Management Control Systeem (MCS)

Op de pagina Managementcontrolsystemen wordt toegelicht wat een managementcontrolsysteem nu precies is, wat de belangrijkste ontwerpvariabelen van een managementcontrolsysteem zijn en welke concrete instrumenten je kunt inzetten om 'In Control' te geraken. Op deze pagina wordt de theorie van Anthony (en later Govindarajan) verder uitgewerkt.

• Management control = beheersen van de strategie; in de ontwikkeling van het begrip managementcontrol heeft Anthony een belangrijke rol gespeeld. Tot in de jaren '50 van de vorige eeuw richtte de beheersing van organisaties zich met name op het beheersen van de kosten (cost control). En op het hebben van een juiste en volledige boekhouding (financial control). Dankzij het standaardwerk van Anthony uit 1965 verbrede de beheersing van organisaties zich naar het beheersen van de doelstellingen.

• 3 niveaus van control; Anthony & Govindarajan maken een expliciet onderscheid tussen drie niveaus van control namelijk stategic,- management- en taskcontrol. Waarbij volgens Anthony & Govindarajan management control zich bevindt tussen het uitvoeren van de activiteiten door de werknemers (taskcontrol) en de te behalen organisatiedoelstellingen (strategic control). Bij managementcontrol staat een efficiënte en effectieve implementatie van de strategie centraal.

• Strategic control; omvat het opstellen van doelen en doelstellingen voor de gehele organisatie op langere termijn.
• Management control; is het proces van het nemen van beslissingen hoe de geformuleerde strategie behaald kan worden. Management control is meer gericht op afdelingen of meerdere activiteiten tegelijkertijd.
• Task control; richt zich op de beheersing van de dagelijkse activiteiten. Task control moet zorg dragen voor een efficiënte en effectieve taakuitvoering. Task control bevat de precieze omschrijving van de taak, zoals die uitgevoerd dient te worden door de werknemer.

Managementcontrol als cybernetisch proces

In het managementcontrol van Anthony en Govindarajan staat het zogenaamde cybernetisch beheersmodel centraal. Beter bekend als de regelkring of de PDCA-cyclus. Anthony en Govindarajan (1995) onderscheiden voor een efficiënte en effectieve uitvoering van de strategie de volgende activiteiten:

• Planning en resource-allocatie,
• coördinatie van activiteiten,
• communicatie van doelen en criteria,
• evalueren van informatie,
• besluiten van (correctieve) acties,
• beïnvloeden van personen in hun handelen.

Feitelijk vormen deze zes activiteiten de Plan-Do-Check-Act-cyclus van Deming (de zogenaamde Deming Cirkel). De PDCA-cyclus bevat immers ook de essentiële stappen van sturing en beheersing. Anthony en Govindarajan stellen dat om deze zes activiteiten succesvol te doorlopen de volgende elementen aanwezig moeten zijn:

• Detector; een meetinstrument dat het proces identificeert en registreert; 
• Assessor; een instrument dat de geregistreerde waarde vergelijkt met de normwaarde; 
• Effector; een instrument dat aanwijzingen geeft voor het nemen van corrigerende beslissingen;
• Communicatienetwerk; om de detector, assessor en effector te laten communiceren. 

Anthony & Govindarajan vergelijken het cybernetische beheersingsmodel met een thermostaat. In dit cybernetische model worden eerst de doelen opgesteld, het instellen van de temperatuur op een bepaalde temperatuur. Als het doel is vastgesteld begint het proces. De uitkomsten van het proces worden gemeten, dit komt overeen met het meten van de actuele temperatuur. De uitkomsten of resultaten worden vergeleken met de norm. Het verschil tussen de ingestelde en actuele temperatuur, wordt in de feedback doorgegeven aan het management. Het management kan besluiten om in te grijpen. Dit kan hetzij door de verwarming hoger te zetten hetzij door de norm aan te passen. 

Kanttekeningen

Anthony heeft met zijn standaardwerk uit 1965 de basis gelegd voor het vakgebied managementcontrol zoals we die nu kennen. Dit door bij managementcontrol de realisatie van de strategie centraal te stellen. Waarbij binnen het management controlsysteem van Anthony het zogenaamde cybernetische beheersingsmodel (regelkring) centraal staat. En hoewel Anthony samen met Govindarajan in 1998 het cybernetisch model nog een keer in een modern jasje hebben gestoken bestaat er fundamentele kritiek op dit cybernetisch model:

• Snel veranderende omgeving; het model van Anthony beschouwt de strategie min of meer als vast gegeven. In een snel veranderende omgeving is dat een achterhaald uitgangspunt. Daarom zie je in meer recente modellen over managementcontrol dat strategisch management onderdeel is van management control. En dat de focus niet alleen meer ligt op de implementatie van de strategie maar ook op het creëren van een lerende organisatie zodat de organisatie zich snel aan de veranderende omgeving kan aanpassen. 

• Regelkring; het cybernetische beheersingsmodel is bij uitstek een goed instrument voor organisaties met routinematige processen. Maar voor de aansturing van een onderwijsinstituut of een softwarefabriek zal de regelkring als beheersinstrument tekort schieten. De regelkring komt het best tot haar recht als sturingsinstrument als er sprake is van duidelijke doelstellingen, de output meetbaar is en dat de oorzaken van het niet behalen van de doelstellingen opgespoord kunnen worden. Alleen dan is de regelkring een effectief sturingsinstrument.  

• Sociaal systeem; organisaties worden steeds meer gezien als een verzameling van mensen met bijbehorende psychologische en sociale processen. Gedragsbeïnvloeding gaat dan ook verder dan alleen de beïnvloeding van medewerkers in het kader van de eenvoudige regelkring. Daarom worden steeds mee zogenaamde mensgerichte beheersinstrumenten ingezet. Bij deze zogenaamde soft controls ligt de nadruk op het creëren van een motiverende en stimulerende omgeving. In de veronderstelling dat daarmee de persoonlijke doelstellingen in het verlengde van de organisatiedoelstellingen komen te liggen. En de werknemer daarmee altijd handelt in belang van de organisatie. 

Anthony heeft met zijn standaardwerk uit 1965 de basis gelegd voor het vakgebied managementcontrol zoals we die nu kennen. En de regelkring, het zogenaamde cybernetisch proces, vormt ook nu nog in elk managementcontrolsysteem een belangrijk instrument. Zij het dat in de moderne theorieën daarnaast ook de focus ligt op zogenaamde mensgerichte controls zoals 'personnel control, cultural controls, beliefsystems of boundrysystems. Het vakgebied van managementcontrol is als gevolg de de human relations beweging veel breder geworden. Raadpleeg hiervoor bijvoorbeeld de Levers of Control van Simons of de Management Control Systems van Merchant.