Inleiding
Fusies, overnames, slechte resultaten, bedreigingen van buitenaf zijn allemaal redenen om een (cultuur)verandering door te voeren. Maar voordat je een cultuurverandering door gaat voeren is het noodzakelijk om het begrip organisatiecultuur goed te doorgronden. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is en wat de succesfactoren zijn om deze te veranderen.
1 Wat is Organisatiecultuur?
Een organisatiecultuur kun je het best vergelijken met de persoonlijkheid van een mens. Elke organisatie heeft net zoals de mens een unieke 'persoonlijkheid' met bijbehorende normen, waarden en gedragingen. De organisatiecultuur bepaalt hoe de medewerkers de dingen doen en zich gedragen. Op deze pagina wordt duidelijk wat organisatiecultuur precies is. En wordt duidelijk dat een bedrijfscultuur, de unieke persoonlijkheid van de organisatie, net zo lastig is om te veranderen als de persoonlijkheid van een mens.
1a Definities Organisatiecultuur
Organisatiecultuur heeft als fenomeen altijd bestaan maar werd pas begin jaren zeventig als zodanig benoemd. Inmiddels zijn er boekenkasten vol geschreven over wat organisatiecultuur (of bedrijfscultuur) nu precies is. Hieronder vind je de belangrijkste definities:
- Wikipedia → organisatiecultuur is de verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie en de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.
- Schein (2016) → Organisatiecultuur is een patroon van gedeelde basisaannames dat de groep leerde toen het de problemen van externe aanpassing en interne integratie oploste, dat goed genoeg heeft gewerkt om als geldig te worden beschouwd en daarom aan nieuwe leden kan worden geleerd als de juiste manier om te denken en voelen in relatie tot die problemen.
- Van Muijen (1994) → a set of core values, behavioral norms, artifacts and behavioral patterns which govern the way people in an organization interact with each other and invest energy in their jobs and in the organization at large.
- Pascale (1985) → het geheel van ongeschreven regels, procedures en instituties dat het sociale verkeer tussen de medewerkers van de onderneming onderling, alsook het verkeer met derden, kanaliseert en vormgeeft.
- De Maat (2004) → Organisatiecultuur is de weerslag van belangrijke gedeelde ervaringen die tot uitdrukking komt in bepaalde waarden die richting geven aan het gedrag van de leden van de organisatie” (De Maat 2004)
De vijf definities komen sterk overeen maar hanteren wel een eigen invalshoek. Zo leggen Schein en De Maat in hun definitie de nadruk op organisatiecultuur als resultante van ervaringen uit het verleden. In de definitie van Wikipedia wordt juist de nadruk gelegd op de gemeenschappelijkheid van de gedeelde normen en waarden. Terwijl Pascale benadrukt dat het bij organisatiecultuur gaat om ongeschreven regels. Van Muijen legt in zijn definitie het accent weer op het gedrag van de groep. Oftewel de manier waarop mensen met elkaar binnen en buiten de organisatie omgaan.
1b Kenmerken
De definities van organisatiecultuur geven aan dat het bij organisatiecultuur gaat om gedeelde normen, waarden en gedragspatronen. Om het begrip organisatiecultuur (of bedrijfscultuur) beter te duiden heb ik hieronder de belangrijkste kenmerken van het fenomeen organisatiecultuur weergegeven:
- Gemeenschappelijk kader; een organisatiecultuur plaatst mensen, die allen eigen normen, waarden en doelen hebben in een gemeenschappelijk kader waar als het goed is de belangrijkste waarden van de groep (de organisatie) overeenkomen met die van het individu. De organisatiecultuur geeft daarmee richting aan het gedrag en handelen van een medewerker. En creëert het een verbondenheid tussen de leden van de organisatie.
- Zichtbaarheid van Cultuur; tradities, symbolen en gedrag zijn de zogenaamde zichtbare uitingen van de organisatiecultuur. Een bedrijfscultuur is echter meer dan alleen tradities, symbolen en gedrag. Wil je een organisatiecultuur echt doorgronden dan moet je zicht krijgen op de kenwaarden die aan deze symbolen, tradities en gedrag ten grondslag liggen. Deze kernwaarden zijn veelal niet zichtbaar en het vergt specifieke kennis en vaardigheden om de kernwaarden van een organisatie in kaart te brengen.
