PDCA-cyclus

Binnen een management controlsysteem is de planning & controlcyclus het hart van de beheersingsorganisatie. En aan de planning & controlcyclus ligt de Deming Cirkel ten grondslag. De cirkel beschrijft vier activiteiten die de basis vormen voor elke vorm van planning & control. Het cyclische karakter garandeert dat de prestatiemeting en -verbetering continu onder de aandacht is. De vier activiteiten zijn:

• PLAN : op basis van het strategisch plan worden jaarlijks resultaten gedefinieerd die het komend jaar gerealiseerd moeten worden. Het is belangrijk om deze resultaten SMART te formuleren. Het plan is kaderstellend voor de uitvoerende fase.

•  DO : in de DO-fase vinden de uitvoerende activiteiten plaats. Tijdens de uitvoering vindt permanente meting en monitoring van de vastgestelde prestatie-indicatoren plaats.

• CHECK : in deze fase worden de resultaten van de uitvoering vergeleken met de geplande resultaten. De verschillen worden geëvalueerd en verklaard. Ook wordt hier vastgesteld of de informatie volledig en juist is.

• ACT : In deze fase stuurt het management, indien nodig, bij. Bij tegenvallende resultaten kan het management maatregelen nemen om het oorspronkelijke plan alsnog te halen. Het management kan ook besluiten het plan bij te stellen. 

De praktijk wijst uit dat organisaties weinig problemen hebben met de eerste twee fasen, het plannen en uitvoeren. Met name de laatste twee fasen blijken in de praktijk lastig uit te voeren. De realisatie wordt amper vergeleken met de planning. Vaak zijn de bestuurders ontevreden over de kwaliteit van de verschillenanalyse in de checkfase. Het bijsturen wordt hierdoor moeilijk.

Continu Verbeteren

Niet alleen in de planning- en controlcyclus staat de Deming Cirkel centraal. Ook binnen het vakgebied van kwaliteitsmanagement, het continu verbeteren van de bedrijfsprocessen, staat de cyclus van Plan-Do-Check-Act centraal. Dit door continu op alle niveaus de vraag te stellen 'Wat kan er beter?'. Er zijn verschillende methodieken waarmee management en medewerkers op een gestructureerde manier de resultaten kunnen verbeteren. En waarbij de Deming Cirkel centraal staat. Bekende voorbeelden hiervan zijn Lean, TQM, het INK-kwaliteitsmodel en Six Sigma.  

1. LEAN MANAGEMENT; vanuit de toegevoegde waarde voor de klant worden processen gestandaardiseerd en continu verbetert door verspilling in de bedrijfsprocessen te elimineren. Lean betekent letterlijk 'slank'. Alleen organisaties die slank zijn kunnen goed presteren. 'Slanke' organisaties zijn in vergelijking met concurrenten in staat om goedkoper te produceren en sneller in staat om zich aan te passen aan nieuwe omstandigheden. Belangrijkste uitgangspunten:

• Methoden & Technieken; lean maakt gebruik van een combinatie van veelal bestaande methoden en technieken om processen doelmatig, klantgericht en wendbaar in te richten en te verbeteren. Waaronder de PDCA-cirkel, 5S, Kaizen, Standaardisatie van processen, managementscorecards, etc.. Lean schrijft ze echter niet voor omdat de inzet van deze methoden & technieken mede afhankelijk is van de sector waarin een organisatie opereert. 
• Lean als filosofie; lean wordt vaak gezien als een verzameling van methoden & technieken om processen te optimaliseren. Lean is echter veel meer dan dat. Wat lean management écht onderscheidt van andere managementconcepten is een organisatiecultuur waarbinnen continu verbeteren centraal staat. Waarbij verbeteringen door de werkvloer worden bedacht en geïmplementeerd. 
• Visual controls; een beeld zegt meer dan duizend woorden. Lean onderscheidt zich verder door in beelden te communiceren. Met visuele uitingen wordt direct duidelijk wat er van iedereen wordt verwacht. Karakteristiek voor lean zijn de actie- en verbeterborden die binnen bedrijven overal aan de muur hangen. Maar denk ook aan belijning in een werkplaats zodat iedereen weet hoe hij of zij moet lopen of waar ze hun gereedschap moeten ophangen. 
• Continu leren; een organisatie kan lean alleen met succes implementeren als alle mensen de basiswaarden van de lean filosofie zich eigen maken. Daarom is zelfontwikkeling en de ontwikkeling van anderen een belangrijk aspect binnen lean die expliciet in het functionering- en beloningsbeleid van lean is meegenomen. Lean organisaties leiden hun eigen leiders op.

2. INK-KWALITEITSMODEL; ook het INK-model is een kwaliteitsmodel dat met behulp van kwaliteitscirkels (plan-do-check-act) de processen continu verbeterd. Waarbij het INK-model een complexe organisatie terug brengt naar 10 aandachtsgebieden. Door continu te sturen op de samenhang en groei van de 10 aandachtsgebieden zal de organisatie zichzelf steeds verbeteren en uiteindelijk een excellente organisatie worden.

