Democratisch-Participatief Leiderschap

Wat is Democratisch Leiderschap?

Een leiderschapsstijl is de manier waarop een manager het gedrag van de medewerkers beïnvloedt. Democratisch (of participatief) leiderschap is een vorm van mensgericht leiderschap. Bij mensgericht leiderschap ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving voor de medewerker. En in het geval van democratisch (participatief) leiderschap worden teams en medewerkers gemotiveerd door naar hen te luisteren en hen te betrekken bij de besluitvorming.

 
  • Respect; het fundament van democratisch (participatief) leiderschap leiderschap ligt in het respect dat managers en medewerkers hebben voor elkaar. Respect voor elkaar als mens, respect voor elkaars persoonlijke ontwikkeling en respect voor de de verschillende rollen die eenieder uitvoert.
  • Saamhorigheidsgevoel; belangrijkste effect dat ontstaat als je medewerkers medeverantwoordelijk maakt voor beslissingen en de eigen taakuitvoering is dat er een 'wij' gevoel ontstaat. Medewerkers zijn en voelen zich ook verantwoordelijk voor het geheel en acteren daar ook naar. Medewerken zoeken daarbij eerder de samenwerking met collega;s en de afdelingschef.
  • Werkplezier; doordat je als medewerker mede je eigen taakuitvoering vorm geeft wordt het werkplezier verhoogd. Ten eerste omdat er naar je wordt geluisterd. Ten tweede omdat zware of overbodige handelingen tot een minimum zijn gereduceerd. Wat ook aan het werkplezier ten goede komt.
  • Besluiteloosheid; het risico van democratisch leiderschap is dat taken en activiteiten onvoldoende op elkaar worden afgestemd, dat besluitvorming vertraagt en dat zelfs Poolse landdagen ontstaan. Een manager moet er op toezien dat democratisch leiderschap niet leidt tot vrijblijvendheid
 

De vaardigheden van een democratisch (participatief) leider liggen op het gebied van luisteren, het stimuleren van discussie en het ondersteunen van gezamenlijke besluitvorming. De democratisch leider loopt niet op de troepen vooruit. Maar motiveert en stimuleert de troepen zodat ze zelf de besluiten nemen en die dan ook gezamenlijk uitvoeren.

 

Participatieladder

Je kunt als manager de medewerker op meerdere manieren betrekken bij de besluitvorming en de invulling van haar of zijn eigen taakuitvoering. De mate van inbreng  van de medewerker wordt met een zogenaamde participatieladder weergegeven. Hoe hoger op de ladder hoe groter de mate van betrokkenheid van de medewerker.    

 
  • Informeren; de medewerker is niet betrokken bij de besluitvorming in de organisatie en de invulling van zijn of haar eigen taakuitvoering. De manager informeert de medewerker over de prioriteitstelling van de werkzaamheden, over de doelstellingen die gehaald moeten en over de wijze waarop de medewerker zijn of haar taak moet uitvoeren. Deze vorm van leidinggeven noemen we autoritair leiderschap. De manager vertelt de medewerker wat te doen. Medewerkers worden met nieuwsbrieven, intranet en handleidingen geïnformeerd dan wel geïnstrueerd of wat van hen wordt verwacht.      
  • Raadplegen; bij raadplegen zet de manager nog steeds de lijnen uit en bepaalt de manager 'de agenda'. Het management is wel nieuwsgierig hoe medewerkers over specifieke onderwerpen denken. Door middel van enquêtes, bijeenkomsten of prijsvragen kunnen medewerkers hun mening geven. Het management bindt zich echter niet aan de resultaten. Raadplegen is dus een vrijblijvende vorm van medewerkersparticipatie. De medewerker wordt gevraagd om zijn of haar mening maar het management doet er alleen iets mee als het haar goed dunkt.   
  • Consulteren; de medewerker wordt betrokken bij de besluitvorming in de organisatie en de invulling van zijn of haar eigen taakuitvoering. Bij consulteren bepaalt het management ook nog steeds de agenda. De betrokkenheid van de medewerker is hier echter groter omdat het advies (oplossingen, prioriteiten, problemen) van de medewerker serieus wordt genomen. De medewerker maakt middels expertsessies en rondetafelgesprekken actief onderdeel de totstandkoming van het besluit. Het management neemt uiteindelijk het besluit.  
  • Samenwerken (meebeslissen); in dit geval werken managers en medewerkers gezamenlijk naar besluiten toe. En worden de besluiten ook samen genomen. Besluiten waaraan het management en de medewerkers zich committeren. Het management draagt naar buiten toe (in de lijn) wel de verantwoordelijkheid van de besluitvorming. Een bekend werkvorm hiervan zijn de zogenaamde projectgroepen waar ieder bijdraagt aan het besluit en (mede)verantwoordelijk is voor de uitvoering daarvan.     
  • Delegeren; bij delegeren wordt de besluitvorming bij een hiërarchisch lagere management of medewerker neergelegd. Binnen de kaders die door de eindverantwoordelijke manager zijn gesteld zijn de medewerkers (of lagere managers) vrij om hun eigen besluiten en taakuitvoering vorm te geven. Delegeren valt daarmee onder de definitie van democratisch leiderschap. Zij het dat de manager hoewel de besluitvorming is gedelegeerd nog altijd de eindverantwoordelijkheid draagt voor de resultaten van die besluitvorming.
  • Zelfsturing; is de meest vergaande mate van medewerkersparticipatie. Dat is Sterker nog; het team of de medewerker maakt zelf de besluiten en geeft zelf invulling aan de taakuitvoering. En dat binnen een beperkt aantal randvoorwaarden van de eindverantwoordelijke. De manager grijpt alleen in als er aantoonbaar dingen niet goed gaan. Zelfsturing is de ultieme vorm van democratisch leiderschap. Een goed voorbeeld hiervan zijn de zelfsturende teams van Buurtzorg.         
 

