De Missie van een Bedrijf!

De missie is het visitekaartje van een organisatie. In de missie wordt duidelijk wat een organisatie doet en wat het wil bereiken. Oftewel; waar staat de organisatie voor? Net zoals bij een visitekaartje dient de boodschap kort en krachtig te zijn. Hoe korter hoe beter.

1   Wat is een Missie? 

De missie is het visitekaartje van een organisatie. In de missie wordt duidelijk wat een organisatie doet en wat het wil bereiken. Oftewel; waar staat de organisatie voor? Om een missie op te kunnen stellen is het nodig het bestaansrecht en de identiteit van de organisatie vast te stellen. Dit doe je door de volgende vragen te beantwoorden.

• Wat is de toegevoegde waarde van de organisatie?
• Wat willen we bereiken?
• Wat voor producten bieden we aan?
• Wat zijn onze belangrijkste doelgroepen / klanten?
• Wat is ons onderscheidend vermogen?
• Wat zijn onze kernwaarden?
• Hoe willen we dat de buitenwereld ons ziet? 

De identiteit van een organisatie zit verankerd in de genen van de organisatie. Het bestaansrecht en de identiteit veranderen in principe dan ook niet. Een missie is dus tijdloos. Al moet deze natuurlijk wel passen in de tijdsgeest. Enkele aandachtspunten bij het opstellen van een missie zijn:

• de missie beschrijft de toegevoegde waarde voor de buitenwereld
• de missie verbindt het heden met de toekomst
• de missie moet betekenisvol en onderscheidend zijn
• de missie is kort maar krachtig (max. 10 woorden)
• de missie is opgesteld in Jip en Janneke taal
• de missie bevat geen holle frasen

1a   Inspirerend, Richtinggevend & Kaderstellend

De missie, visie en strategie geven een doel aan een organisatie. De missie, visie en strategie zijn inspirerend, richtinggevend en kaderstellend voor het handelen van het management en de medewerkers. En het bindt medewerkers en klanten aan de organisatie. Zonder missie, visie en strategie doet een organisaties maar wat. Er zit geen duidelijke lijn in de activiteiten van de organisatie. En kun je niet vaststellen of je als organisatie goed presteert. Immers als je geen doelen stelt kun je ook niet bepalen of je het goed hebt gedaan. Het is daarom opvallend dat veel organisaties er niet in slagen om een goede missie, visie en strategie op te stellen. Meer concreet heeft de missie (samen met de visie en strategie van de organisatie) de volgende functies:

1. Richtinggevende functie; in de missie, visie en strategie wordt het bestaansrecht en de identiteit van een organisatie weergegeven. Daarmee wordt in één keer duidelijk waarom de organisatie 'op aarde' is. Waar die organisatie goed in is en in welke klantbehoefte de organisatie voorziet. En daarmee is het strategisch kader richtinggevend voor het handelen van het management en de medewerkers. Een goed voorbeeld hiervan is de missie van Google: alle informatie ter wereld universeel toegankelijk en bruikbaar te maken.

2. Inspirerende functie; de missie, visie en strategie geven een doel aan zowel het management als aan de medewerkers. Een strategisch kader geeft, zoals in de literatuur mooi verwoord, een 'sense of direction'. En als een missie uitdaagt en aansluit bij de identiteit van de organisatie en haar medewerkers dan heeft de missie een sterke motiverend en inspirerend effect.

3. Verbindende functie; de missie, visie en strategie weerspiegelen de kernwaarden van de organisatie. In de missie wordt in een paar woorden de identiteit van de organisatie beschreven. Het zijn deze gemeenschappelijke normen en waarden die een verbindende functie hebben binnen de organisatie. Die veelal worden uitgewerkt in gedragsrichtlijnen of 'codes of conduct'.

4. Allocatiefunctie; de missie, visie en strategie geven aan waarvoor een organisatie staat (identiteit) en waar de organisatie heen wil (ambitie). Daarmee geeft het strategisch kader richting aan welke activiteiten wel of niet moeten worden uitgevoerd. De missie, visie en strategie vormen een belangrijk toetsingskader voor de activiteiten binnen de organisatie.

5. Communicatiefunctie; de missie, visie en strategie zijn ook een instrument in de externe communicatie. Een missie, visie en strategie beïnvloeden de wijze waarop de buitenwereld naar de organisatie kijkt. Een goed strategisch kader draagt bij aan de binding van klanten en andere belanghebbenden aan de organisatie.