- Geen statisch gegeven; basiswaarden veranderen niet snel. Maar dat wil niet zeggen dat een bedrijfscultuur een vast gegeven is. Een organisatiecultuur verandert continu; elke keer als de organisatie of één van haar leden een ervaring opdoet of een nieuwe collega aanneemt verandert de cultuur. Een organisatiecultuur evolueert dus continu. Positieve en negatieve reacties op onze handelingen en gedrag leiden tot aanpassing van de cultuur.
- Maakbaarheid; de vraag die veel managers proberen te beantwoorden is of je cultuur kunt 'sturen' of niet. Als organisatiecultuur wordt gedefinieerd als gedeelde normen en waarden die het succes uit het verleden weerspiegelt dan suggereert dit dat cultuur niet maakbaar is. Dit klinkt nogal fatalistisch en daarom zie je in de praktijk dat managers zich niet bij deze constatering neerleggen en cultuurveranderingen doorvoeren. Waarbij nogal eens blijkt dat dit vaak niet (of maar ten dele) lukt.
- Identiteit; mensen ontlenen hun identiteit aan de groep(en) waarvan ze onderdeel uitmaken. Dit geldt ook voor medewerkers. Medewerkers zijn trots op het werk wat zij doen en delen veelal de doelen, normen en waarden waarvoor de organisatie staat. Organisatiecultuur is daarmee niet alleen een belangrijk coördinatiemechanisme maar is mede bepalend voor de identiteit van haar leden. Wie wil er nou niet werken bij Tesla die staat voor kernwaarden als "doing the best, taking risks, respect, constant learning, and environmental consciousness"?
1c Cultuurmodel van Schein
Het 3-lagenmodel van een organisatiecultuur van Schein onderscheidt drie niveaus (lagen) van een bedrijfscultuur op basis waarvan je de cultuur van een organisatie kunt doorgronden. Schein benadrukt dat de bedrijfscultuur van een organisatie dieper gaat dan alleen de zichtbare uitingen van die cultuur. En dat als je de organisatiecultuur van een 
bedrijf goed wil doorgronden je ook de impliciete veronderstellingen (de zogenaamde 'onzichtbare' lagen) die aan de zichtbare uitingen ten grondslag liggen moet analyseren.
- Zichtbare uitingen (artifacts); dit zijn de zogenaamde zichtbare kenmerken van de organisatiecultuur. Het zijn concrete verschijningsvormen van een bedrijfscultuur die je hoort, ziet of voelt als je bij een bedrijf naar binnen loopt. Denk hierbij aan:
- Kledingstijl
- Taalgebruik
- Open of dichte deuren
- Omgangsvormen
- Inrichting kantoor
- De zichtbare uitingen van een bedrijfscultuur geven direct een indruk van de bedrijfscultuur van een organisatie. Schein waarschuwt dat je op basis van deze oppervlakkige uitingen de cultuur nog niet kan doorgronden. Zo kunnen afgesloten werkruimtes duiden op een 'gesloten' cultuur of een 'formele' cultuur. Of zijn de werkruimtes afgesloten omdat medewerkers zich dan beter kunnen concentreren?
- De uitgedragen waarden (Espoused values); dit zijn waarden die zich op een lager bewustzijnsniveau bevinden. De uitgedragen waarden weerspiegelen de gedeelde mening van de organisatieleden over 'hoe de dingen zouden moeten zijn'. Het betreft hier onder andere de missie, visie en kernwaarden die het bedrijf formuleert om haar doelen te bereiken. De door het management uitgedragen waarden maakt duidelijk aan organisatieleden welke gedragingen en handelingen gewenst dan wel ongewenst zijn. Voorbeelden van waarden die vaak door directies worden uitgedragen zijn:
- Vertrouwen
- Integriteit
- Klantgerichtheid
- Professionaliteit
- Flexibiliteit
- Doelmatigheid
- Resultaatgerichtheid
- De basis veronderstellingen (assumptions); de derde laag van cultuur van Schein is de diepste laag en bevindt zich zowel in het bewustzijn als het onderbewustzijn. Een basis veronderstelling is een soort overtuiging die als een feit wordt beschouwd en dus nooit ter discussie wordt gesteld. Een patroon van overtuigingen ontwikkelt zich onder de leden van een sociale groep en vormt de kern van de cultuur in elke organisatie. Schein stelt dat wanneer de basisveronderstellingen worden begrepen, de schijnbaar geïsoleerde en soms verwarrende zichtbare uitingen en uitgedragen waarden een consistent geheel gaan vormen.
