Inleiding

De ADL-matrix van A.D. Little behoort tot de meest bekende en gebruikte strategiemodellen. Met de ADL-matrix bepaal je de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen van je organisatie. Met deze zogenaamde portfolio-analyse wordt duidelijk of een organisatie over een gezonde mix van producten beschikt. En in welke product de organisatie moet investeren (of juist niet). 

1   Essentie ADL-matrix

Met behulp van de ADL-matrix bepaal je in welke producten geïnvesteerd moet worden en welke producten uit de portfolio gehaald moeten worden. Daarmee vormen de uitkomsten van de ADL-matrix belangrijke input voor de lange termijn strategie van de organisatie. De aantrekkelijkheid van een product(groep) voor een bedrijf hangt af van de volgende twee variabelen:

• Productlevenscyclus (x-as); de productlevenscyclus houdt in dat elk product een fase van ontwikkeling, introductie, groei, volwassenheid en neergang doormaakt. Elke fase heeft haar eigen kenmerken en kent daarom een eigen (marketing)strategie.

• Concurrentiepositie (y-as); de (marketing)strategie is verder afhankelijk van de concurrentiepositie die (in relatie tot de betreffende productgroep) is opgebouwd. Hoe beter de concurrentiepositie hoe aantrekkelijker de productgroep.

1a   Productlevenscyclus (X-as)

in de ADL-matrix is de aantrekkelijkheid van een productgroep mede afhankelijk van de levensfase waarin de productgroep zich bevindt. De fase waarin een product zich bevindt zegt namelijk veel over de aantrekkelijkheid van de productgroep. Een sterke concurrentiepositie bij een product in de opstartfase is in potentie veel waardevoller dan een sterke positie bij een product dat haar langste tijd heeft gehad (fossiele energie versus schone energie). De ADL-matrix onderkent de volgende fasen in een levenscyclus:

1. Embryo-fase; deze fase start als een nieuw product op de markt wordt geïntroduceerd. Het aantal verkopen is nog beperkt en er is nog geen sprake van concurrentie. Er moeten grote investeringen worden gedaan in promotie om het nieuwe product onder de aandacht te brengen. Het verlies dat in deze fase wordt gemaakt wordt als investering gezien die in de groei- en rijpheidsfase terugverdiend moet worden.

2. Groeifase; als het nieuwe product aanslaat gaat het product van de introductie- naar de groeifase. De concurrentie zit echter niet stil en zal een soortgelijk product in de markt zetten. De marketingstrategie is in deze fase erop gericht om zoveel mogelijk groei te genereren en je te onderscheiden van de concurrentie. Doel in deze fase is om de investeringen die in de embryofase zijn gemaakt terug te verdienen.

3. Rijpheidsfase; wanneer de groei in verkopen stopt gaat het product over van de groeifase naar de rijpheidsfase. In de rijpheidsfase van een product moet de winst gemaximaliseerd worden. De focus ligt op het beheersen van de kosten. De marketingstrategie is gericht op promotie en prijsverlagingen. In deze fase wordt ook gekeken of met innovaties de overgang van het product naar de fase van aftakeling uitgesteld kan worden. Winsten die in de rijpheidsfase worden gerealiseerd worden veelal in ontwikkeling van nieuwe producten geïnvesteerd. Waardoor de cyclus van een nieuw product weer kan beginnen.

4. Aftakelfase; als de markt is verzadigd dan zullen de verkopen teruglopen. Zwakke concurrenten zullen het product uit hun portfolio halen. Sterke marktspelers zullen via promotieactiviteiten en lagere prijzen zo lang mogelijk een positieve kasstroom willen genereren. Afhankelijk van de eigen positie ga je dus desinvesteren of proberen zolang mogelijk winst te maken.