Mensgericht Leiderschap

Democratisch (participatief) leiderschap vindt zijn oorsprong in de human-relationsbeweging die in de jaren '40 van de vorige eeuw is ontstaan. Bij human-relations richt de aandacht zich op de menselijke kant van de inzet van medewerkers. Met deze mensgerichte benadering van leiderschap ontstonden nieuwe opvattingen over het functioneren en aansturen van organisaties. De Human-relationsbeweging stelt dat organisaties alleen goed kunnen functioneren als de medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn.

 
  • Hawthorne-experiment (Mayo); Mayo deed in 1924 onderzoek naar de relatie tussen de werkomstandigheden en de ontevredenheid van de medewerkers. Uit het onderzoek bleek dat niet zozeer de verbeterde werkomstandigheden maar persoonlijke aandacht van het management en de sociale omgeving waarin de medewerkers werkt een sterke invloed hebben op de prestaties van de medewerker.
 
  • Behoeftepiramide van Maslow; Maslow beschrijft in zijn theorie 5 universele behoeften van de mens en brengt hiërarchie aan in deze behoeften. De mens gaat eerst op zoek naar eten & drinken voordat het op zoek gaat naar sociale erkenning. Door als manager in te spelen op de individuele behoefte van de medewerker (behoeftepiramide van Maslow) is het beter mogelijk om de medewerker te motiveren.
 

Als gevolg van Human-relations beweging kwam er naast het taakgericht leidinggeven meer mensgerichte managementstijlen tot stand. Mensgericht leiderschap gaat om niet tastbare beïnvloeding van de manager op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Bij mensgericht leiderschap ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. Onder de paraplu van mensgericht leiderschap vallen naast democratisch (participatief) leiderschap de volgende leiderschapsstijlen:

 
  • Coachend Leiderschap; een andere mensgerichte leiderschapsstijl is het coachend leiderschap. De manager staat dan naast de medewerkers en gaat uit van hun professionaliteit. Door coaching probeert de leider de kwaliteiten van de medewerker te ontwikkelen. In de veronderstelling dat de medewerker zijn of haar taken vanuit een intrinsieke motivatie goed uit zal voeren. 
  • Visionair Leiderschap; deze stijl wordt ook wel transformationeel of charismatisch leiderschap genoemd. Visionair leiderschap is het meest effectief maar erg lastig om te implementeren. Bekende voorbeelden zijn Steve Jobs, Mahamet Gjadi en .... Met Visiaonair leiderschap worden gemeenschappelijke normen en waarden gecreëerd die direct bijdragen aan het effectief handelen van de medewerker. Een sterke organisatiecultuur kan ervoor zorgen dat medewerkers samenwerken op een energieke en goed gecoördineerde manier. 
  • Zelfsturing; ........
 

Het risico van mensgericht leiderschap is dat taken en activiteiten onvoldoende op elkaar worden afgestemd en dat de taakuitvoering uit het oog wordt verloren. Je moet er als manager voor waken dat mensgericht leiderschap niet leidt tot vrijblijvendheid binnen de organisatie. Mensgericht leiderschap is alleen effectief als deze met andere vormen van leidinggeven wordt gecombineerd. Dit omdat mensgericht leidinggeven alleen nauwelijks aandacht heeft voor de doelen die moeten worden gehaald en de taken die moeten worden uitgevoerd.

 

Andere Leiderschapsmodellen

Democratisch leiderschap is alleen effectief als deze met andere vormen van leidinggeven wordt gecombineerd. Afhankelijk van de aard van de bedrijfsprocessen, de grote van de organisatie en het mensbeeld dat het management heeft wordt mensgericht leiderschap vaak aangevult met elemen van de volgende leiderschapsstijlen. 

 
  • Taakgericht Leiderschap; bij taakgericht leiderschap ligt de focus in de aansturing van de medewerkers op de uitvoering van de taken (de naam zegt het al) en activiteiten (wie doet wat, wanneer en hoe). Focus bij de aansturing ligt op rolverdeling, taakspecialisatie, het stellen van doelen en het monitoren van de doelen en de activiteiten.. 
 
  • Managerial Grid (Blake en Mouton); is een bekend model als het gaat om het typeren van verschillende leiderschapsstijlen. Blake en Mouton stellen dat effectief leiderschap een continue zoektocht is naar een balans tussen taakgerichte sturing en persoonlijke aandacht. Daarmee worden de twee veronderstelde tegengestelde managementstijlen van het scientific management en de human relations bij elkaar gebracht.
 
  • Situationeel Leiderschap (Hersey & Blanchard ); is de meest moderne leiderschapsstijl. Deze stijl zegt dat de beste stijl van leidinggeven afhankelijk is van ; 'de omstandigheden'. Dit noemen we de zogenaamde contingentietheorie. De moderne stijlen voegen daarom aan de twee dimensie van taak- en mensgerichtheid een derde dimensie toe: effectiviteit. Zo stellen Hersey & Blanchard dat je als leidinggevende alleen effectief bent als je je managementstijl afstemt op de taakbekwaamheid van de medewerker(s).

Deel House of Control via Social Media