdelingen en medewerkers. Een organisatiestructuur is dus heel bepalend voor welke werkzaamheden een medewerker wel én niet mag uitvoeren. Verder moet de organisatiestructuur de strategie van de organisatie ondersteunen. Een strategie van 'first mover' met een veel productdifferentiatie wordt bijvoorbeeld niet ondersteund door een functionele indeling van de organisatie.
   
• Processen & Procedures; binnen een organisatie worden activiteiten geordend in processen om zo efficiënter en effectiever met de middelen om te gaan. Met behulp van processen worden activiteiten gestandaardiseerd. En daarmee ook het handelen van de medewerkers. Wat het weer beter mogelijk maakt om werkzaamheden over te dragen of om van elkaar te leren.   
  • Functiescheiding; dit houdt in dat binnen een proces de beschikkende, bewarende, registrerende, controlerende en uitvoerende werkzaamheden worden onderscheiden en toebedeeld aan verschillende personen binnen dat proces. Dit om bijvoorbeeld fraude tegen te gaan. Zo mag een inkoopmedewerker nooit én de inkoop doen, én de goederen in ontvangst nemen én de leverancier betalen.
  • Procuratieregeling; deze regeling geeft het mandaat weer van de medewerkers die namens de organisatie externe verplichtingen mogen aangaan. En voor welk bedrag zij dat mogen. De namen van de gemandateerden worden bij de Kamer van Koophandel gepubliceerd zodat externe partijen op de hoogte (kunnen) zijn wie namens deze organisatie verplichtingen mag aangaan. En wie niet.....
  • Rollen, taken & verantwoordelijkheden; door de werkzaamheden binnen een organisatie op te delen in rollen en taken wordt voor iedereen duidelijk wat van hen wordt verwacht en wat je van de anderen voor gedrag mag verwachten. Een goede taakomschrijving is dan ook een belangrijk beheersinstrument. 
  • Werkinstructies; instructies zijn natuurlijk de meest directe vorm van gedragsbeïnvloeding. Waarbij het zowel kan gaan om een globale taakomschrijving als om een gedetailleerde instructie zoals bij het gebruik van computersystemen vaak het geval is.
  • Interne Controles; is een beheersinstrument die achteraf controleert of de medewerkers zich hebben gehouden aan de procesafspraken of werkinstructies. De bevindingen van de betreffende controle worden veelal vastgelegd in een rapport en aan het management ter verbetering aangeboden. Die vervolgens het proces verder zal aanscherpen. 
   
• Automatisering; naast het behalen van efficiencyvoordelen heeft automatisering ook grote invloed op het gedrag van de medewerkers. Immers bij automatisering worden een aantal activiteiten niet meer door de medewerkers uitgevoerd. En voor die activiteiten die nog wel door medewerkers worden uitgevoerd bestaan vaak gedetailleerde werkinstructies om het computersysteem goed te kunnen gebruiken. Met het informatiseringstijdperk heeft management control dan ook een andere invulling gekregen.
  
  • Autorisaties; in computersystemen worden autorisaties geautomatiseerd vastgelegd. De medewerker kan alleen nog taken uitvoeren waartoe het bevoegd is. Bij inkoopapplicaties zie je bijvoorbeeld dat de procuratieregeling in de geautomatiseerde processen is verwerkt. Keurt een inkoper een factuur boven een bepaald bedrag goed dan zal deze automatisch ook de goedkeuring van het afdelingshoofd vragen. 
  • Standaardisatie; computersystemen dwingen standaardisatie van processen af. Papier is geduldig. Een geautomatiseerd systeem niet! Een computersysteem kun je zo inrichten dat het gestandaardiseerde proces op een bepaalde manier moet worden doorlopen. Afwijkingen worden niet toegestaan. 
  • Invoercontroles; een ander voordeel van geautomatiseerde systemen zijn de invoercontroles waardoor menselijke fouten minder snel worden gemaakt. Stel een bankmedewerker wil een lening afgeven van € 10.000. Maar doordat de medewerker vergeet de komma in te vullen ontstaat een bedrag van € 1.000.000. Met invoercontroles kunnen dit soort fouten voorkomen worden. 
   
• Planning & control; de planning- & controlcyclus heeft een centrale rol binnen elk besturingsmodel (managementcontrolsysteem). Met behulp van de planning- en controlcyclus wordt duidelijk of de organisatie op schema ligt om de doelstellingen te realiseren. En nog belangrijker wie welke acties moet uitvoeren om de realisatie van de doelstellingen veilig te stellen. Daarmee heeft de planning- en controlcyclus direct invloed op het gedrag van het management en de medewerkers.  
  • Managementrapportages; de jaarplannen en de managementrapportages vormen de basis van de planning- & controlcyclus. De managementrapportages laten zien in hoeverre de doelstellingen, zoals opgenomen in het jaarplan, worden gerealiseerd. Afwijkingen worden toegelicht. En er worden indien nodig acties geformuleerd om bij te sturen.
  • Kritische succesfactoren; om daadwerkelijk te kunnen sturen worden doelstellingen vertaald in kritische succesfactoren. Waarvan vervolgens weer prestatie-indicatoren worden afgeleid. Die worden voorzien van een norm zodat de uitvoering en de norm vergeleken kunnen worden. Door het meetbaar maken van doelstellingen wordt sneller duidelijk of en waar (bij)sturing nodig is. 
  • Risicomanagement; het beheersen van risico's maakt onderdeel uit van de planning & controlcyclus. Immers een risico die zich gaat voordoen kan de realisatie van de doelstellingen in gevaar brengen. Management en medewerkers moeten maatregelen nemen om de risico's te beheersen. Daarmee geeft ook risicomanagement richting aan het handelen van medewerkers.  
  • Budgetteren; het toekennen van budgetten aan afdelingen is een belangrijk coördinatiemechanisme. Door het toekennen van budgetten geeft het management aan welke activiteiten uitgevoerd moeten worden (en welke niet). Budgetteren is daarom ook een belangrijk instrument binnen een besturingssysteem. 
   