1b   Concurrentiepositie (Y-as)

In de ADL-matrix wordt op de verticale as (y-as) de concurrentiepositie van de organisatie in relatie tot de productgroep weergegeven. Hoe sterker de positie van de organisatie hoe aantrekkelijker het is om de betreffende productgroep in de portfolio te behouden of uit te bouwen. De ADL-matrix kent de volgende concurrentieposities: 

• Dominant; bij een dominante positie is er geen sprake van serieuze concurrentie en is daarom erg aantrekkelijk. Een dominante positie komt alleen voor bij een productgroep die net nieuw in de markt is gezet. Denk bijvoorbeeld aan Apple met de introductie van van de I-pad. Een dominante positie duurt vaak niet lang. De concurrentie gaan het product kopiëren. Er is min of meer sprake van een (tijdelijke) monopolie.

• Sterk; bij een sterke concurrentiepositie is sprake van een stabiel concurrentievoordeel die concurrenten niet snel kunnen kopiëren. Veelal is dit concurrentievoordeel merk- of imago gerelateerd. Denk hier ook bijvoorbeeld aan Apple of Rolex producten.

• Gunstig; bij een gunstige marktpositie weet de organisatie zich te onderscheiden van andere organisaties. Zij het dat de organisatie moet blijven werken aan het concurrentievoordeel om niet ingehaald te worden door concurrenten. Een gunstige positie vindt je vooral in oligopolistische markten. Denk bijvoorbeeld aan de energie markt voor fossiele brandstoffen (Shell, Texaco, BP).

• Houdbaar; in dit geval is de organisatie een zogenaamde niche-speler. De organisatie weet zich in een klein stuk van de markt te onderscheiden van de concurrenten. Als grote marktpartijen nieuwe productgroepen introduceren kan de organisatie daar geen antwoord op geven. En bestaat het risico dat ze het betreffende product uit haar product-portfolio moeten halen.

• Zwak; er is voor de betreffende productgroep (nog) geen sprake van concurrentievoordeel. Het marktaandeel neemt af. En de productgroep zal afhankelijk van bedrijfseconomische redenen vroeger of later worden afgestoten.

2   Mogelijke Product-strategieën

Op basis van de levensfase waarin een productgroep zich bevindt en de concurrentiepositie die de organisatie ten opzicht van concurrenten inneemt kun je de volgende strategieën uit de ADL-matrix afleiden:

1. Uitbouwen; productgroepen waarvan de concurrentiepositie goed is en waar de markt nog steeds groeit moeten worden uitgebouwd. De ADL-matrix veronderstelt dat deze producten sterk winstgevend zijn omdat de vraag naar deze producten nog steeds stijgt. Om toekomstige kasstromen veilig te stellen zal geïnvesteerd moeten worden in het concurrentievoordeel en marketing om het marktaandeel te behouden.

2. Beschouwen; deze producten hebben een relatief klein marktaandeel in een markt die nog sterk aan het groeien is. De producten maken (nog) verlies. Om deze producten winstgevend te maken moeten er grote investeringen gedaan worden in marketing en productiefaciliteiten. De grote vraag bij deze producten is of deze producten dankzij deze hoge investeringen inderdaad winstgevend gaan worden of niet. Strategie bij deze producten is om op basis van verder onderzoek (markt- en organisatieanalyse) een keuze durven te maken om te investeren of juist niet!

3. Vasthouden; dit betreft productgroepen waarvan de concurrentiepositie goed is. Maar waar de markt niet of nauwelijks meer verder groeit. DE ADL-matrix veronderstelt door het hoge aandeel dat de winstgevendheid ook hoog is. Terwijl de investeringen al zijn gedaan. Deze producten genereren een hoge positieve kasstroom. Waarmee de organisatie in andere producten kan investeren. De strategie voor deze producten is het maximaliseren van de winst. En indien nodig additionele investeringen plegen.

4. Uithouden; hier geldt dat de concurrentiepositie goed is maar dat sprake is van een krimpende markt. De strategie is in dat geval het maximaal 'uitmelken' van de productgroep. Door het inzetten van markering en promotie activiteiten worden kleiner concurrenten uitgeschakeld en wordt geprobeerd de winst te maximaliseren. Investeringen worden in principe niet meer gedaan.

