Handy's typologie van Bedrijfsculturen

Handy's Model of Organisational Culture

De bedrijfscultuur van een organisatie bepaalt hoe de medewerkers handelen en zich gedragen binnen die organisatie. Theoretici onderscheiden verschillende soorten typologieën organisatieculturen. Elke typologie geeft een eigen invalshoek van mogelijke culturen die binnen een organisatie kunnen bestaan. De typologie van Handy (1996) is inmiddels een klassieker om organisatieculturen mee te typeren. Waarbij de typologie van Handy een sterke relatie legt tussen de organisatiestructuur en -cultuur van een organisatie. Hiertoe onderscheidt Handy twee organisatie variabelen die in sterke mate de cultuur van een bedrijf bepalen:

 
  • Mate van machtsverdeling; een belangrijke factor die bepalend is voor de organisatiestructuur en daarmee de cultuur van een organisatie is de wijze waarop de macht is verdeeld tussen de organisatieleden. Bij gecentraliseerde organisaties ligt de macht veelal bij één directeur of de hoogste managementlaag. Deze neemt alle beslissingen. Bij gedecentraliseerde organisaties hebben individuele leden een bepaalde mate van beslissingsbevoegdheid. Denk bijvoorbeeld aan een arts of adviseur.
  • Mate van samenwerking; de tweede factor die bepalend is voor de organisatiestructuur en -cultuur van een organisatie is de mate van afstemming die organisatieleden met elkaar zoeken. Zoeken medewerkers samenwerking om problemen op te lossen. Of zoeken medewerkers niet of nauwelijks afstemming omdat dit vanuit hun rol (ik weet wat ik moet doen) of professionaliteit (laat dat maar aan mijn over) weten wat ze moeten doen.
 

Handy stelt dus dat de normen, waarden en overtuigingen binnen een bedrijf sterk afhangen van hoe een bedrijf is georganiseerd. De vier culturen die Handy onderscheidt zijn dan ook sterk gebaseerd op het basiswerk van Mintzberg die komt tot een beperkt aantal organisatievormen (configuraties). 

 

De vier soorten Bedrijfsculturen van Handy

In het Model of Organisational Culture worden de twee belangrijke organisatievariabelen die Handy onderkent tegen elkaar afgezet. Hierdoor ontstaan 4 kwadranten. Elk kwadrant bevat een specifieke bedrijfscultuur met eigen overtuigingen, normen en waarden die kenmerkend is voor die specifieke organisatievorm. Handy onderscheidt de volgende vier bedrijfsculturen.

 
  1. TAAKCULTUUR  →  project/matrix organisatie; organisaties met een taakcultuur zijn prestatie- en resultaatgericht. Medewerkers zijn ervaren professionals en zijn gericht op het oplossen van problemen. Resultaten zijn belangrijker dan regels of machtsverhoudingen. Een taakcultuur zie je veel terug in project- en matrixorganisaties waarbij resultaten en samenwerking belangrijker zijn dan regels en hiërarchische verhoudingen. De macht is gedecentraliseerd en ligt bij de professionals. Belangrijke waarden in deze organisatie zijn dan ook:  

 
      • Resultaatgericht
      • Samenwerking
      • Professionaliteit
      • Zelfstandigheid
      • Vertrouwen
      • Flexibiliteit
 
    Organisaties met een taakcultuur zijn wendbaar en kunnen daardoor snel inspelen op veranderingen in de omgeving. De taakcultuur is daarmee bij uitstek geschikt voor zeer dynamische markten of voor het oplossen van crisissituaties. Organisaties waar je de taakcultuur veel tegen komt zijn bijvoorbeeld marketing-, reclame- en consultancy bureaus. Maar je kunt ook denken aan crisisorganisaties als veiligheidsregio's of het Rode Kruis.
 