Schein stelt dat als het goed is de 'values' van een bedrijf zijn gebaseerd op de 'assumptions' en dat de 'artifacts' de uitingen zijn van deze 'values'. 'Artifacts' kunnen ook directe uitingen van 'assumptions' zijn. Het gebeurt echter regelmatig dat zichtbare uitingen wel overeenkomen met de basisveronderstellingen maar niet met de door de directie uitgedragen waarden. Zo kan het gebeuren dat binnen een bedrijf wordt gezegd dat teamwerk erg belangrijk is maar dat prestaties individueel worden beoordeeld en beloond. Dat zal teamwerk dus nooit ten goede komen. Schein stelt dan ook dat de basis veronderstellingen van de medewerkers bepalend zijn voor de bedrijfscultuur.
1d Hoe ontstaat een Bedrijfscultuur?
Als je de cultuur van een bedrijf wilt veranderen moet je weten hoe een een organisatiecultuur in de loop van de tijd ontstaat. Schein, wellicht de grootste goeroe op het gebied van organisatiecultuur, gaat uitgebreid in op het ontstaan van een organisatiecultuur. Schein stelt dat de manier waarop een organisatie inspeelt op de kansen en bedreigingen die zich in de omgeving voordoen én hoe de organisatie omgaat met interne (coördinatie)problemen bepalend is voor de cultuur van die organisatie.
- Bedrijfscultuur weerspiegelt succes uit het verleden; wanneer een reactie op een kans of bedreiging uit de omgeving of in de eigen organisatie goed uitpakt wordt deze reactie als het ware een gedeelde waarde en een onderdeel van de organisatiecultuur. In die zin is de organisatiecultuur een resultante van gedragingen (en de normen en waarden die daar aan ten grondslag lagen) die in het verleden tot succes hebben geleid. Stel dat een startende onderneming haar diensten en producten goedkoper kan produceren dan de concurrent.
Dit doet de onderneming door samenwerkingsverbanden aan te gaan met fabrieken die overcapaciteit hebben waardoor producten tegen relatief lage kosten geproduceerd kunnen worden. Belangrijke gedeelde waarde is dat zelf produceren duurder is dan een samenwerking aangaan.
- Bedrijfscultuur wordt bepaald door angstvermijding; Schein geeft aan dat ook het gedrag dat organisatieleden vertonen om angst te vermijden impact heeft op het ontstaan van de bedrijfscultuur. Schein stelt "dat als met bepaald gedrag angst met succes wordt geminimaliseerd of vermeden dat dit gedrag voor altijd zal worden herhaald".
Stel dat dezelfde startende onderneming een dominante eigenaar. Waarbij de eigenaar zich met alle details van de bedrijfsvoering bemoeit en de medewerkers continu op de vingers tikt. Belangrijke gedeelde waarde binnen de organisatie is dat medewerkers elke beslissing aan de eigenaar/manager voorleggen en dat het niet op prijs wordt gesteld dat medewerkers zelf nadenken.
Gedeelde normen en waarden worden binnen een organisatie bewust en onbewust overgebracht aan elkaar en aan nieuwe leden van de organisatie. Zodat ook de nieuwe organisatieleden weten welk gedrag van hen wordt verwacht in de omgang met elkaar en bij het oplossen van (interne en externe) problemen. De vraag is natuurlijk wel of de bedrijfscultuur die in het voorbeeld hierboven is ontstaan toekomstbestendig is. Als de organisatie groter wordt kan de startende ondernemer zich niet meer overal mee bemoeien en dan wil je graag medewerkers hebben die wel zelf nadenken. De ontstane cultuur van de organisatie kan in dat geval een barrière zijn voor verdere groei van het bedrijf. Cultuur kan dus een grote belemmering zijn om te (kunnen en willen) veranderen.
2 Weerstand tegen Verandering
Vaak is er de verzuchting dat de organisatiecultuur belemmerend werkt voor echte veranderingen binnen de organisatie. “De mentaliteit van de mensen, De bestaande routines. Men is nog niet zover.” Conclusie: “De cultuur moet om!” Mensen hebben echter weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie. Maar als je cultuurverandering goed aanpakt ook tot berusting en het zien en het benutten van nieuwe kansen.
2a Oorzaken van Weerstand
Op basis van de ervaringen van House of Control worden hieronder de 10 belangrijkste oorzaken voor het ontstaan van weerstand bij veranderingen weergegeven:
- Onzekerheid; verandering leidt tot onzekerheid. Mensen weten niet of ze hun baan behouden, of ze van functie moeten veranderen of dat ze voldoen aan de eisen die de verandering aan hen stellen. Een goede communicatie is hier hét instrument om onzekerheid te verkleinen dan wel weg te nemen.
