Inleiding

Senge stelt dat de traditionele beheersmatige organisatie niet meer voldoet omdat zij niet de flexibiliteit heeft om op de veranderende omgeving in te spelen. Met zijn basiswerk “The Fifth Discipline. The art and practise of the learning organization” uit 1990 schetst Senge de lerende organisatie die in staat is om snel op veranderingen in te spelen door scholing, ontwikkeling en initiatief te stimuleren. Belangrijkste kernmerken van de lerende organisatie zijn:

• Competitief voordeel; strategievorming is een leerproces. Een strategie wordt niet van bovenaf voorgeschreven. Senge stelt dat het vermogen om sneller te leren dan de concurrentie het enige echte concurrentievoordeel is dat een organisatie kan opbouwen. Concurrentievoordeel op basis van schaalvoordelen of innovatiekracht zijn namelijk veel makkelijker te kopiëren.

• De mens als nieuwsgierig wezen; een belangrijke veronderstelling van de lerende organisatie is dat mensen van nature graag leren. En dat het topmanagement de voorwaarden moet creëren dat medewerkers constant kunnen leren en zich persoonlijk kunnen ontwikkelen. Zo ontstaat een intrinsiek gemotiveerde medewerker. Om een organisatie te laten leren is het dus van belang om medewerkers nieuwe vaardigheden aan te leren en oude gewoontes af te leren.

• Persoonlijke ontwikkeling = Organisatieontwikkeling; verder is een belangrijk uitgangspunt van Senge dat een organisatie het product is van het denken en het doen van haar medewerkers. Mensen (en niet processen, structureren of systemen) zijn dus de drijvende kracht achter een lerende organisatie. Door de basisveronderstellingen van het handelen van de medewerker en de organisatie ter discussie te stellen zullen de medewerkers en het management echt leren. En dan pas ontstaat een basis voor ontwikkeling en verandering.

• Systeem denken; managers en medewerkers moeten gaan diepteleren. Senge bedoeld daarmee dat zij niet de symptomen van de organisatieproblemen moeten oplossen. Maar op zoek moeten gaan naar de onderliggende oorzaken. Een organisatie en haar omgeving is een complex geheel van factoren die elkaar beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn. De essentie van systeemdenken is het ontdekken van onderlinge relaties tussen deze factoren om vervolgens van dit inzicht gebruik te maken en het systeem te beïnvloeden.

Senge gaat in zijn boek in op de leerstoornissen die organisaties verhinderen om echt te leren. Daarna beschrijft Senge vijf disciplines waarover een organisatie moet beschikken om een lerende organisatie te worden. Waarbij Senge ook nog in gaat op de zogenaamde leercirkels die een organisatie moeten helpen om de basisveronderstellingen van het eigen handelen bloot te leggen.

Leerstoornissen

Senge stelt dat het succes van een organisatie wordt bepaald door hoe een organisaties met tegenslagen om gaat. Als een organisatie bereid is om te leren dan is de organisatie aan het groeien en kan de organisatie iets wat het daarvoor niet kon. Toch blijken organisaties, ook in tijden dat het niet goed gaat, het lastig te vinden om afstand te doen van hun huidige denk- en werkwijze. Senge spreekt in dat geval van leerstoornissen. Mogelijke oorzaken zijn:

• Ik ben mijn beroep/functie; managers en medewerkers vereenzelvigen zichzelf met de functie die ze uitoefenen. Niet het verbeteren van het gehele systeem, de organisatie, staat centraal maar het verbeteren van de eigen functie en positie staat centraal. Wat suboptimalisatie tot gevolg heeft.
• De vijand zit buiten; de organisatie legt de schuld van het falen buiten de organisatie. De markt is enorm verslechterd, de wisselkoers is ingezakt of de concurrentie is niet eerlijk. Door de schuld buiten de organisatie te leggen hoef je zelf niet aan zelfreflectie te doen en verhinder je de organisatie om te leren.
• De illusie van daadkracht; deze stoornis kan het best worden samengevat als ‘Eerst doen dan denken’. Daadkracht kan een zeer effectief instrument zijn binnen organisaties. De veronderstelling is wel dat er wel eerst goed nagedacht is. Actie zonder denkwerk is een goed recept voor mislukking. En als organisatie leer je er ook niet van! Omdat je de achterliggende oorzaken van de keuzes die zijn gemaakt niet zijn onderzocht. 
• Focus op gebeurtenissen; door je als organisaties te focussen op een (ernstige) gebeurtenis stop je als organisatie met het zoeken naar de achterliggende oorzaken. En ontziet de organisatie zichzelf van de mogelijkheid om te leren. Een voorbeeld is een organisatie waar het steeds slechter mee gaat. En waar de oorzaak wordt gezocht in het feit dat een MT-lid een paar maanden eerder met pensioen is gegaan.  
• De metafoor van de gekookte kikker; die inhoudt dat de kikker niet uit de pan springt als de temperatuur van het water langzaam stijgt. Met de dood als gevolg. Soms heeft een organisatie door de traagheid waarmee een ontwikkeling zich voordoet domweg niet door dat een probleem zich voordoet. Dat weerhoudt de organisatie dan van een leermoment.
• Illusie van leren door ervaringen; doordat medewerkers zelden de gevolgen ondervinden van hun beslissingen/handelingen ontstaat er ook geen leermoment. Een medewerker vindt het natuurlijk vervelend om zich ziek te melden. Maar ervaart natuurlijk niet de consequenties van de collega die twee keer zo hard moet werken.
• De mythe van het managementteam; het managementteam wordt als alleswetende beschouwd. De rest van de organisatie hoeft zich niet te ontwikkelen want het management zal het wel weten. Het MT als alwetende wordt vaak al dan niet bewust ook nog eens door het managementteam zelf in stand gehouden. Organisaties verminderen hiermee het lerend vermogen van de organisatie.

Senge stelt nu dat bovenstaande leerhindernissen het lerend vermogen van een organisatie in de weg zit. Senge is echter van mening dat deze leerhindernissen niet in de mens zelf zit maar in de structurering van de organisatie. De organisatie moet daarom ‘het leren’ ondersteunen. Hiervoor gebruikt Senge de Vijf Leerdisciplines.

Vijf Leerdisciplines

Lerende organisaties onderscheiden zich van de traditionele beheersorganisaties doordat zij de vijf disciplines van de lerende organisatie hanteren, te weten: 

1. Persoonlijk meesterschap; hierbij doelt Senge op de zelfkritische en zelf reflecterende medewerker. Een medewerker die zich bewust is van zijn incompetentie en onwetendheid. En zich juist daarom altijd van bewust is dat ze zichzelf verder moeten ontwikkelen. Persoonlijk meesterschap staat aan de basis van de lerende organisatie. Immers de grenzen van de lerende organisatie worden bepaald door het leervermogen van de individuele medewerkers.

2. Mentale modellen; organisaties en medewerkers moeten zich ervan bewust zijn dat zij met een gekleurde bril naar ‘de werkelijkheid’ kijken. In een lerende organisatie wordt continu onderzoek gedaan naar de verborgen basisveronderstellingen (denkbeelden) die aan het handelen van de medewerker en de organisatie ten grondslag liggen. Om vervolgens deze te bediscussiëren en indien nodig bij te stellen.

3. Gemeenschappelijke visie; een lerende organisatie heeft een sterke gemeenschappelijke visie. De visie schetst een toekomst waarin de medewerkers zich herkennen en stimuleert de medewerkers om hier gezamenlijk invulling aan te geven. Medewerkers handelen dan vanuit een sterke intrinsieke motivatie in plaats vanuit volgzaamheid.

4. Teamleren; voor de vierde voorwaarde om als organisatie te leren is het noodzakelijk dat het leren niet alleen in individueel verband maar ook in teamverband plaatsvindt. Alleen door met elkaar in dialoog te gaan over de vaak verborgen basisveronderstellingen (van elkaar en die van de organisatie) is het mogelijk om vooroordelen te herkennen en los te laten. En zal de organisatie echt gaan leren.

5. Systeemdenken; de vijfde voorwaarde voor een lerende organisatie is het denken in systemen. Medewerkers moeten beseffen dat een organisatie en haar omgeving een complex geheel is van factoren die elkaar beïnvloeden en van elkaar afhankelijk zijn. En dat daarmee de organisatie continu in beweging is. De essentie van leren systeemdenken is het ontdekken van onderlinge relaties tussen deze factoren om vervolgens van dit inzicht gebruik te maken en het systeem te beïnvloeden.

De vijfde discipline, het systeemdenken, verbindt de eerste vier disciplines. Senge geeft daarmee aan dat de eerste vier disciplines in samenhang ontwikkeld moet worden. Systeemdenken staat aan de basis van elke vorm van ontwikkelen en veranderen. Datzelfde principe geldt ook voor organisaties. Een organisatie is één systeem en moet als dusdanig ook als één geheel en dus in samenhang aangestuurd worden.

