Waarom vergaderen?

Organisaties zijn verzamelingen van mensen met een gemeenschappelijk doel. Om van deze verzameling van mensen een eenheid te maken zal er afstemming moeten plaatsvinden. Afstemming tussen het management en de medewerkers, tussen de afdelingen en tussen medewerkers onderling. Afstemming kan daarbij op veel manieren plaatsvinden. Bijvoorbeeld door het opstellen van regels of werkinstructies, communiceren via de mail of intranet of door ..... te vergaderen. Vergaderen heeft de volgende functies:

• Richtinggevende & kaderstellende functie; vergaderingen worden vaak gebruikt om deelnemers op de hoogte te brengen van doelen of instructies van 'bovenaf'. Medewerkers worden door de manager geïnformeerd over besluiten die zijn gemaakt door het management. Vergaderingen zorgen daarmee voor uniformiteit van gedrag en acties.

• Coördinerende functie; vergaderingen worden ook gebruikt om taken van de verschillende afdelingen en die van de medewerkers onderling op elkaar af te stemmen. Dat kan gaan om afstemming van de taken tussen de inkoop- en productieafdeling. Of tussen die van de inkoper en de bedrijfsjurist. Vaak is het zo dat hoe groter de organisatie hoe meer de taken zijn gespecialiseerd. Hoe meer afstemming (vergaderen) nodig is.

• Zingevingsfunctie; vergaderen is ook een vorm van sociale interactie. Mede in vergaderingen worden de waarden van de organisaties gecreëerd en overgedragen. Daarbij voorziet vergaderen in de behoefte van de mens om bij een groep te horen. Sociale posities worden in vergaderingen opgebouwd. En de status van iemand wordt afgemeten van bij welke vergaderingen diegene wel of niet aanwezig is.

• Synergetische functie; synergie vindt plaats wanneer twee of meer onafhankelijke delen samenkomen in een geheel dat groter is dan de som der delen (1 + 1 = 3). Vergaderingen dragen dus bij aan betere besluitvorming en ideeën.

Het moge duidelijk zijn dat vergaderen een onmisbaar instrument is binnen een organisatie. Er zitten echter niet alleen voordelen aan vergaderen. Vergaderen brengt ook kosten met zich mee. 

De kosten van Vergaderen

Medewerkers zijn ongeveer een dag per week aan het vergaderen. Managers zijn zelfs meer dan de helft van hun tijd aan het vergaderen. Toch wordt vergaderen vaak door  managers en medewerkers als niet belangrijk en zelfs als vervelend ervaren. In dat geval wordt vergaderen als tijdverspilling gezien omdat de tijd die wordt besteed aan vergaderen niet aan belangrijkere werkzaamheden kan worden besteed.   

• Directe kosten; vergaderen kost tijd. En tijd is geld. Vergaderkosten zijn dus relatief eenvoudig uit te drukken in salariskosten. Daarbij kan de tijd die in vergaderingen wordt gestopt niet aan productieve uren worden besteed. Verder zijn de kosten van de vergaderruimte, de beamer en koffie en thee directe vergaderkosten. Vergaderen kost dus geld!

• Indirecte kosten; als mensen druk zijn en hun tijd moeten besteden aan in hun ogen onbelangrijke vergaderingen dan ontstaat irritatie en stress wat ten koste gaat van het werkplezier. Ontevreden medewerkers zijn minder geneigd de uitkomsten van een vergadering te accepteren. En zullen proberen om de volgende keer de vergadering te vermijden.

Organisaties zijn zich vaak niet bewust van de kosten van vergaderen. Terwijl toch tussen de 20% en 40% van de salariskosten op gaat aan vergaderingen. En dan hebben we het nog geen eens over de indirecte kosten van vergaderen. Slechte besluitvorming of ideeën kosten de organisatie veel geld en leidt tot frustraties en ontevredenheid bij de medewerkers.

13 Succesfactoren

In de theorie vind je veel handvatten om effectief te vergaderen. Op basis van deze theorie en eigen ervaringen met vergaderingen kom ik tot de volgende succesfactoren van effectief vergaderen: 

1. Waarom deze vergadering?; het is heel frustrerend als je in een vergadering zit die eigenlijk niet nodig was geweest. Tijdverspilling terwijl je nog zoveel andere dingen moet doen. De eerste succesfactor voor een effectieve vergadering is dan ook jezelf afvragen of een vergadering echt nodig is. Je kunt ook via de mail, intranet of via een conference call afstemming zoeken. Zeker bij  terugkerende vergaderingen moet de voorzitter zich afvragen of de komende vergadering echt nodig is.