5. Afbouwen; een organisatie moet productgroepen afstoten als het bedrijf een klein aandeel heeft in de markt en de markt niet of nauwelijks meer groeit. De ADL-matrix stelt dat als kleine speler op een dergelijke markt je niet of nauwelijks winstgevend kan zijn. De strategie voor deze producten is volgens de ADL-matrix dan ook eenvoudig. Afbouwen en afstoten!

3   Voorbeeld ADL-matrix

Een elektronicaconcern wil een portfolioanalyse uitvoeren om de beperkte financiële middelen gerichter (meer winstgevend) in te kunnen zetten. Dit omdat de aandeelhouders niet tevreden zijn over het rendement. Hiertoe zet het elektronicaconcern de volgende stappen:

1. Identificeer productgroepen; elke portfolioanalyse start met het in kaart brengen van de verschillende productgroepen. Je kunt overigens ook een portfolio analyse uitvoeren op basis van businessunits (die weer bestaan uit combinatie van productgroepen...). Het elektronicaconcern onderscheidt de volgende productgroepen / businessunits:

• Telefonie

• Fotografie
• Computers
• Gaming
• Radio en Televisie

2. Bepaal de Concurrentiepositie en de Levensfase; om een productgroep (of businessunit) te kunnen plotten in de ADL-Matrix moet het elektronicaconcern de concurrentiepositie en de levensfase van de verschillende productgroepen vaststellen.

3. Stel de ADL-matrix op!; nadat de productgroepen van het elektronicaconcern zijn gescoord op levensfase en concurrentiepositie kan de matrix ingevuld worden. Dan wordt direct duidelijk welke productgroepen aantrekkelijk zijn voor het concern om in de portfolio te behouden (of uit te breiden) en welke niet. Het moge duidelijk zijn dat de productgroepen linksboven in de matrix voor het elektronicaconcern aantrekkelijk zijn om in de portfolio te hebben. Dit geldt in dit voorbeeld voor de productgroep telefonie en de productgroep gaming. De grote van de cirkel geeft de grote omzet van de betreffende productgroep in vergelijking met de andere productgroepen weer.

4. Bepaal de Strategie!; op basis van de ADL-matrix kun je dus een portfolioanalyse uitvoeren ten behoeve van de strategie van de organisatie. De ADL-matrix wordt ook gebruikt om de marketingstrategie van de afzonderlijke productgroepen te bepalen.

• Organisatiestrategie; de ADL-matrix maakt direct duidelijk waarom het elektronicaconcern een laag rendement kent. De relatief grootste productgroep Radio & Televisie opereert in een markt die steeds kleiner wordt. Strategie van de organisatie zal zijn om de productgroepen radio & Televisie en Computing af te stoten en de vrijkomende middelen in productgroep Telefonie en in Gaming te investeren. Voor wat betreft de productgroep fotografie is de strategie 'uithouden'.
• Marketingstrategie; nadat de organisatiestrategie is vastgesteld is dus ook duidelijk hoe de verschillende productgroepen aan de continuïteit van de organisatie bijdragen. De marketingstrategie van de productgroepen moet hierop worden afgestemd. Zo zal de strategie voor de productgroep Fotografie zijn gericht op maximale verkoop van producten door bijvoorbeeld prijsverlagingen en promotieactiviteiten.

4   Aandachtspunten ADL-matrix

De ADL-matrix is een goed instrument om de productportfolio van een bedrijf in kaart te brengen. En geeft belangrijke informatie om de strategie te kunnen bepalen. De ADL-matrix wordt niet voor niets veel gebruikt. Desalniettemin kent de ADL-matrix een paar fundamentele beperkingen:

• Marktaandeel; de ADL-matrix stelt dat de hoogte van het marktaandeel de winstgevendheid van een product bepaald. Dit doet geen recht aan de praktijk. Een hoog marktaandeel leidt niet per definitie tot grote winsten. En door productdifferentiatie is het wel degelijk mogelijk om in een niche van een markt met een relatief klein marktaandeel winstgevend te zijn.