• Beveiliging; is een repressief beheersmechanisme. Medewerkers worden uitgesloten van bepaalde handelingen. Beveiliging is een sterk beheersinstrument voor het beschermen van waardevolle goederen of informatie tegen misbruik. Als het uitsluiten doorschiet kan wel een sfeer van onderling wantrouwen ontstaan wat weer een negatief effect kan hebben op de motivatie van de medewerkers.
  • Fysieke beveiliging; door ruimtes bijvoorbeeld fysiek af te sluiten wordt mogelijk onbehoorlijk gedrag tegen gegaan. Het kan gaan om de kamer van de administrateur die de centrale kas beheerd tot de voorraadkast met kantoorbenodigdheden waarvan alleen de secretaresse de sleutel heeft. 
  • Informatiebeveiliging; hier gaat het erom dat niet alle medewerkers vanuit privacy- of andere overwegingen toegang hebben tot de computersystemen. Zo bevindt de server zich veelal in een fysiek afgesloten ruimte en hebben de medewerkers (en het management) autorisaties met beperkte rechten om informatie te raadplegen of mutaties door te voeren. 

Perverse prikkels

De beheersinstrumenten zoals ze hierboven zijn opgesomd hebben allemaal als doel het richting geven aan de organisatie en haar processen en systemen. En bovenal om het gedrag van de medewerkers te beïnvloeden. Wees u ervan bewust dat al deze instrumenten hun neveneffecten hebben. Bij te veel interne controles voelen mensen zich gecontroleerd wat ten koste van de motivatie kan gaan. En hoe gedetailleerder de werkinstructies zijn hoe minder de medewerkers zelf nog geneigd zijn om na te denken. En natuurlijk de klassieker van beloning in aandelenopties. Managers richten zich op het korte termijn resultaat en verliezen de lange termijn (de continuïteit van de organisatie) uit het oog. Met alle gevolgen van dien.

Management Control Systeem (MCS)

Het creëren van een managementcontrolsysteem is het zoeken van een balans tussen de verschillende sturings(beheers)instrumenten. Daarmee verschaft een managementcontrolsysteem bestuurders één kader voor de aansturing van de organisatie. Op de pagina Managementcontrolsysteem wordt dieper op het begrip Managementcontrolsysteem ingegaan. 

1. Theorie MCS; op deze pagina worden de theorieën van Merchant, Simons, Ouchi, Anthony en Speklé over managementcontrolsystemen uitgelegd en met elkaar vergeleken. Begrippen als Levers of Control, Boundrysystems, Cybernetisch beheersmodel, Result- , Action-, Personnel- en Cultural control staan hierbij centraal. De theorie geeft goed weer welke vormen van 'control' je als management kunt inzetten afhankelijk van de ontwerpvariabelen. 

2. Ontwerpvariabelen MCS; op deze pagina wordt duidelijk wat de belangrijkste variabelen zijn die van invloed zijn op de inrichting dan wel beoordeling van een managementcontrolsysteem. Factoren zoals strategie van de organisatie, de grote van de organisatie, de aard van het productieproces, en de geografische spreiding van de activiteiten bepalen veelal hoe het 'besturingssysteem' van een organisatie vorm wordt gegeven. 

3. Effectiviteit van een Managementcontrolsysteem; om te bepalen of je nu 'In Control' bent zal je dus een oordeel moeten vellen over het besturings- dan wel managementcontrolsysteem van een organisatie. Op deze pagina wordt duidelijk uit welke elementen een managementcontrolsysteem is opgebouwd. En hoe je met instrumenten zoals de strategie, organisatiestructuur- en cultuur, risicomanagement en de planning- & controlcyclus vormt geeft aan het managementcontrolsysteem.

4. Vijf niveaus van organisatiebeheersing; op deze pagina wordt duidelijk of uw organisatie 'in control' is of niet. Met behulp van het groeimodel van House of Control worden 5 niveaus van 'control' beschreven. En kunt u op basis van de doelstellingen en strategie van uw strategie bepalen of u 'in control' bent of niet.

5. Is jouw organisatie 'In Control'?; op deze pagina wordt het containerbegrip 'In Control' gedefinieerd. Verder wordt duidelijk wat de functie van control precies is en hoe control bijdraagt aan de beheersing van de onzekerheden in en buiten de organisatie. Ook worden aanpalende begrippen als beheersing, in control zijn en goed bestuur toegelicht en met elkaar in relatie gebracht.