2. Doel en type vergadering; duidelijkheid over het doel van de vergadering is een belangrijke succesfactor voor een effectieve vergadering. Deelnemers willen weten wat er van hen wordt verwacht. Moeten ze een bijdrage leveren aan het oplossen van een probleem, gaan we brainstormen of worden er in de vergadering opdrachten uitgedeeld? Een vergadering kan de volgende doelen hebben: 

• Nemen van gezamenlijke besluiten;
• Draagvlak creëren van een genomen besluit;
• Verzamelen en doorgeven van informatie;
• Het instrueren van de deelnemers;
• Brainstormen;
• Gezamenlijk oplossen van problemen.

Vergaderingen verliezen vaak aan effectiviteit omdat deelnemers niet weten wat er van hen wordt verwacht. Als deelnemers in de veronderstelling zijn dat zij gezamenlijk tot een oplossing moeten komen voor een probleem terwijl de voorzitter slechts open staat voor de door hem bedachte oplossing dan zal de teleurstelling bij de andere deelnemers groot zijn. In dat geval had de voorzitter beter kunnen aangeven dat hij of zij de voorgenomen oplossing nog een keer wil toetsen bij de deelnemers. 

3. Frequentie en tijdsduur; bij terugkerende vergaderingen moet er door de voorzitter samen met de deelnemers een bewuste keuze worden gemaakt over de  tijdsduur en frequentie van het overleg. De stelregel daarbij is dat een overleg niet langer dat 1,5 uur mag duren. Maar liever korter. De ervaring leert namelijk dat als je anderhalf uur plant het overleg ook anderhalf uur (of nog langer...) duurt. En een wekelijkse frequentie van een vergadering lijkt wat hoog omdat deelnemers binnen een week niet altijd in staat zijn om actiepunten uit te werken en af te ronden.

4. Deelnemers; alle deelnemers zijn medeverantwoordelijk voor een effectieve vergadering. Ik zie te vaak mensen aanschuiven bij een bijeenkomst omdat ze zijn uitgenodigd. Zonder dat ze weten wat er van hen wordt verwacht. Laat staan dat ze zich hebben voorbereid. Bij het uitnodigen van de deelnemers moet de voorzitter de deelnemers de mogelijkheid geven om zelf te bepalen of de vergadering hun tijd waard is. En in overleg te bepalen of het effectiever is om een deelnemer alleen bij specifieke onderwerpen te laten aansluiten. Daarbij moet de voorzitter meewegen of een deelnemer in staat is in een groep samen te werken en zijn of haar eigen mening goed naar voren kan brengen. Verder wordt in de theorie het maximaal aantal van 8 deelnemers genoemd. Met meer deelnemers is het risico te groot dat de vergadering vervalt in een Poolse Landdag.

5. Gedragsregels; het is het gedrag van de deelnemers die de effectiviteit van een vergadering bepaalt. Een belangrijke succesfactor is dan ook het samen opstellen van gedragsregels zoals:

• Telefoons uitzetten
• Elkaar uit laten spreken
• Actieve deelname
• Op tijd komen
• Iedereen bereidt zich voor 
• Actiepunten worden uitgevoerd 

In beginsel is het aan de deelnemers zelf om elkaar aan te spreken op het niet nakomen van de regels. Vaak wordt er naar de voorzitter gekeken om de regels te 'handhaven'. Een meer speelse manier om elkaar te stimuleren om de spelregels na te leven is om deelnemers afhankelijk van de overtreding de volgende vergadering bijvoorbeeld te laten trakteren. Of een gedicht te laten maken of een lied te laten zingen. Moet je eens kijken hoe snel de spelregels worden nageleefd.

6. Agendabeheer; met een goed agendabeheer structureer je de vergadering en maak je duidelijk wat je van de deelnemers verwacht. Met een goed agendabeheer geef je de deelnemers de mogelijkheid om een afweging te maken of ze aan de vergadering willen deelnemen. Tenslotte geeft goed agendabeheer de deelnemers de mogelijkheid om zich goed voor te bereiden.

