Onderwerpen Balanced Scorecard

De Balanced Scorecard (BSC) is een door Kaplan en Norton ontwikkeld 'managementdashboard' op basis waarvan u de planning & control binnen uw organisatie kan vormgeven. De BSC is een instrument om strategie om te zetten in operationele plannen. Door het opstellen van kritische succes factoren ontstaat er zicht op de essentie van de bedrijfsdoelen- en activiteiten en is het mogelijk om met behulp van prestatie-indicatoren te plannen, te meten en indien nodig bij te sturen.

1   BCS als Strategisch Managementsysteem
2   De 4 perspectieven van de BSC
3   Ksf'en & kpi's
4   Ontwerp & Implementatie BSC
5   Valkuilen Balanced Scorecard

Ad 1       BSC als Strategisch Managementsysteem

De BSC wordt vaak gekenschetst als een strategisch meetsysteem. De BSC is inderdaad een uitstekend middel om strategie om te zetten in kritische succesfactoren en prestatie-indicatoren dat zowel de planning, de uitvoering als de voortgang meet. De BSC is echter niet alleen een meetsysteem maar ook een (strategisch)managementsysteem. De BSC helpt u om uw strategie te bepalen en aan te scherpen. Dat doet de BSC door:　　

• de strategie toe te lichten en te vertalen;　
• de strategie te communiceren en de doelen van medewerkers en bedrijf gelijk te richten;
• het strategisch feedback- en leerproces aan te sturen;　
• de planning en de streefcijfers te bepalen.

Een verdienste van de BSC is verder dat het immateriële activa (zoals goede reputatie, innovatief vermogen, kwaliteitsbewust personeel, enz.) en concurrentievoordelen zichtbaar maakt. Meestal zijn dit de echte winstveroorzakers. Dit zichtbaar maken kan door ze te meten, maar als dat niet kan door ze te beschrijven. Het meten of beschrijven van immateriële activa en concurrentievoordelen is een belangrijke ondersteuning bij strategische management. 

Ad 2       De 4 perspectieven van de BSC

De BSC onderscheidt vier perspectieven waardoor er een noodzakelijke balans in de besturing ontstaat. Met bedrijfseconomische technieken zoals interviews, Activity Based Costing en marktonderzoek worden de kritische succesfactoren vastgesteld die bepalend zijn voor het realiseren van de strategie. Deze succesfactoren worden in vier aandachtsgebieden (perspectieven genoemd) verdeeld, maar blijven een samenhangend geheel van oorzaken en gevolgen vormen.

1. Financieel perspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze beleggers en andere financiers zijn? In het financieel perspectief vallen de metingen die de vraag beantwoorden: "Hoe goed doen wij het voor onze aandeelhouders en andere financiers?". Het financieel perspectief is enerzijds het doel (het slot) van alle inspanningen, maar anderzijds ook de start (want richtinggevend voor de drie andere perspectieven) van de BSC. Aan bod komen in ieder geval de samenstelling van de inkomsten, productiviteitsverbetering en kostenverlaging, activabenutting en het investeringsbeleid.

2. Afnemersperspectief: hoe aantrekkelijk moeten we voor onze afnemers zijn? Wat is de  'meerwaarde voor de klanten'. Meerwaarde voor klanten wordt in drie groepen onderverdeeld: kenmerken van goederen en diensten (functionaliteit, prijs en kwaliteit); relatie met de afnemer (responstijd, nakomen levertijd en gebruiksgemak); en imago & reputatie.

3. Interne-processen perspectief: waarin moeten we uitblinken om financiers en afnemers tevreden te stellen? Elk bedrijf heeft een uniek geheel van interne processen. Het omvat het hele waardescheppingsproces voor de afnemers tussen het onderkennen van behoeften van de klant en het vervullen van deze behoeften. Het gaat dus niet alleen om het operatieproces (productie of dienstverlening) maar ook om het eraan voorafgaande innovatieproces en de erop volgende service-na-verkoop.

4. Leer & groei perspectief: hoe blijven we in staat om onze strategie te realiseren? Alle organisaties ondervinden een grote dynamiek door de mogelijkheden van nieuwe technologie, de acties van concurrenten of de veranderende eisen van klanten. Dit perspectief levert dus de infrastructuur (mensen, systemen en procedures) voor de drie andere perspectieven op. De metingen binnen dit perspectief vallen binnen drie groepen (1) de bekwaamheden van de medewerkers (2) de mogelijkheden van de informatiesystemen en het bedrijfsklimaat én (3) het vermogen tot motiveren en het delegeren van bevoegdheden. 

Ad 3       Ksf'en en pi's 

Een belangrijk element binnen de Balanced Scorecard is het vertalen van de strategie in korte termijn doelstellingen. Aan de hand van deze doelstellingen kan men beoordelen of een organisatie er in slaagt om de geplande strategie waar te maken. Hiertoe is het noodzakelijk om op basis van de strategie de kritische succesfactoren (ksf’en) te identificeren. Om vervolgens van deze ksf'en prestatie-indicatoren (kpi’s) af te leiden. Op deze pagina wordt ingegaan op onderstaande onderwerpen:

• Kritische succesfactoren
• Prestatie-indicatoren
• SMART
• Weet wat je meet!
• Veel voorkomende ksf’en en pi’s

Ad 4       Ontwerp & Implementatie BSC

House of Control heeft op basis van haar ervaring een handleiding opgesteld hoe u in 10 stappen van uw planning & controlcyclus een effectief prestatiemanagementsysteem maakt. Hieronder worden de 10 stappen voor het succesvol opzetten en implementeren van een prestatiemanagementsysteem kort weergeven. Hier vindt u de uitgebreide handleiding.