  1. MACHTSCULTUUR  →  ondernemende organisatie; organisaties met een machtscultuur vind je vooral terug bij de ondernemende organisatie. De ondernemende organisatie kent een simpele en platte structuur. Door de platte organisatie is de organisatie in staat snel in te springen op kansen en risico's die zich voordoen. De medewerker voert de opdrachten uit die de ondernemer haar of hem geeft. Overtuigingen, normen en waarden die aan de machtscultuur ten grondslag liggen zijn dan ook: 

 
      • Direct toezicht (hiërarchisch)
      • Flexibiliteit
      • Loyaliteit
      • Niet zelfstandige medewerkers
      • Samenwerking
      • Weinig regels en procedures
 
    De machtscultuur blijkt in de praktijk een belangrijkste succesfactor voor kleine organisaties. Alles staat of valt met de ideeën van de ondernemer over de markt, de werkprocessen en de manier waarop de ondernemer de medewerkers aanstuurt. De machtcultuur gaat knellen als de organisatie groter wordt. De ondernemer kan niet meer alles overzien en zal de organisatie gaan formaliseren. De machtcultuur gaat dan knellen. Vaak zie je dan dat de machtscultuur zich langzaam transformeert in een andere cultuur. 
 
  1. PERSOONSCULTUUR  →  professionele organisatie; in de persoonscultuur staat het individu centraal. Medewerkers vinden zich belangrijker dan de organisatie. Normale hiërarchischte structuren of het voorschrijven van regels en procedures werken niet in deze organisatievorm, behalve als er sprake is van wederzijdse instemming. Elementen van een persoonscultuur vind je in organisaties waar de inhoudelijk specialist zich niet laat aansturen door 'het management'. Belangrijke waarden in een persoonscultuur zijn:

 
      • Professionaliteit
      • Zwakke samenwerking
      • Taakspecialisatie
      • Eigenwijs(heid)
      • Onafhankelijkheid
      • Zelfstandigheid
 
    In de meest zuiver vorm kom je de personeelscultuur niet tegen. Een organisatie waarin het individu belangrijker is dan de organisatie is geen lang leven beschoren. Dat neemt niet weg dat je elementen van deze persoonscultuur wel tegen komt in meer professionele organisaties. In dit type organisaties werken specialisten die professionele macht hebben en zich door anderen niet de wet laten voorschrijven. Denk daarbij aan ziekenhuizen, universiteiten of samenwerkingsverbanden tussen architecten. Waar continu sprake is van een machtsstrijd tussen management en de specialisten.   
 
  1. ROLCULTUUR  →  bureaucratische organisatie; de rolcultuur wordt getypeerd als een bureaucratische organisatie die bekend staat om haar (strenge) regels, verplichtingen, afspraken en procedures. Er is sprake van een duidelijke hiërarchie, standaardisatie van producten en processen. Coördinatie van werkzaamheden vindt plaats door plannen, procedures en werkinstructies (en niet zozeer door samenwerking). Belangrijke kenmerken van deze organisatie zijn dan ook:

 
      • Sterke hiërarchie
      • Veel regels en procedures
      • Zwakke samenwerking
      • Taakspecialisatie
      • Standaardisatie van producten en processen
      • Medewerkers hoeven niet zelf na te denken
 
    De rolcultuur vind je vooral terug in bureaucratische organisaties. Door standaardisatie van producten en processen worden in de bureaucratische organisaties efficiencyvoordelen behaald en wordt gelijkwaardigheid van omgang met klanten of burgers afgedwongen. Deze laatste is de reden dat overheidsorganisaties vaak een bureaucratisch karakter hebben. Dit om willekeur en vriendjespolitiek te voorkomen. Met als keerzijde dat bureaucratische organisaties niet flexibel zijn.
 

Elk bedrijfscultuur bevat specifieke veronderstellingen over wat het succes van een organisatie bepaalt. En dat deze veronderstellingen ogenschijnlijk tegengesteld (paradoxaal) zijn. Zo lijken de overtuigingen, normen en waarden die ten grondslag liggen aan een taakcultuur haaks te staan op de overtuigingen, normen en waarden van de rolcultuur. En die van een machtscultuur ten opzichte van een persoonscultuur.  

