Culture Verschillen

Geert Hofstede was verbonden aan de Universiteit van Maastricht en was met zijn basiswerk Culture’s Consequences uit 1980 één van de invloedrijkste denkers op het gebied van organisatiecultuur en intercultureel management. Geert Hofstede stelt dat internationale samenwerking tussen bedrijven en overheden alleen effectief kan plaatsvinden als je op de hoogte bent van elkaars normen en waarden. Het gebeurt namelijk te vaak dat als gevolg van culture verschillen gesprekspartners elkaar niet begrijpen. Of erger nog dat je elkaar onbedoeld beledigt of schoffeert.

6 Cultuurdimensies

Met het onderscheiden van zes culture dimensies heeft Hofstede een model ontwikkeld waarmee de onderliggende drijfveren van een samenleving in kaart worden gebracht. Op basis van deze zes culturele dimensies wordt duidelijk wat de belangrijkste overtuigingen, waarden, houding en gedragingen van een samenleving zijn. Het model van Hofstede kijkt dus naar de belangrijkste drijfveren van een nationale cultuur. Op basis waarvan je het gedrag van je gesprekspartner kan verklaren en/of voorspellen en daarop kan inspelen. Hofstede onderscheidt 6 cultuurdimensies (die per land verschillen). 

1. Machtsverdeling  →  Sterke of zwakke hiërarchische samenleving; hoewel er in alle samenlevingen een zekere mate van ongelijkheid bestaat merkt Hofstede op dat er in sommige samenlevingen relatief meer gelijkheid is dan in andere. De eerste dimensie gaat over hoe binnen een maatschappij aan wordt gekeken tegen gelijkwaardigheid tussen individuen. 
   Binnen een sterk hiërarchische samenleving accepteren de leden de plaats die zij in die samenleving innemen zonder dat er een rechtvaardiging nodig is. Denk daarbij aan landen als China en India. Ondergeschikten voeren orders uit zonder vragen te stellen. Het kan daarbij zowel gaan om de relatie tussen ouders en hun kinderen als wel om die tussen werkgevers en werknemers. Binnen meer gelijkwaardige samenlevingen (zoals Nederland) vragen werkgevers en managers werknemers eerder om input; in feite verwachten degenen aan de onderkant van de hiërarchie dat om hun inbreng wordt gevraagd. Hofstede stelt dat status van een persoon binnen hiërarchische samenlevingen daarom belangrijker is dan binnen meer gelijkwaardige samenlevingen. En dat gesprekspartners ook als dusdanig behandeld willen worden. 

2. Identiteit  →  individualistische of collectivistische samenleving; bij deze cultuurdimensie staat de vraag centraal of mensen in een samenleving zichzelf zien als onafhankelijk individu of dat zij zich zien als onderdeel van een groep. De dimensie identiteit beschrijft de sterkte van de relatie die het individu heeft met andere individuen binnen de samenleving. Het heeft te maken met de vraag of het zelfbeeld van mensen wordt gedefinieerd in termen van 'ik' of 'wij'. Individualistische samenlevingen zoals Amerika en Engeland benadrukken prestaties en individuele rechten, waarbij de nadruk ligt op de behoeften van jezelf en je directe familie. Collectivistische samenlevingen zoals Zuid Korea hechten daarentegen meer belang aan de doelen en het welzijn van de groep als geheel en leggen meer nadruk op waarden als samenwerking en loyaliteit. Als je samenwerkt met mensen uit collectivistische samenlevingen bereik je meer als je de samenwerking baseert op harmonie, het ondergeschikt maken van het eigen belang aan het groepsbelang en het houden aan de regels van de groep. Terwijl een effectieve samenwerking met mensen uit een meer individualistische cultuur meer gebaseerd zal zijn op competitie, individuele prestaties en uitgesproken meningen.  

3. Tijdsoriëntatie  →  korte of lange termijn georiënteerde samenlevingen; bij de derde cultuurdimensie van Hofstede staat de vraag centraal of een samenleving gericht is op het verleden, het heden of de toekomst. Landen die zijn gericht op het verleden waarderen tradities en sociale verplichtingen. Deze landen leggen meer de nadruk op principes en hebben vaak een meer religieus en nationalistisch karakter. Deze culturen bekijken veranderingen met argwaan. Landen die zich richten op de toekomst zijn pragmatischer en zijn bereid succes op de korte termijn uit te stellen ten gunste van succes op de lange termijn. Landen die zijn gericht op de toekomst hechten veel waarde aan persoonlijke ontwikkeling en een goed onderwijssysteem.
   Aziatische en Noord Europese landen zijn goede voorbeelden van culturen met een lange termijn oriëntatie. Terwijl Noord Afrikaanse landen meer gericht zijn op het heden en het verleden. Angelsaksische landen zitten daar tussen in. De focus is wel toekomstgericht. Maar op de nabije toekomst (om de jaarbonus binnen te halen). Ook hier geldt weer dat je in samenwerking met andere culturen bewust moet zijn welke tijdsoriëntatie je gesprekspartner heeft zodat je daar op in kan spelen. Zo zal een internationaal team met veel Aziatische deelnemers beter presteren bij een beloningsstructuur dat is gebaseerd op lange termijn doelstellingen.