- Gewoontedier; mensen zijn gewoontedieren. Mensen denken dat door verandering alles anders wordt, waardoor gewoontes en gebruiken komen te vervallen. Dit ervaren mensen als bedreigend. Dit ondervang je door niet alleen op de verandering te focussen maar door ook de blijvende gewoontes en gebruiken te benadrukken.
- Machteloosheid; opgelegde veranderingen roepen per definitie weerstand op omdat dit indruist tegen de autonomie van mensen. Mensen worden geconfronteerd met het feit dat zij niet alles in eigen hand hebben. Dit kan
heftige emoties oproepen. Geef mensen keuzevrijheid binnen de kaders van de verandering. Het vergroot de draagvlak van de verandering.
- Onverwerkt verleden; bij veranderingen heb je vaak te maken met ‘oude wonden’ uit het verleden. Bijvoorbeeld een serie van mislukte veranderingsinitiatieven, misstanden in de eigen organisatie, belabberde interne coördinatie, verstoorde onderlinge relaties, etc.. Als er sprake is van een onverwerkt verleden ben je als management bij een nieuw verander initiatief bij voorbaat ongeloofwaardig! Het vertrouwen moet worden teruggewonnen voordat je verder gaat.
- Sense of Urgency ontbreekt; als niet helder is waarom er iets verandert moet worden zal er niets veranderen. Met uitzondering van faillissement of ontslag moet er veel energie geïnvesteerd worden in communicatie over de noodzaak van de verandering. Mensen willen veranderen, maar dat doen ze alleen als ze begrijpen waarom ze moeten veranderen.
- Slecht voorbeeld doet slecht volgen; de manager die echt een verandering wil doorvoeren zorgt voor draagvlak door steeds met zijn medewerkers de verandering op de agenda te zetten en geeft vooral het goede voorbeeld door zelf het gewenste gedrag te tonen (“practice what you preach”).
- Ik word er niet op beoordeeld; als een verandering echt belangrijk is zorg er dan voor dat de verandering te meten is en dat je mensen erop ‘afrekent’. Mensen zijn geneigd geen prioriteit te geven aan zaken waarop ze niet worden beoordeeld. Vertaal het gewenste gedrag in concrete competenties en laat deze onderdeel uitmaken van de beoordelingscyclus.
- Onduidelijkheid over de exacte verandering; als mensen wel willen veranderen maar ze weten niet hoe dan zal de neiging om te veranderen klein zijn. Waarom zullen mensen het nieuwe computerprogramma gebruiken als ze niet weten hoe die werkt terwijl het oude systeem het ook nog doet? Oplossing is ook hier een goede communicatie. Maak precies duidelijk wat er voor wie verandert en bereid de mensen met gesprekken, opleidingen en voorbeeldgedrag voor op de verandering.
- Weerstand als self-fulfilling prophecy; het management draagt vaak onbewust bij aan creëren van weerstand. De verandering moet gerealiseerd worden. Punt uit! Er is geen keus en nauwelijks speelruimte. Mensen komen met kritische vragen. Het management zet zich schrap en reageert defensief. De medewerkers worden versterkt in een negatieve houding. “Zie je wel; dit heeft geen zin. Ze gaan toch hun eigen gang.” Dit gebeurt veelal onbewust en automatisch. Het gevolg is dat er vicieuze cirkels ontstaan, die zichzelf in stand houden. Kortom: de communicatie vereist een manier van emotiemanagement die veel organisaties niet beheersen. Omdat het aan tijd ontbreekt dan wel omdat de managers niet over de vereiste vaardigheden beschikken.
- Externe bemoeienis; in de ogen van eigen medewerkers hebben externe adviesbureaus per definitie geen gevoel voor ontstaansgeschiedenis van de organisatie, begrijpen ze de cultuur van de organisatie niet en hebben ze ook geen verstand van het unieke karakter van de bedrijfsprocessen. Wees je hiervan bewust en maak van het advies van het bureau je eigen besluit.
Door inzicht in de oorzaken van de weerstand binnen de organisatie tegen een verandering kun je bepalen hoe je de weerstand kan verkleinen dan wel wegnemen. Op de pagina 10 succesfactoren voor Verandertrajecten wordt aangeven hoe je een verandering met succes kunt doorvoeren. Waarbij het voorkomen van én het omgaan met weerstand bepalend is voor het succes. Immers veranderen is mensenwerk!
