Beyond budgeting

De traditionele manier van budgetteren kent veel nadelen. Incrementele budgetten hebben geen of nauwelijks een relatie met de strategie van de organisatie, zijn input georiënteerd en zijn niet afgeleid van de 'costdrivers' van de bedrijfsprocessen. Bij de traditionele manier van budgetteren 'kijk' je continu achteruit door de realisatiecijfers met de in het verleden vastgestelde budget te vergelijken. Beyond budgeting is een budgetteringssystematiek die ervan uit dat de omgeving continu verandert. Bij beyond budgeting (leterlijk: het budgetteren voorbij) wordt niet meer gestuurd op budgetten maar op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment. Beyond budgeting is dus veel breder dan een begrotings- of budgetteringstool. Feitelijk is het een soort besturingsmodel waarvoor een organisatie kan (of moet...) kiezen als zij wil overleven in een omgeving die dynamisch is. Beyond budgeting is gebaseerd op de volgende uitgangspunten:

1. Empowerment; vergroot de handelings- en beslissingsvrijheid van de medewerkers. Introduceer zelfsturende teams die zelf verantwoordelijk zijn voor het resultaat (in de lokale markt). De organisatie zal dan beter kunnen inspelen op veranderde omstandigheden. Daarbij motiveert deze vorm van management de medewerkers ook nog eens.

2. Rolling forecasts & Trends; beyond budgeting benadrukt het belang van periodieke financiële inzichten. Om zo het resultaat te kunnen prognosticeren. Verder wordt op basis van deze forecasts ontwikkelingen en trends in de tijd direct duidelijk. En vormen daarmee belangrijke informatie voor het management om (bij) te sturen. Bij beyond budgeting ligt sterk de focus op sturing van het resultaat en niet zozeer op de hoogte van de opbrengsten en kosten. 

3. Klant is Koning; de activiteiten van de organisatie zijn gericht op de continu veranderende marktomstandigheden. Budgetten mogen hier niet beperkend zijn. Het beoogd resultaat wordt niet gemonitord via budgetten maar via managementdashboards, kritische succesfactoren en rolling forecasts.

4. Waardecreatie; alloceer geldmiddelen binnen de organisatie niet op basis van afspraken uit het verleden. Maar alloceer de middelen naar die activiteiten met de hoogste waardecreatie.

5. Goede informatievoorziening; beyond budgeting vereist een up-ta-date en een actuele informatievoorziening. beyond budgeting stelt dus eisen aan de inrichting van de administratieve processen en de informatiesystemen. Belangrijkste kernbegrippen daarbij zijn actualiteit, relevantie en wendbaarheid.

Beyond budgeting wordt door een aantal organisatie met veel succes toegepast. Helaas mislukt de introductie van beyond budgeting binnen organisatie ook vaak. De ervaring van House of Control is dat organisaties onvoldoende beseffen dat Beyond budgeting een specifieke besturingsfilosofie met zich meeneemt die eisen stelt aan de organisatiestructuur en organisatiecultuur. 

Rolling Forecast

De rolling forecast is een vorm van beyond budgeting waarbij op basis van kritische succesfactoren (zoals productiviteit, bezetting, omzetsnelheid, etc) kosten, opbrengsten en het resultaat worden geprognosticeerd. Een rolling forecast is een voortschrijdende prognose van je resultatenrekening van vijf, zes of zeven kwartalen die elk maand of kwartaal wordt geactualiseerd. En die is afgeleid van de kritische succesfactoren binnen de bedrijfsprocessen. Elke periode wordt de prognose weer aangepast aan de meeste actuele ontwikkelingen en inzichten. De rolling forecast (of voortschrijdende prognose) geeft de meest waarschijnlijke toekomstverwachting weer.

• Vooruitkijken; het traditionele begroten en budgetteren richt zich op het verklaren van verschillen tussen realisatiecijfers en de begroting die soms wel 14 maanden eerder is vastgesteld. Je kijkt dus de hele tijd achteruit! En dat is niet wat we willen. We willen sturen. En sturen is vooruit kijken!  De rolling forecast onderscheidt zich van het traditionele begroten en budgetteren doordat je met de rolling forecast contuni vooruit kijkt. Vandaar dat steeds meer bedrijven overstappen naar de rolling forecast als budgetteringssystematiek.