• Statistisch model; de ADL-matrix beschouwt de omgeving min of meer als gegeven. De concurrentie zit echter ook niet stil. Het laat bijvoorbeeld niet zien dat de concurrentie een steeds groter marktaandeel opeist. Of dat een markt ineens een stuk kleiner wordt of helemaal komt te vervallen. Zoals bijvoorbeeld met de markt voor vaste telefonie het geval is.

• Markten zijn niet vastomlijnd; de grenzen van markten vervagen steeds meer. Tegenwoordig kun je met een telefoon ook films kijken, fotograferen en je mail beantwoorden. Het ADL-model is ook in dit opzicht statisch.

• Samenhang producten; sommige producten (of productgroepen) kennen een afhankelijkheid naar elkaar. Het is daarom goed mogelijk dat je een op het eerste gezicht onaantrekkelijke productgroep toch moet aanhouden. Omdat bijvoorbeeld een ander meer aantrekkelijke productgroep van dit product afhankelijk is.

Mijn conclusie is dan ook dat de ADL-matrix een zeer nuttig instrument is om je product portfolio mee in kaart te brengen. Maar dat je naast de ADL-matrix ook andere instrumenten moet gebruiken wil je een goede strategie ontwikkelen.

5   Andere Product- en Portfoliomodellen 

Voordat je een SWOT-analyse gaat uitvoeren moet je, zoals bij elke analyse, het onderwerp van onderzoek vaststellen. Gaan we een analyse uitvoeren voor de gehele productportfolio? Of een onderdeel daarvan? De portfolioanalyse geeft inzicht in de producten die je verkoopt en de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen. Er zijn naast de ADL-matrix verschillende (strategie)modellen die je inzicht geven in de aantrekkelijkheid van de verschillende productgroepen. 

• Productlevenscyclus; elk product of dienst maakt een fase van introductie, groei, volwassenheid en neergang door. Door de eigen portfolio af te zetten tegen de productlevenscyclus wordt het makkelijker om strategische beslissingen te maken voor wat betreft de product-marktcombinaties. Idealiter beschikt een organisatie over een portfolio waarbij de diverse productgroepen in een verschillende levensfase zitten. Dit om de continuïteit van de organisatie te borgen. 

• Abell-Model; is een strategiemodel dat een onderneming helpt om de markt waarin zij opereert in kaart te brengen (te definiëren). Om vervolgens vast te stellen hoe het bedrijf met haar kerncompetenties inspeelt op de behoefte in de markt en welke doelgroepen het bedrijf daarmee bereikt. Het Abell-model is daarmee één van de weinige strategiemodellen die een interne analyse (analyse kerncompetenties) en een externe analyse (analyse van afnemers en behoeften) combineert.

• BCG-Matrix; is een model waarmee de portfolio (verzameling van product-marktcombinaties) van een onderneming in kaart wordt gebracht. (Dog, Star....) Door de huidige portfolio af te zetten tegen het onderscheidend vermogen van de organisatie en de kansen die zich in de markt voordoen kunnen beslissingen worden genomen over de toekomstige portfolio en strategie.

• McKinsey Matrix / MaBa-Model; in een MaBa Analyse, dat staat voor Market Attractiveness Business position Assesment, wordt een portfoliomatrix opgesteld. Net zoals in de BCG-matrix. Zij het dat in het MaBa-model de productgroepen worden beoordeeld op veel meer factoren dan alleen het marktaandeel en de marktgroei (zoals bij de BCG-matrix het geval is).

Na de portfolioanalyse weet je hoe je portfolio is opgebouwd en weet je in welke fasen van de productlevenscyclus de diverse productgroepen zitten. Verder is duidelijk hoe de verschillende productgroepen (financieel) bijdragen aan de continuïteit van de organisatie en op welke markten je actief bent. Dan kun je nu een onderbouwde keuze maken welke productgroepen (en markten) onderdeel zijn van de SWOT-analyse en welke niet.