2b Quick Scan Veranderbereidheid
House of Control biedt een Veranderscan aan. De scan geeft inzicht in de menselijke factor bij veranderingen. De uitkomst van de scan geeft aan of de mens (medewerker én management) in jouw organisatie een stimulerende of belemmerende factor vormt bij veranderingen.
Gratis
18 vragen
Maximaal 6 minuten
Direct resultaat!
2c Weerstandmodellen
Mensen hebben weerstand tegen veranderingen. Iemand met weerstand is emotioneel, koppig en enigszins irrationeel. Veranderingen leiden tot een soort rouwproces met gevoelens van ontkenning, een vecht of vlucht reactie. Dit soort emotionele processen kan je gewoon laten gebeuren of je kunt proberen die te beïnvloeden, te managen. In de literatuur onderscheiden we de volgende ‘weerstandsmodellen’:
- WEERSTAND INTERVENTIESTRATEGIE KOTTER EN SCHLESINGER; op deze pagina vind je zes instrumenten om weerstand te voorkomen dan wel te verminderen. Denk hierbij aan opleiding, communicatie, participatie, onderhandelen, manipuleren, etc..
- BEÏNVLOEDINGSSTIJLEN; op deze pagina worden 4 stijlen besproken die de manager kan hanteren om het gedrag van de mensen te beïnvloeden. Het gaat om de overtuigende stijl, de enthousiasmerende stijl,
de relationele stijl en de normatieve stijl. Een manager moet naast zijn of haar voorkeursstijl nog minimaal twee stijlen kunnen hanteren.
- 7-KRACHTENMODEL VAN BERENSCHOT; dit model geeft managers handvatten om een cultuurverandering door te voeren. Op deze pagina wordt toegelicht hoe de zingevingskrachten, proceskrachten en actiekrachten bijdragen aan een cultuurverandering.
- LEWINS MODEL VAN ORGANISATIEVERANDERING; op deze pagina wordt aan de hand van het klassieke model van Lewin duidelijk hoe verandering tot stand komt. Waarbij Lewin aangeeft dat om weerstand te overwinnen de activiteiten losmaken, veranderen en stabiliseren nodig zijn.
3 Tien Succesfactoren voor Cultuurverandering!
Fusies, overnames, slechte resultaten, bedreigingen van buitenaf zijn allemaal redenen om een (cultuur)verandering door te voeren. Onze ervaring is dat zware cultuurtrajecten niet de oplossing zijn. Deze brengen een boel gedoe met zich mee maar hebben weinig effect. House of Control staat een veel pragmatischer werkwijze voor. De paradox is dat als je de cultuur van je organisatie wilt veranderen je je helemaal niet moet richten op cultuurverandering. Cultuur gaat namelijk over gedrag. Cultuurverandering gaat erover om de dingen anders te gaan doen. Richt je bij een cultuurverandering dus op het aanpassen van het gedrag. Dan volgt de cultuur vanzelf. Op basis van onze ervaringen hanteren wij de volgende 10 succesfactoren voor het doorvoeren van een cultuurverandering.
- Creëer sense of Urgency; een randvoorwaarde om met succes een cultuurverandering door te voeren is dat de noodzaak tot verandering voor iedereen duidelijk is. Alleen dan zijn mensen bereid om hun gedrag te veranderen. Vertel de mensen het eerlijke verhaal waarom de organisatie in de huidige vorm niet toekomstbestendig is. En leg uit hoe een cultuurverandering aan een betere toekomst van de organisatie bijdraagt. Mensen komen sneller in beweging naarmate de sense of urgency hoger is. En al helemaal als de baanzekerheid onder druk staat.
- Duidelijke stip aan de horizon; het moet voor de mensen duidelijk zijn wat er gaat veranderen. Het moet voor de mensen duidelijk zijn hoe de toekomstige organisatie eruit ziet. Stel een missie, visie en strategie op waaruit blijkt hoe de organisatie zich in de markt/omgeving wil positioneren. En welke (strategische) stappen het neemt om daar te komen. Een duidelijke stip aan de horizon geeft energie en handvatten aan de organisatie en de mensen om daar naar toe te bewegen.
- 'Out of the Box'; zoals Einstein het mooi heeft verwoord: ‘Je kunt een probleem niet oplossen met de denkwijze die het probleem heeft veroorzaakt'. Bij het vormgeven van een cultuurverandering is het belangrijk om een aanpak te kiezen die afwijkt van de gangbare (verander)aanpak binnen de organisatie. Haal het management en de medewerkers uit hun comfortzone en stimuleer hen om met brainsstormsessies, werkbezoeken en interviews van experts of klantenpanels de essentie van de verandering 'te pakken'. En leg de verandering vast in een leuke presentatie, video of interactieve webpagina.