• Vraag anderen om agendapunten aan te leveren; het is niet alleen jouw vergadering.
• Prioriteer de agenda; belangrijkste agendapunten eerst.
• Bepaal per agendapunt het doel; besluitvorming, informeren, brainstormen?
• Wat is de tijdsduur per agendapunt; en zet dat op de agenda. 
• Verstuur agenda plus de bijbehorende stukken; uiterlijk 3 dagen voor de bijeenkomst.

7. De stukken; de kwaliteit van de stukken die worden ingebracht is de zevende succesfactor voor een effectieve vergadering. Te vaak lopen vergaderingen vast vanwege stukken met veel te veel pagina's, stukken zonder kop en staart of stukken waarvan niet duidelijk is wat nu de bedoeling is. Stel daarom eisen aan de stukken die worden ingebracht over bijvoorbeeld het maximaal aantal pagina's, uniforme lay-out, opbouw. En maak gebruik van een voorblad waarin het doel van het stuk wordt vermeld en de inhoud van het stuk kort wordt samengevat. 

8. Voorbereiding; het is niet voor niets een bekend spreekwoord "Een goede voorbereiding is het halve werk". Dit geldt zeker ook voor vergaderingen. Hoe vaak heb je niet in een overleg gezeten terwijl de ruimte niet of dubbel is gereserveerd, de beamer het nog niet deed of er onvoldoende parkeerplaatsen waren. Hieronder enkele aandachtspunten:

• Intern of extern vergaderen?;
• Klimaat en sfeer vergaderruimte;
• Reserveren vergaderruimte;
• Aanmelden bij de receptie;
• Parkeerplaatsen;
• Opstelling vergadertafels; 
• Reserveren (technische) hulpmiddelen;
• Koffie, thee en lunch?;
• Vorm van de vergadering.  

9. Samenwerken; vergaderen is een directe vorm van samenwerken. Een vergadering is alleen effectief als mensen zich veilig voelen. Deelnemers moeten zich kwetsbaar durven op te stellen. Wederzijds respect is daarvoor een noodzakelijke voorwaarde. Het is aan de deelnemers om samen met de voorzitter deze veilige omgeving te creëren. Enkele aandachtspunten:

• Conflicten; spreek conflicten die tijdens de vergadering ontstaan direct uit. Langslepende conflicten worden niet in de vergadering maar daar buiten opgelost.  
• Introverte deelnemers; stimuleer introverte deelnemers om hun mening te geven. En rem de extraverte deelnemers die graag hun mening over alles willen geven af. 
• Zelfcensurering; stimuleer deelnemers hun mening te geven. Als de deelnemers constateren dat een deelnemer niet het achterste van zijn of haar tong laat zien vraag deze deelnemer dan expliciet naar zijn of haar mening.
• Deskundigheid; stimuleer deelnemers om ook hun mening te geven over onderwerpen die buiten hun directe deskundigheid vallen. Dan ontstaan vaak de beste discussies en oplossingen.  

10. Verslaglegging + Actielijst; een vergadering is zo goed als het verslag ervan. In het verslag worden overwegingen, besluiten en actiepunten vastgelegd. Zodat deelnemers altijd kunnen terugvallen op wat er besproken dan wel besloten is. Dit stelt hoge eisen aan de kwaliteit van het verslag. Enkele aandachtspunten:

• Notulist; wijs een notulist aan die in staat is om datgene wat wordt besproken kort en goed weer te geven. De notulist is in principe niet de voorzitter of één van de andere deelnemers. Omdat diegene dan niet meer actief aan de vergadering kan deelnemen.
• Besluitenlijst; neem in het verslag een besluitenlijst op waarin de besluiten van het overleg (en het overleg ervoor) staan vermeld. En als een besluit niet in de besluitenlijst staat is het geen besluit!
• Actiepunten; neem in het verslag een actiepuntenlijst op. Maak de actiepunten concreet, benoem één actiehouder en voorzie de actie van een deadline. Bij de start van elk overleg wordt kort vastgesteld of de acties zijn afgerond. Of dat er zich knelpunten voor doen. 
• Versturen; zorg ervoor dat het verslag uiterlijk 2 dagen na het overleg naar de deelnemers wordt verstuurd. Verspreid het verslag niet verder. Deelnemers moeten zich veilig voelen in het overleg. Uiteraard kan de notulist wel een samenvatting of een besluitenlijst versturen. 