1b   Voorbeelden van missies

In onderstaande tabel staan een aantal missies opgesomd. Deze 10 missies zijn allemaal kort. Echter niet allemaal even krachtig. De missies van Apple, Google en Lego zijn sterk. Ze zijn richtinggevend, kaderstellend en appelleren aan een directe klantbehoefte. De missie van Philips daarentegen is zo breed geformuleerd dan deze nauwelijks richtinggevend laat staan kaderstellend is. En de missie van Albert Hein is opvallend omdat zij juist bekend staat om haar service en kwaliteit. Terwijl in de missie de nadruk wordt gelegd op betaalbaarheid.

Organisaties die hun missie in 10 woorden beschrijven zijn de uitzondering. Hieronder 4 missies van 4 willekeurige organisaties die we in de praktijk tegen komen. Het valt op dat juist 'kleine' organisaties beschikken over een lange missie. Kleinere organisaties vinden het blijkbaar lastig om het bestaansrecht en identiteit kort en krachtig te formuleren. Een leuke oefening is om voor de vier organisaties hieronder een korter en bondiger missie op te stellen. Bijvoorbeeld een betere missie voor de Kamer van Koophandel zou wellicht zijn: 'Ondersteunt Ondernemers bij het Ondernemen'.

Overigens is het zo dat veel organisaties helemaal geen missie hebben. Zo hebben Gamma en Heineken geen missie. Is dat een probleem? Het niet hebben van een (goede) missie is geen ramp. Maar wel een gemiste kans. Want met een goede missie kan een organisatie zichzelf in één keer goed neerzetten!

1c   Missies schieten tekort

Andrew Campbell benadrukt het belang van het hebben van een goede missie. Op basis van onderzoek van de missie van 53 grote organisaties constateert Campbell dat missie-statements vaak niet meer zijn dan leuke slogans die van de lange termijn doelstellingen zijn afgeleid. De missie sloot in overgrote deel van de onderzochte organisaties niet aan bij de identiteit en cultuur van die organisatie. In dat geval verliest de missie als instrument haar waarde. Of erger nog; de missie werkt demotiverend omdat medewerkers er zich niet in herkennen en zich er tegen afzetten. 

2   Ashridge Missie Model

Daarom heeft Campbell een model ontwikkeld waarmee een goede missie kan worden opgesteld. Waarbij de missie een afgeleide is van de marktpositionering en lange termijn doelstellingen EN die de identiteit en cultuur van de organisatie weerspiegelt. Campbell combineert daarmee aspecten uit meerdere traditionele strategiescholen in één model.

• Analytische benadering; in deze meer traditionele benadering wordt de ontwikkeling van een missie, visie en strategie gezien als een analytisch proces. Op basis van een SWOT-analyse kiest de organisatie voor een marktpositie en implementeert deze strategie in de organisatie.

• Culture benadering; deze stroming van strategievorming benadrukt dat het onderscheidend vermogen van een organisatie voortvloeit uit de organisatiecultuur. Het zijn de specifieke normen en waarden binnen een organisatie die tot succes hebben geleid. En die dat ook in de toekomst zullen doen. De missie, visie en strategie moeten dan ook van de kernwaarden van de organisatie zijn afgeleid.

Een belangrijk uitgangspunt van het Ashridge-model is dat medewerkers zich makkelijker binden aan waarden dan aan abstracte strategische concepten. Een goede missie moet dan ook aansluiten bij de kernwaarden van een organisatie.

2a   Vier dimensie van een goede missie

Campbell verenigt het denken van bovenstaande twee strategiescholen. Een missie, visie en strategie is enerzijds de uitkomst van een analytisch proces en de daaruit voortkomende marktpositionering. Anderzijds moeten de missie, visie en strategie aansluiten bij de kernwaarden van de organisatie. Alleen dan zal een missie een effectief instrument zijn om richting te geven aan de organisatie. Het Ashridge Missie Model bestaat daarom uit de volgende vier dimensies.

1. Doel; hier staat de reden van bestaan centraal. Waarom zijn wij op aarde. Bij commerciële organisaties gaat het in dit geval om de belangen van de eigenaar of aandeelhouder. Winstmaximalisatie is dan het belangrijkste doel. Maar een organisatie kan ook een hoger doel hebben. Deze wordt in dat geval kort en bondig beschreven.