- Integrale aanpak; een cultuurverandering maakt altijd onderdeel uit van een grotere verandering. Een fusie, overname of een nieuwe missie, visie en strategie vereist niet alleen een verandering van het gedrag van de mensen. Een fusie, overname of nieuwe strategie raken ook de de structuur, processen en systemen van de organisatie. Een cultuurverandering moet dan ook altijd in samenhang met de grotere veranderopgave aangepakt worden.
- Leiderschap (practice what you preach); cultuur is van iedereen. Maar het moge duidelijk zijn dat het management een belangrijke voorbeeldfunctie heeft in het uitdragen van de 'nieuwe' cultuur. Je bent als leider 'de verandering'. Je vertelt als leider niet alleen over de verandering, maar nog belangrijker, je handelt er ook naar en bent eerlijk over wat wel en niet kan. Verder luistert de leider naar de mensen. Hierdoor ontstaat er inzicht in de veranderbereidheid van de mensen en wordt het mogelijk acties uit te voeren om die veranderbereidheid te vergroten. De leider beïnvloedt het weten, willen en kunnen van de mensen.
- Veranderen doe je samen; een cliché die ook echt waar is. Een organisatieverandering zal alleen slagen als je de mensen die het betreft bij de verandering betrekt. Een (cultuur)verandering van bovenaf is gedoemd te mislukken. Geef de mensen de ruimte om binnen de kaders van de organisatieverandering keuzes te maken. Door een organisatieverandering samen vorm te geven wordt de de kwaliteit van de verandering hoger én de veranderbereidheid van de mensen groter. Waardoor de kans op succes zal toenemen.
- Opstellen van kernwaarden; stel samen met de mensen van de werkvloer kernwaarden op die rand voorwaardelijk zijn voor het realiseren van de strategie van de nieuwe organisatie. Stel ongeschreven regels ter discussie en bepaal welk gedrag daarvoor in de plaats moet komen. Beperk je tot de drie belangrijkste kernwaarden om zo de focus op die nieuwe kernwaarden te leggen. Geef vervolgens invulling aan de kernwaarden door voorbeelden uit te werken waarin duidelijk wordt welk gedrag van de mensen wordt verwacht (en welk gedrag niet).
- Formeer een leidende coalitie; om een verandering door te voeren hebben leiders ondersteuning nodig van een groep enthousiaste mensen. Kotter noemt dit de ‘leidende coalitie’. Dit zijn mensen met formele en informele invloed die diep geworteld zijn in de organisatie, maar tegelijk ook afstand kunnen nemen en voldoende kritisch zijn. De leidende coalitie geeft de cultuurverandering mede vorm en activeert en enthousiasmeert de cultuurverandering op de werkvloer. De leidende coalitie is de spreekwoordelijke olievlek die zich (als het goed is) binnen de organisatie gaat verspreiden.
- Persoonlijke communicatie; communiceer niet alleen over het 'waarom' en het 'wat' van de verandering. Mensen vragen zich meestal in eerste instantie af; wat betekent de verandering voor mij? Tegelijkertijd blijkt uit onderzoek dat (gedrags)verandering het best gerealiseerd kan worden via persoonlijke werkrelaties. Ga dus met de mensen in gesprek om de verandering toe te lichten en (mogelijke) individuele gevolgen te bespreken en de onzekerheid daar waar mogelijk te verminderen.
- Vier de successen; maak cultuurverandering leuk! Vier de successen die met het nieuwe gedrag zijn behaald. Hierdoor laat je de mensen zich goed voelen over het nieuwe gedrag. De mensen brengen dan vanzelf hun werkwijze over op andere collega’s. Beloon en geef aandacht aan de successen. Wanneer het management de successen beloont, zal dit de andere medewerkers ook opvallen en hen stimuleren het gewenste gedrag over te nemen.
Wij zijn ervan overtuigd dat bij het doorvoeren voor een cultuurverandering geen zware cultuurtrajecten nodig zijn. Cultuurverandering begint, zodra je eraan begint. Cultuurverandering is een lange weg met vallen en opstaan. Maar cultuurverandering is zeer zeker wel mogelijk door gewoon te doen. Het doorvoeren van een cultuurverandering is een leerproces waarbij denken en doen samen gaan door learning by doing.