4. Rolopvatting  →  masculiene of feminiene samenleving; bij de vierde cultuurdimensie van Hofstede staat de vraag centraal of een samenleving wordt gedreven door mannelijke waarden als competitie, prestatie en succes of door vrouwelijke waarden als zorg, samenwerking en consensus. De mannelijke kant van deze dimensie vertegenwoordigt een voorkeur in de samenleving voor duidelijkheid, heldhaftigheid, assertiviteit en zijn gericht op (materieel) succes. De samenleving als geheel is competitiever. Kinderen in Japan leren al van kinds af aan hoe belangrijk persoonlijke prestaties zijn. Ze concurreren dus met elkaar om zelfsucces. De basiswaarde om continu te presteren is dan ook een belangrijke dimensie binnen de Japanse cultuur. Het tegenovergestelde, vrouwelijkheid, staat voor een voorkeur voor samenwerking, bescheidenheid, zorg voor de zwakken en kwaliteit van leven. De samenleving als geheel is meer op consensus gericht. Landen als Japan en Italië worden beschouwd als 'mannelijke' landen, terwijl Scandinavische landen zoals Noorwegen en Zweden als vrouwelijk worden beschouwd. Ook de rolopvatting leidt tot culturele verschillen waarmee je rekening moet houden wanneer je samenwerkt met internationale partners. 

5. Onzekerheidsvermijding  →  risicomijdende of pragmatische samenleving; de vijfde cultuurdimensie van Hofstede gaat over de vraag hoe een samenleving omgaat met het feit dat de toekomst onbekend is: probeert een samenleving de toekomst te beheersen of laat een samenleving het gewoon gebeuren. Landen met een hoge onzekerheidsvermijding zoals Griekenland, Portugal en Rusland proberen risico beperkende maatregelen te nemen door gebruik te maken van systemen, processen en/of regels om deze onzekerheid in te perken. Ook al blijkt dat in de praktijk vaak niet te werken. Landen met een lage onzekerheidsvermijding zoals Singapore en Jamaica hebben een meer ontspannen houding waarin de praktijk meer telt dan principes. De behoefte aan regels om onzekerheid in te perken is minimaal. Voor bedrijven die actief zijn in risicomijdende landen duurt het een eeuwigheid voordat een projectplan wordt goedgekeurd. Veelal moeten er eerste een aantal risicoanalyses worden uitgevoerd en moeten de plannen over 'heel veel schijven' goedgekeurd worden voordat er tot actie wordt overgegaan. Terwijl in samenlevingen met een lage onzekerheidsvermijding een project al wordt gestart voordat het plan goed en wel op papier staat. 

6. Levenshouding  →  samenlevingen met een sterke of zwakke sociale controle; de zesde cultuurdimensie van Hofstede gaat over de vraag in welke mate mensen hun verlangen en impulsen proberen te beheersen. Mensen in landen zoals Mexico, Costa Rica en Colombia (met een zwakke sociale controle) genieten van het vrije leven en zijn geneigd om direct toe te geven aan verlangens of impulsen; daarom hebben ze plezier en krijgen ze een optimistische houding. Ze geven prioriteit aan het hebben van vrienden en het op een plezierige manier besteden van hun vrije tijd. En ze bepalen zelf of en hoeveel geld ze daaraan uitgeven. Daartegenover staan landen als Pakistan en Egypte waar de sociale controle vanuit traditionele religieuze waarden sterk is. Mensen zijn terughoudend in het toegeven aan verlangens en impulsen. Hofstede stelt dat mensen in deze landen het leven reguleren volgens de traditionele normen en waarden en meer geneigd zijn tot pessimisme. Verder wordt de cultuur in deze landen gekenmerkt door een terughoudendheid van de inwoners doordat minder waarde wordt gehecht aan het hebben van een eigen menig.