11. Evaluatie; het regelmatig evalueren van een terugkerend overleg is ook een belangrijke succesfactor. Brengt de vergadering wat we ervan verwachten? Zijn we effectief aan het vergaderen? Houden we ons aan de spelregels? Moeten er andere spelregels komen? Dragen de stukken bij aan een effectieve vergadering enz. Met een evaluatie loop je alle hierboven beschreven succesfactoren na en stel je vast waar verbetering mogelijk is. In de praktijk zien we dat er niet of nauwelijks wordt geëvalueerd. Een gemiste kans!

12. Probeer eens wat anders: soms loopt een vergadering stroef. Zonder dat je echt weet waar dit nu aan ligt. Zijn het de interpersoonlijke relaties. Vinden de deelnemers de onderwerpen niet interessant. Levert de vergadering te weinig op? Soms is het goed om gewoon eens iets anders te proberen:

• Staand vergaderen
• Rouleren van voorzitterschap
• Vergaderen buiten de deur
• 30 minuten vergaderen
• Vergaderen tijdens de lunch
• Prijs voor de beste vergaderaar

13. De rol van de voorzitter; alle deelnemers dragen verantwoordelijkheid voor een effectieve vergadering. Maar het is de voorzitter die de vergadering in goede banen moet leiden. Wat niet hetzelfde is als het leiden van de discussie. De voorzitter moet wel ruimte geven voor het gesprek. Ook als hij of zij een andere mening heeft. Enkele tips voor de voorzitter:

• Altijd op tijd beginnen; als mensen te laat komen beloon je deze mensen niet door op hen te wachten. Andere deelnemers voelen zich dan ook niet tekort gedaan. Je kunt als voorzitter deelnemers op een speelse manier terechtwijzen door hen te laten trakteren of een gedicht te laten opstellen. 
• Geen papieren uitdelen; deel aan begin van vergadering geen papieren uit. Want dan ben je als voorzitter meteen de aandacht kwijt. 
• Geen agendapunten toevoegen; voeg tijdens de vergadering geen agendapunten meer toe. Nieuwe agendapunten worden doorgeschoven naar volgend overleg. Dit om te voorkomen dat deelnemers vaker op het laatste moment agendapunten toevoegen die niemand heeft kunnen voorbereiden. 
• Geen koetjes en kalfjes; niet alle deelnemers zijn geïnteresseerd in de schoolprestaties van zoonlief. Vermijdt uitwisseling van sociale gebeurtenissen. Daarvoor zijn andere momenten. 
• Goed voorbeeld doet volgen; als voorzitter moet je het goede voorbeeld geven. De voorzitter houdt zich dan ook aan de afgesproken gedragsregels. Anders wordt het lastig om andere deelnemers op hun gedrag aan te spreken.  
• Eindtijd = eindtijd; de vergadering mag niet uitlopen. Mocht dit onverhoopt toch gebeuren dan vraag je als voorzitter hier expliciet de toestemming voor van de deelnemers. Je beschikt namelijk over de tijd van anderen!
• Let op lichaamstaal; vraag door als mensen non-verbale signalen uitzenden. Waarom fronst een medewerker, kijkt deze weg of haakt de deelnemer af? Zeker in conflictsituaties is het belangrijk voor de voorzitter om te reageren op non-verbale signalen. 
• Spreek deelnemers aan; spreek deelnemers aan deze zich niet aan de gedragsregels houden. Bijvoorbeeld als ze de stukken niet gelezen hebben, nooit agendapunten inbrengen of acties niet uitvoeren.

In de praktijk blijkt dat managers de meer technische aspecten van vergaderen beter beheersen dan het daadwerkelijk sturen van een vergadering. Het opstellen van een agenda en de tijd in de gaten houden is vaak nog wel te doen. Managers zijn echter minder goed in het sturen van een discussie naar een bepaalde uitkomst of de persoonlijke mening van deelnemers goed naar voren te laten komen.