 

Organisatiecultuur als kritische succesfactor

Organisatiecultuur omvat de basiswaarden van een organisatie. Basiswaarden zijn veelal gebaseerd op die gedragingen die in het verleden tot succes van de organisatie hebben geleid. Zo kun je voorstellen dat de organisatiecultuur van Apple (gericht op innovatie) geheel anders is als die van McDonald's (taakgericht). Beide zijn succesvolle organisaties. Het is dus niet zo dat de ene cultuur perse beter is als de andere bedrijfscultuur. Maar het is wel zo dat succesvolle organisaties vaak een kenmerkende cultuur hebben die hen onderscheidt van hun concurrenten. Onderzoek toont telkens weer aan dat organisatiecultuur een belangrijke succes- of faalfactor is van een organisatie.

 

Andere Cultuurmodellen

Er zijn naast het model van Handy verschillende andere modellen waarmee de complexiteit van het fenomeen organisatiecultuur vereenvoudigd wordt weergegeven. Hieronder worden de 5 bekendste modellen uitgewerkt en worden hun onderlinge verschillen toegelicht.

 
  • Wat is Organisatiecultuur (House of Control); organisatiecultuur is de manier waarop we binnen de organisatie de dingen doen. Een organisatiecultuur kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is. De meest gangbare definities worden toegelicht, de belangrijke kenmerken besproken en wordt duidelijk gemnaakt hoe een bedrijfscultuur ontstaat. Tenslotte wordt duidelijk waarom de bedrijfscultuur een belangrijke (en misschien wel de belangrijkste) succesfactor van een organisatie is.
 
  • Ijsbergmodel van Hall; de ijsberg-theorie van Hall stelt dat de zichtbare uitingen van cultuur zoals eten, muziek, kleding, omgangvormen en kunst slechts 10% uitmaken van de gehele culturele context van een samenleving. De overige 90% van een cultuur is niet direct zichtbaar. Het gaat hier om normen en waarden, of nog dieper, innerlijke overtuigingen die door de individuele leden van een samenleving worden gedeeld. Hall stelt dat het belangrijkste deel van een cultuur verborgen en niet waarneembaar is. Hall spreekt daarom over cultuur als een ijsberg. Waar op een vergelijkbare manier de ijsberg veel meer wordt gedefinieerd door het ijs wat zich onder het wateroppervlak bevindt dan wat boven het wateroppervlak waarneembaar is.
 
  • Model van Concurrerende Waarden (Quinn); naast de typologie van Handy wordt ook het model van de Concurrerende Waarden van Quinn veel gebruik om bedrijfsculturen te typeren. Quin zet twee schijnbare tegenstellingen waarmee organisaties tegengestelde doelen waarmee dagelijks mee worstelen (stabiliteit vs flexibiliteit en interne versus externe focus) tegen elkaar af. Hierdoor ontstaan 4 kwadranten; de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en innovatiecultuur. Elk bedrijfscultuur kent specifieke eigen veronderstellingen die het succes van een organisatie bepaalt.
 
  • 3-Cultuurlagen van Schein; Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een organisatie kunt doorgronden. De zogenaamde zichtbare uitingen (artifacts), de uitgedragen waarden (espoused values) en de basisverondertellingen (basic assumptions). Schein benadrukt dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur. En dat als je de organisatiecultuur van een bedrijf goed wil doorgronden je ook de impliciete veronderstellingen (de zogenaamde 'onzichtbare' lagen) die aan de zichtbare uitingen ten grondslag liggen moet analyseren.
 
  • Zes Cultuurdimensies van Hofstede; met het onderscheiden van zes culture dimensies (die raakvlakken hebben met de zes basisveronderstellingen van Schein) heeft Hofstede een model ontwikkeld waarmee de onderliggende drijfveren van een samenleving in kaart worden gebracht. Op basis van deze zes culturele dimensies wordt duidelijk wat de belangrijkste overtuigingen, waarden, houding en gedragingen van een land zijn. Op basis waarvan je het gedrag van je gesprekspartner kan verklaren en/of voorspellen en daarop kan inspelen. Hofstede onderscheidt de volgende zes cultuurdimensies (die per land verschillen).

Deel House of Control via Social Media