• Actiegericht; doordat je vooruit prognosticeert worden de financiële effecten van de strategie van de organisatie, het seizoenspatroon, prijswijzigingen of andere ontwikkelingen die zich voordoen direct vertaald in het te verwachten resultaat. Ook wordt duidelijk welke locaties of product-marktcombinaties beter of slechter renderen. De rolling forecast roept daarmee direct tot actie op.

• Verbetercyclus; een ander voordeel van de rolling forecast is dat de frequentie van de verbetercyclus hoger ligt dan bij de traditionele begroting. Bij de traditionele begroting vindt jaarlijks éénmaal een herijking van de prognose plaats. Bij de rolling forecast vindt periodiek, vaak per kwartaal, een herijking plaats. De resultaatontwikkeling en de oorzaken daarvan kunnen daardoor beter worden gevolgd. En kan indien nodig sneller actie worden ondernomen.

• Sturen op scenario's en bedrijfsprocessen; de klassieke begroting is een optelsom van de verwachte benodigde bedrijfsmiddelen (arbeid, machines). De relatie met de bedrijfsprocessen is niet of nauwelijks aanwezig. Bij de rolling forecast is het geprognotiseerde resultaat een afgeleide van de bedrijfsprocessen. Dit doe je door in de rolling forecast niet te sturen op euro's maar op kritische succesfactoren. Je bepaalt bijvoorbeeld hoe hoog de bezettingsgraad is van het hotel, hoeveel medewerkers je per kamer nodig hebt om schoon te maken en wat het ziekteverzuim is. De rolling forecast berekent dan (met behulp van ingevoerde normen) de voortschrijdende prognose.

 

• Scenariotool; met de rolling forecast wordt de voortschrijdende prognose vastgesteld. De verwachte financiele postie wortdt vastgesteld op basis van de waarden die voor de verschillende kritische succesfactoren worden ingevuld. De rolling forecast daarmee tegelijekrtijd een scenariotool. De manager kan door verschillende waarden in te vullen (voor de kritische succesfactoren) de financiele effecten daarvan doorrekenen. Zo kun je bijvoorbeeld direct vaststellen wat het financieel effect is van een dalend ziekteverzuim of een hogere bezettingsgraad.

• De manager aan het stuur; de rolling forecast ondersteunt de manager in het aansturen van haar of zijn eenheid. Door periodiek het resultaat te prognosticeren (en af te zetten tegen de realisatiecijfers) krijgt de manager beter inzicht in de bedrijfsprocessen en de kostenstructuur die aan het financieel resultaat ten grondslag ligt. De manager weet beter aan welke 'knoppen' er moet worden gedraaid om het resultaat te verbeteren.

Gezien de voordelen van rolling forecast ten opzichte van de traditionele begrotingssystematiek is het verbazingwekkend dat nog niet alle organisaties over een rolling forecast beschikken. Al zie je dat de rolling forecast in het bedrijfsleven steeds vaker een belangrijk element vorm in de financiële sturing van de organisatie. 

Balanced Scorecard (BSC)

De rolling forecast is een vorm van beyond budgeting waarbij op basis van kritische succesfactoren (zoals productiviteit, bezetting, omzetsnelheid, etc) kosten, opbrengsten en het resultaat worden geprognosticeerd. Hoewel een goede rolling forecast wordt gebaseerd op de kritische succesfactoren van de bedrijfsprocessen is er nog steeds sprake van een sterke financiële sturing.
De balanced scorecard is een door Kaplan en Norton ontwikkeld 'managementdashboard' op basis waarvan je de planning & control binnen je organisatie vorm kan geven. De BSC onderscheidt vier perspectieven waardoor er een noodzakelijke balans in de besturing ontstaat. Met bedrijfseconomische technieken zoals interviews, activity based costing en marktonderzoek worden de kritische succesfactoren vastgesteld die bepalend zijn voor het realiseren van de strategie. Deze succesfactoren worden in vier aandachtsgebieden (perspectieven genoemd) verdeeld, maar blijven een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen vormen.

1. Financieel perspectief; hoe aantrekkelijk moeten we voor onze beleggers en andere financiers zijn? In het financieel perspectief vallen de metingen die de vraag beantwoorden: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?". Het financieel perspectief is enerzijds het doel (het slot) van alle inspanningen, maar anderzijds ook de start (want richtinggevend voor de drie andere perspectieven) van de BSC. Aan bod komen in ieder geval de samenstelling van de inkomsten, productiviteitsverbetering en kostenverlaging, activabenutting en het investeringsbeleid.