2. Strategie; met strategie wordt hier bedoeld de wijze waarop de organisatie zich in de markt positioneert. Met welke product/marktcombinaties probeert de organisatie haar doel re realiseren? En wat zijn de doelstellingen die hier zijn geformuleerd om de strategie te realiseren? 

3. Waarden; hier gaat het om de kernwaarden van de organisatie. Wat zijn de gedeelde normen en waarden binnen de organisatie. Uiteindelijk is het vaak de organisatiecultuur die aan de basis staat van het onderscheidend vermogen van een organisatie. Het is vaak diezelfde cultuur die tot grote succes heeft geleid. Denk hier bijvoorbeeld aan bedrijven als Apple en Microsoft.

4. Gedragsnormen; de gedragsnormen zijn van de kernwaarden afgeleid. Vaak worden de kernwaarden van een organisatie vertaald in gedragsrichtlijnen. Zo wordt duidelijk welk gedrag van de medewerkers wordt verwacht. Het kan gaan om vage concepten als klantvriendelijkheid tot concrete instructies om geen cadeaus aan te nemen > € 50,-.

Het Ashridge Missie Model stelt nu dat goede missie moet aansluiten op al deze vier dimensies. Alleen dan is een missie inspirerend, richtinggevend en kaderstellend. 

2b   Toets je eigen missie!

Aan de hand van de vier elementen van het Missie Model van Ashridge kan ook jij de kwaliteit van de missie van je eigen organisatie vaststellen. Is de missie een vertaling van het doel, de strategie, de kernwaarden en de gedragsregels van jouw organisatie? Of is de missie van jouw uitsluitend gebaseerd op de lange termijn doelstelling. In het laatste geval bestaat het risico dat de missie een dode letter is. Die misschien wel aansluit bij de doelstellingen van de organisatie. Maar waar de medewerkers zich niet in herkennen.

3    Strategieontwikkeling

Er zijn boekenkasten vol geschreven over strategie. Waarbij elke auteur het begrip strategie anders definieert. Vaak wordt met strategie bedoeld het positioneren van de organisatie in de markt. Strategie wordt echter ook uitgelegd als een strategisch plan om de doelen te halen. Of is een strategie niks anders dan een afgeleide van beslissingen die in het verleden zijn gemaakt? Voordat u zich met de strategie van uw organisatie gaat bezig houden adviseren wij u om u eerst in het begrip strategie te verdiepen.

1. 5 P's van Mintzberg; met behulp van de 5 P's brengt Mintzberg structuur aan in de grote hoeveelheid definities van strategie. Strategie heeft te maken met onder andere een Plan, Plot, Positionering, Perspectief en een Patroon van beslissingen. Bepaal voor jezelf welke betekenis je aan het begrip 'strategie' geeft.

2. Missie, Visie & Strategiemodel; er bestaat binnen het vakgebied strategisch management veel verwarring over begrippen als missie, visie, strategie, doelen en doelstellingen. In dit model worden deze begrippen toegelicht en met elkaar in relatie gebracht. Zodat een eenduidig begrippenkader ontstaat van waaruit een strategie ontwikkeld kan worden.

3. 10 Strategiescholen; in deze theorie van Mintzberg worden 10 stromingen in het denken over strategie weergegeven. De ene school ziet strategie als een proces van planning terwijl de ander strategie ziet als uitkomst van een politiek of visionair proces. Is strategievorming vooral een analytisch proces, een proces van plannen of het logisch gevolg van de ontwikkelingen die zich in de organisatie voordoen?  

4. Strategieontwikkelmodel; in dit model van House of Control wordt duidelijk welke stappen je moet doorlopen om tot een strategie te komen. Van het vaststellen van de missie en visie, de marktpositionering en tenslotte de verankering van het strategisch plan in de reguliere planning- en controlcyclus.

5. SWOT-analyse; een SWOT-analyse vloeit voort uit de interne en externe analyse. De SWOT-analyse brengt de sterktes en zwaktes van de organisatie (interne analyse) en de kansen en bedreigingen omgeving (externe analyse) in kaart. Door de sterktes van de organisatie te koppelen aan de kansen die zich in de omgeving voordoen (confrontatiematrix) kan de organisatie reële strategische opties formuleren.