Vertrouwen, Controle of Control?

Opportunistisch gedrag

De Principal Agency Theorie maakt duidelijk dat medewerkers niet altijd dezelfde belangen hebben als die van de organisatie. En als dusdanig ook niet altijd handelen in het belang van de organisatie (opportunistisch gedrag). Ook is het mogelijk dat medewerkers over onvoldoende kennis en vaardigheden beschikken om de handelingen die van hen worden verwacht goed kunnen uitvoeren. En natuurlijk kunnen medewerkers ook gewoon fouten maken. 

Tegelijkertijd stelt de Principal Agent Theory dat het onmogelijk is om alle gedragingen en handelingen van de medewerker te controleren. Omdat de manager niet de hele tijd over de schouder van de medewerker kan meekijken beschikt de manager over 'onvolledige informatie'. Binnen het vakgebied Organisatie & Management staat de vraag centraal hoe de manager het gedrag van de medewerker kan beïnvloeden zodat de medewerker zich gedraagt en handelt in het belang van de organisatie. Zie hier het vraagstuk van 'management control'.   

 

Management Control

Om het risico van opportunistisch gedrag tegen te gaan maakt de organisatie gebruik van beheersmaatregelen. Het betreft dus maatregelen die ervoor moeten zorgen dat medewerkers zoveel mogelijk in het belang van de organisatie gaan handelen. Waarbij een onderscheid wordt gemaakt tussen de zogenaamde soft controls (mensgerichte beheersinstrumenten) en de hard controls (instrumentele beheersinstrumenten).

 
  • Soft controls (mensgerichte instrumenten); zijn mensgerichte beheersinstrumenten die invloed hebben op de motivatie, loyaliteit, integriteit, inspiratie en normen en waarden van medewerkers. Bij soft controls ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in het belang van de organisatie. Voorbeelden van soft controls zijn leiderschap, organisatiecultuur en personeelsgerichte controls zoals bonussen, functioneringsgesprekken, opleidingen etc..
 
  • Hard controls (instrumentele instrumenten); in dat geval worden meer instrumentele beheersinstrumenten ingezet die het gewenst dan wel ongewenst gedrag direct of indirect afdwingen. Zo wordt met behulp van werkinstructies op detailniveau duidelijk welke handelingen van de medewerker worden verwacht. En door het afsluiten van de voorraadkast wordt ongewenst gedrag als diefstal bemoeilijkt. Voorbeelden van hard controls zijn procedures, werkinstructies, het fysiek afsluiten van afdelingen, kamers of kasten, procuratieregelingen en informatiebeveiliging. 
 

Het creëren van een management control systeem is het zoeken van een balans tussen de verschillende beheersinstrumenten om zo het gedrag van de medewerkers 'te sturen' en opportunistisch gedrag tegen te gaan. De belangrijkste vraag die zich daarbij voordoet is of de nadruk bij het inrichten van het managementcontrolsysteem komt te liggen op de soft controls of op de hard controls.  

 

De 'Winst' van vertrouwen?

Eén van de belangrijkste ontwerpvariabelen van een managementcontrolsysteem is het vertrouwen dat het management en medewerkers in elkaar hebben. Binnen managementcontrol wordt 'vertrouwen' gezien als een belangrijk instrument voor de beheersing van een organisatie. Vertrouwen als beheersinstrument heeft grote voordelen: 

 
  • Effectiviteit; uit de literatuur en in de praktijk blijkt dat soft controls meer sturing geven aan het gedrag van medewerkers dan hard controls. Soft controls zijn effectiever omdat de intrinsieke doelen, normen en waarden van de medewerker in het verlengde komen te liggen van die van de organisatie. Organisaties als Apple en Google hebben hun succes te danken aan de organisatiecultuur en leiderschap (soft controls) en niet aan procedures en interne controles (hard controls). Er bestaat een sterk onderling vertrouwen tussen het management en de medewerkers. De nadruk komt dan op sociale controle te liggen en minder op harde informatie/controle.
 
  • Lagere kosten; soft controls zijn goedkoper dan hard controls. Beheersingsmechanismes zoals organisatiecultuur en leiderschap zijn 'gratis'. Terwijl het optuigen van informatiestromen, processen, procedures en andere hard controls veel geld kosten. Vertrouwen (soft control) in de medewerkers beperkt dus de kosten van managementcontrol.
 
  • Ruimte voor initiatief, creativiteit en eigen verantwoordelijkheid; teveel regels en controle kan leiden tot een verstikkend klimaat. Mensen vinen het in het algemeen prettiger te werken in een klimaat van vertrouwen. Een klimaat van vertrouwen leidt dan ook veelal tot betere prestaties. Er is een nadrukkelijk verband tussen eigen verantwoordelijkheid en de motivatie van medewerkers.
 

Managementcontrol op basis van vertrouwen (soft controls) heeft dus in essentie de voorkeur boven de hard controls. Omdat ze goedkoper en effectiever zijn en ruimte laten voor eigen initiatief en eigen verantwoordelijkheid. Een belangrijke kanttekening is echter dat soft controls veel lastiger zijn om te implementeren. Niet elke bestuurder is ook een leider. En het veranderen van een organisatiecultuur is een weg van de lange adem met vallen en opstaan. 

 

The Carrot of the Stick?

De keerzijde van iedere vorm van vertrouwen is dat het beschaamd kan worden en gevoelig is voor 'verraad'. Het voelt daarom veiliger om mensen 'te controleren'. Om ze te zeggen wat ze wel of juist niet mogen doen. Het mensbeeld dat iemand heeft bepaalt of je het gedrag van medewerkers wilt sturen met soft controls (the Carrot) of dat je de nadruk legt op hard controls (the Stick). Ligt de nadruk op vertrouwen dan is sprake van 'Loose control'. En we spreken van 'Tight control' als het accent ligt op regels en controles. 

 

Vertrouwen, Controle of Control?

Leggen we bij het tegengaan van opportunistisch gedrag de nadruk op vertrouwen (soft controls) of op controle (hard controls). Het optimum vanuit beheersingsoptiek zou zijn wanneer er binnen een algemeen klimaat van vertrouwen (goed gevoel/open communicatie) voldoende draagvlak bestaat voor een bepaalde, als noodzakelijk ervaren hoeveelheid regels en controle. Een financieel medewerker vindt het (of hoort het te vinden) normaal dat er interne controles op uitgaande betalingen plaatsvinden. In een klimaat van vertrouwen wordt deze controle niet als wantrouwen geïnterpreteerd maar als noodzakelijke handeling voor een gezonde financiële huishouding. 

Elke organisatie moet op zoek naar een balans in haar managementcontrol tussen enerzijds 'wantrouwen' en anderzijds 'blind vertrouwen'. Waar het evenwicht in deze mix zich in een concrete situatie bevindt is afhankelijk van de aard en omstandigheden, de aanwezige risico's, maar ook van de 'klik' tussen personen. Er is dan geen sprake meer van vertrouwen of controle maar van Control!

Deel House of Control via Social Media