1. Visie; veel organisaties hebben de visie en strategie niet geëxpliciteerd. Voor elke vorm van resultaat- c.q. prestatiemanagement is het uitschrijven van de visie en strategie een eerste vereiste. Immers alleen dan kun je bij de vervolgstappen er zeker van zijn dat prestaties ook echt bijdragen aan de visie en strategie van de organisatie.

2. Kritische succesfactoren; welke factoren uit uw visie en strategie zijn voor uw bedrijf succes bepalend? Deze factoren worden gerangschikt naar bijvoorbeeld de vier dimensies van de Balanced Scorecard.

3. Prestatie-indicatoren; van elke succesfactor wordt vervolgens een aantal prestatie-indicatoren (pi's) afgeleid. Een prestatie-indicator maakt een succesbepalende factor meetbaar.

4. Normering; nu de kritische succesfactor meetbaar is gemaakt moet vervolgens een norm worden gesteld. Deze norm moet ambitieus en haalbaar zijn. De genormeerde prestatie-indicatoren vormen feitelijk de meetbare doelstellingen van uw organisatie.

5. Prestatie-indicatoren eigenaren; elke prestatie-indicator heeft een eigenaar binnen uw bedrijf. Meestal is dat degene die het meest bij de uitvoering betrokken is. Ook kan één medewerker meerdere prestatie-indicatoren beheren. De prestatie-indicator-eigenaar (pi-eigenaar) registreert de score, constateert afwijkingen van de norm en stuurt bij.

6. Training; het werken met een prestatie management systeem vergt kennis en kunde. Niet de opzet maar de wijze waarop de mensen binnen de organisatie met het dashboard omgaan bepaald de effectiviteit van het management dashboard.

7. Implementatie; na het trainen vindt implementatie plaats. Hier vindt u handvatten voor het doorvoeren van een (organisatie)verandering. Indien van toepassing wordt de software die het management dashboard moet ondersteunen geïnstalleerd.

8. Meetresultaten; de eerste meetresultaten worden uitgebreid besproken met de betrokken medewerkers (pi-eigenaren). Bij elke afwijking ten aanzien van de gestelde norm moet de pi-eigenaar een voorstel tot verbetering doen.

9. Verbeteracties organiseren; de pi-eigenaar stelt vast of de norm gerealiseerd is en rapporteert dat. Bij een negatieve afwijking stelt hij bovendien een verbeteractie voor. Deze verbeteracties zorgen er uiteindelijk voor dat alle medewerkers nauw betrokken raken bij het realiseren van de ondernemingsdoelstellingen.

10. Sturing & beheersing; na enkele maanden periodieke begeleiding  van een projectgroep volgt de definitieve implementatie. Vanaf dat moment vormt de Balanced Scorecard een permanent dashboard van uw bedrijf waarmee u de prestaties goed kunt volgen en sturen.

Ad 5       Valkuilen Balanced Scorecard

Managementdashboards zoals de Balanced Scorecard en het INK-model zijn krachtige instrumenten om de planning & control binnen uw organisatie vorm te geven. In de praktijk constateert House of Control dat organisaties dit instrument niet volledig benutten. Belangrijke oorzaken hiervoor zijn: 

• Top-down benadering; prestatiemeetsystemen kennen veelal een sterke top-down benadering. De strategie wordt door het management vertaald in concrete operationele doelstellingen. Waarbij er vaak voor 'de werkvloer' geen ruimte bestaat om eigen initiatief te nemen. Naast de BSC moet er daarom een mechanisme bestaan die verbeterinitiatieven van de werkvloer mogelijk maakt.

• Aantal indicatoren; de kracht maar ook de zwakte van prestatiemeetsystemen zit in het gebruik van het aantal indicatoren. Te veel indicatoren is onbeheersbaar. Bij te weinig indicatoren loop je risico dat er aandachtsgebieden onderbelicht blijven.

• Organisatiecultuur; management en medewerkers moeten elkaar kunnen aanspreken als prestaties niet gehaald worden. De ervaring leert dat in veel organisaties het ‘elkaar aanspreken’ nog geen gemeengoed is.

• Rapportagesysteem; de uitbouw van een Balanced Scorecard tot een rapportagesysteem met duidelijk rollen en verantwoordelijkheden blijkt in de praktijk een complexe oefening.

• Weet wat je meet; meetbare resultaten leiden tot calculerend gedrag. U krijgt wat u meet! Als de prestatie-indicatoren niet goed zijn gekozen kan dit tot vervelende neveneffecten leiden.

• Informatiesystemen; de beschikbaarheid van informatie blijkt onontbeerlijk voor het bepalen van doelen, ksf'en en kpi's. De noodzaak van een ondersteunende IT-applicatie is een risicofactor (bv. noodzaak datawarehousing, extra kosten,…).