2. Afnemersperspectief; hoe aantrekkelijk moeten we voor onze afnemers zijn? Wat is de 'meerwaarde voor de klanten'. Meerwaarde voor klanten wordt in drie groepen onderverdeeld: kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs en kwaliteit); relatie met de afnemer (responstijd, nakomen levertijd en gebruiksgemak); en imago & reputatie.

3. Interne-processen perspectief; waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? Elk bedrijf heeft een uniek geheel van interne processen. Het omvat het hele waardescheppingsproces voor de afnemers tussen het onderkennen van behoeften van de klant en het vervullen van deze behoeften. Het gaat dus niet alleen om het operatieproces (productie of dienstverlening) maar ook om het eraan voorafgaande innovatieproces en de erop volgende service-na-verkoop.

4. Leer & groei perspectief; hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? Alle organisaties ondervinden een grote dynamiek door de mogelijkheden van nieuwe technologie, de acties van concurrenten of de veranderende eisen van klanten. Dit perspectief levert dus de infrastructuur (mensen, systemen en procedures) voor de drie andere perspectieven op. De metingen binnen dit perspectief vallen binnen drie groepen (1) de bekwaamheden van de medewerkers (2) de mogelijkheden van de informatiesystemen en het bedrijfsklimaat én (3) het vermogen tot motiveren en het delegeren van bevoegdheden.

De balanced scorecard benadrukt dat een organisatie alleen succesvol kan zijn als het stuurt op alle vier de perspectieven. Als een organisatie alleen stuurt op financiële indicatoren gaat dit op den duur ten koste van de winstgevendheid en tenslotte de continuïteit van de organisatie. De balanced scorecard leert ons dat we de planning en controlcyclus en de budgetteringssystematiek moeten integreren in een besturingsmodel waarbij begrippen als strategie, klant is koning, empowerment en continu leren centraal staan.

Traditionele Budgetteringsmethodieken

Beyond budgeting is de moderne vorm van budgetteren waarbij op een samenspel van kritische succesfactoren, dynamische normen, rolling forecasts, decentrale besturingsmodellen en empowerment wordt gestuurd. Om de waarde van beyond budgeting te zien staan hieronder nog een aantal meer traditionele methoden manier van budgetteren weergegeven:

• Incrementeel budgetteren; de traditionele manier van budgetteren, het zogenaamde incrementeel budgetteren, is gebaseerd op het principe dat een begroting wordt opgesteld op basis van het budget en/of realisatiecijfers van het afgelopen jaar. Het budget van vorig jaar wordt als starpunt gezien voor het budget voor komend jaar. Bij incrementeel budgetteren wordt het budget van afgelopen jaar aangepast aan het verwachte prijs- en productieniveau van het nieuwe jaar. 

• Strategisch Plannen en Budgetteren; is een vorm van budgetteren waarbij het budget wél is afgeleid van de strategie van de organisatie. Deze vorm van budgetteren heeft dan ook de voorkeur boven het incrementeel budgetteren dat budgetten baseert op de cijfers uit het verleden. Strategisch plannen is een vorm van plannen waarbij duidelijk wordt hoe alle organisatieonderdelen bijdragen aan de strategie en doelstellingen van een organisatie. Waarbij de strategische plannen worden vertaald in budgetten.

• Zero Based Budgeting (ZBB); bij de traditionele manier van budgetteren vormt het budget van vorig jaar het startpunt voor het budgetteringsproces. Bij zero based budgeting wordt het budget vanaf 'nul' opgebouwd. Bij ZBB worden budgethouders gevraagd om alle activiteiten opnieuw te budgetteren. En niet alleen de wijzigingen ten opzichte van het vorige jaar.

• Activity Based Budgeting (ABB); onderscheidt zich van andere vormen van budgettering omdat het budget direct wordt afgeleid van de operationele bedrijfsprocessen van de budgethouders. Activity-based budgeting is een budgetteringsmethodiek waarbij de verworvenheden van activity-based costing worden gebruikt bij het opstellen van het budget. Waardoor budgetten veel preciezer kunnen worden opgesteld.