Leiderschap

Senge stelt dat een lerende organisatie andere eisen stelt aan leiderschap dan bij de meer traditionele beheersorganisatie het geval is. In de lerende organisatie ligt bij de leidinggevende de nadruk niet op de aansturing van de medewerkers maar op het creëren van de voorwaarden waarbinnen de medewerkers echt kunnen leren. In de lerende organisatie heeft het management een meer ondersteunende rol.

De Leercyclus van Argyris / Diepteleren

Senge zet in zijn basiswerk over de lerende organisatie het leren van het individu en die van het team centraal. Voor het feitelijke leerproces baseert Senge zich op de leercyclus van Argyris. In de leercyclus staat het organiseren van feedback centraal. Feedback zorgt ervoor dat individuen of teams kunnen leren. Argyris onderscheidt daarbij twee niveaus van leren:

• Observeren; hier doelt Senge op het zogenaamde single-loop-learning. Dit is de meest voorkomende stijl van leren. Hierbij leren individuen en teams door binnen het systeem, zoals die bestaat, verbeteringen door te voeren. Als het gewenste resultaat niet wordt behaald dan wordt vanuit de vastgestelde strategie geprobeerd verbeteringen in huidige processen, systemen of structuren door te voeren. 

• Reflecteren; hier doelt Senge op het zogenaamde double-loop-learning. Deze vorm van leren gaat verder dan het oplossen van problemen. Bij double-loop-learning worden de aannames/veronderstellingen van wat we doen, van het systeem, onderzocht en ter discussie gesteld. Als individu en team leer je zo om 'out of the box' te leren. Senge geeft aan dat een organisatie dan echt aan het leren is. Hij noemt dit dan ook diepteleren. De cyclus van diepteleren vormt de essentie van de lerende organisatie. Organisaties komen in de praktijk veelal pas aan de cirkel van reflectie toe als het slecht gaat met de organisatie.

Senge geeft verder aan dat we pas echt leren als we de dynamische complexiteit van het systeem doorgronden. En niet alleen de complexiteit van de onderdelen. Alleen dan ontstaat er een nieuw mentaal model waarmee organisatievraagstukken effectiever opgelost kunnen worden.

Duurzame samenleving

In een latere publicatie ‘Manifesto’ in 2008 koppelt Senge de lerende organisatie aan de duurzame samenleving. Senge constateert dat de industriële revolutie veel welvaart en welzijn heeft gebracht. Maar dat de neveneffecten van deze vooruitgang, zoals broeikaseffect, overbevolking en water- en energietekorten, deze vooruitgang bedreigen. Senge stelt dat lerende burgers, organisaties en landen tot de conclusie zullen komen dat de veronderstelling van onbeperkte energie- en grondstoffen achterhaald is. En dat de industriële revolutie wordt afgesloten en overgaat in de ‘noodzakelijke revolutie’. Namelijk die van een duurzame samenleving.

Kritiek Lerende Organisatie

De Lerende Organisatie van Peter Senge wordt als één van de belangrijkste bijdragen aan het vakgebied Organisatie & Management in de laatste 30 jaar beschouwd. Hoewel er weinige zijn die het nut van een lerende organisatie in twijfel trekken is de constatering dat lerende organisaties zoals Senge die voor ogen heeft in de praktijk niet voorkomen. Kritiek op de lerende organisatie van Senge spitst zich toe op:

• Weinig resultaatgericht; het mensbeeld dat aan de lerende organisatie ten grondslag ligt is op zijn zachtst gezegd nogal idealistisch. Creëer de ruimte voor de mensen om te leren en medewerkers zullen vanzelf het goede doen. Dit klinkt nogal vrijblijvend. 

• Organisatie als politieke en sociale systemen; de lerende organisatie houdt geen rekening met politieke en sociale factoren binnen een organisatie. Mensen zijn niet alleen nieuwsgierig. Mensen zijn ook groepsdieren en zoeken van nature naar een veilige omgeving. Belangrijke aspecten van het menselijk gedrag die de ontwikkeling van een lerende organisatie in de weg kunnen zitten.    

Het lijkt erop dat Senge zelf ook vast zit in zijn eigen mentale model. Het mensbeeld dat hij schetst is gestoeld op veronderstellingen die wellicht ook wat reflectie verdienen. Wat niet weg neemt dat zijn bijdrage over het anders leren denken van individuen en organisaties het succes van die organisaties kan vergroten.