De kern van het model van Hofstede is dat gedrag van een individu in grote mate wordt bepaald door de nationale cultuur waarin hij of zij is opgegroeid. Met behulp van de zes cultuurdimensies identificeer je de belangrijkste drijfveren van die cultuur en is het makkelijker het gedrag van iemand te doorgronden dan wel te voorspellen. Zeker bij internationale samenwerking (intercultureel management) helpt dat bij de effectiviteit van deze samenwerking.

Fantastische website van Hofstede!

Geert Hofstede heeft een online tool ontwikkeld om de 6 cultuurdimensies per land te vergelijken, de zogenaamde Country Comparison-tool. Op basis van wereldwijd onderzoek heeft Hofstede voor elk land aan iedere dimensie een score toegekend, waardoor deze cultuurdimensies per land kunnen worden vergeleken. Je kunt nu eenvoudig de culture verschillen per land (op deze zes dimensies) met elkaar vergelijken. Bovendien wordt iedere score per land toegelicht om een beter beeld te kunnen vormen van de cultuurdimensies.

Kies één of meerdere landen uit op de website van Hofstede en het wordt meteen duidelijk hoe dat land scoort op de zes cultuurdimensies. Hiernaast zie je een tabel met de score van Nederland op deze zes dimensies. Op basis van de score van machtsafstand is de conclusie dat de Nederlandse samenleving niet hiërarchisch is georganiseerd (score van 38). Mensen zijn onafhankelijk en willen inspraak hebben in wat hen aangaat. De Nederlandse medewerker loopt makkelijk bij zijn of haar baas naar binnen en spreekt hem of haar met je of jij aan. Verder zijn Nederlanders sterk individualistisch ingesteld (score van 80). Dit betekent dat er een grote voorkeur is voor een losjes sociaal kader. Individuen zorgen in beginsel alleen voor zichzelf en hun directe familie.

Andere Cultuurmodellen

Er zijn naast het model van Schein verschillende andere modellen waarmee de complexiteit van het fenomeen organisatiecultuur vereenvoudigd wordt weergegeven. Hieronder worden de 5 bekendste modellen uitgewerkt en worden hun onderlinge verschillen toegelicht.

• Cultuurmodel van Schein; Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een organisatie kunt doorgronden. De zogenaamde zichtbare uitingen (artifacts), de uitgedragen waarden (espoused values) en de basisveronderstellingen (basic assumptions). Schein benadrukt dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur. En dat als je de organisatiecultuur van een bedrijf goed wil doorgronden je ook de impliciete veronderstellingen (de zogenaamde 'onzichtbare' lagen) die aan de zichtbare uitingen ten grondslag liggen moet analyseren.

• Wat is Organisatiecultuur (House of Control); organisatiecultuur is de manier waarop we binnen de organisatie de dingen doen. Een organisatiecultuur kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is. De meest gangbare definities worden toegelicht, de belangrijke kenmerken besproken en wordt duidelijk gemaakt hoe een bedrijfscultuur ontstaat. Tenslotte wordt duidelijk waarom de bedrijfscultuur een belangrijke (en misschien wel de belangrijkste) succesfactor van een organisatie is.

• Ijsbergmodel van Hall; de Ijsberg-theorie van Hall stelt dat de zichtbare uitingen van cultuur zoals eten, muziek, kleding, omgangvormen en kunst slechts 10% uitmaken van de gehele culturele context van een samenleving. De overige 90% van een cultuur is niet direct zichtbaar. Het gaat hier om normen en waarden, of nog dieper, innerlijke overtuigingen die door de individuele leden van een samenleving worden gedeeld. Hall stelt dat het belangrijkste deel van een cultuur verborgen en niet waarneembaar is. Hall spreekt daarom over cultuur als een ijsberg. Waar op een vergelijkbare manier de ijsberg veel meer wordt gedefinieerd door het ijs wat zich onder het wateroppervlak bevindt dan wat boven het wateroppervlak waarneembaar is.

• Model van Concurrerende Waarden (Quinn); het model van de Concurrerende Waarden van Quinn wordt veel gebruikt om bedrijfsculturen mee te typeren. Quin zet twee schijnbare tegengestelde doelen waarmee organisaties dagelijks worstelen (stabiliteit versus flexibiliteit en interne versus externe focus) tegen elkaar af. Hierdoor ontstaan vier kwadranten die elk een specifieke (bedrijfs)cultuur weerspiegelen; de hiërarchische cultuur, de marktcultuur, de familiecultuur en de innovatiecultuur. Elk bedrijfscultuur kent specifieke normen, waarden en veronderstellingen die bepalend zijn voor het gedrag en succes van een organisatie.