• Doelgericht balanceren tussen belangen; managen is het continu afwegen van belangen van aandeelhouders, medewerkers, leveranciers en de Raad van Commissarissen. Waarbij het niet mogelijk is om het iedereen helemaal naar de zin te maken. Het zoeken van een gezonde balans tussen de eisen van de verschillende groepen van belanghebbenden is van wezenlijk belang voor het succes van de organisatie.
• Strategieontwikkeling en -uitvoering; het INK-model biedt als evaluatie instrument een duidelijke toegevoegde waarde. Door regelmatig de positie van een organisatie te bepalen ten aanzien van de 10 aandachtsgebieden kunnen ontwikkelpunten op een integrale wijze worden vastgesteld en de strategie hier op worden aangepast. In Nederland, en vooral binnen de not-for-profit sector, wordt het INK-model veel gebruikt.
• Strategisch en Tactisch niveau; het INK-model voorziet in concrete handvatten hoe je een resultaatgerichte en op continu verbeteren en samenwerking gerichte organisatie creëert. Het geeft echter geen richtlijnen hoe je de inkoopafdeling structureert, de marketingactiviteiten optimaliseert of hoe je taken en bevoegdheden delegeert. Lean en Six Sigma geven deze handvatten wel omdat deze modellen zich meer op het operationele niveau van een organisatie richten.      

3. SIX SIGMA; ook Six Sigma is een managementconcept waarin het continu verbeteren van bedrijfsprocessen centraal staat. De Six Sigma methodiek verbetert met behulp van data-analyse stap voor stap de bedrijfsprocessen. Six Sigma streeft naar een perfect bedrijfsproces. Waarbij afwijkingen van de standaard continu gereduceerd moeten worden. Six Sigma maakt daarbij vooral gebruik van (kwaliteits)methoden & technieken met een statistisch karakter. Waarbij met behulp van een normaalverdeling de toleranties van de kwaliteit van de processen wordt bepaald. 

• Meten = Weten; Six Sigma legt nog meer dan de andere kwaliteitsmodellen de nadruk op het meten van prestaties van processen. Hiervoor maakt Six Sigma gebruik van alle mogelijke complexe statistische hulpmiddelen.
• Klantgerichtheid; ook de wensen van de klant, die aan de basis staan van het verbeteren van de bedrijfsprocessen, worden binnen Six Sigma gekwantificeerd. Met behulp de statistische analyse wordt duidelijk wat de bandbreedte is waar binnen de klant tevreden is (of niet).
• Operationele Excellence; Six Sigma legt de focus sterk op het continu verbeteren van de primaire processen. Six Sigma is echter geen integraal besturingsmodel zoals de Balanced Scorecard en het INK-model dat wel zijn. Deze kwaliteitsmodellen stellen de strategie in het continu verbeteren expliciet centraal.   
• Projectorganisatie; Six Sigma voert verbeteringen door in de bedrijfsprocessen met behulp van een projectorganisatie. Dit in tegenstelling tot bijvoorbeeld Lean die verbeteringen vanuit de werkvoer (de lijnorganisatie) doorvoert. Six Sigma schrijft voor hoe deze projectorganisatie er uit moet zien (black belt, green belt, etc).  

4. TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM);  is een meta-model voor kwaliteitsmanagementmodellen. In TQM zijn voor het eerst de belangrijkste principes en uitgangspunten van kwaliteitsmanagement vastgelegd. Principes als klantgerichtheid (fitness for us), continu verbeteren (kwaliteitscirkels), procesdenken en first time right zijn binnen TQM voor het eerst uitgewerkt, vastgelegd en met elkaar in relatie gebracht. Het kwaliteitsmanagement denken van Juran heeft een belangrijke bijdrage geleverd aan de wederopbouw van Japan. 

5. BALANCED SCORECARD (BSC); is een door Kaplan en Norton ontwikkeld 'managementdashbord' op basis waarvan de planning & control binnen een organisatie vorm kan  worden gegeven. De BSC is een instrument om strategie om te zetten in operationele plannen. Door het formuleren van kritische succes factoren ontstaat er zicht op de essentie van de bedrijfsdoelen- en activiteiten en is het mogelijk om met prestatie-indicatoren te plannen, te meten en indien nodig bij te sturen. De BSC onderscheidt vier perspectieven (klant, financieel, processen en de lerende organisatie) waardoor er een noodzakelijke balans in de besturing ontstaat. 

• Meten = Weten; de Balanced Scorecard stuurt net zoals Six Sigma en het INK-model op prestatie-indicatoren. Toch zit hier een fundamenteel verschil. Bij de Balanced Scorecard en het INK-model staat de implementatie van de strategie centraal. Indicatoren zoals ROI, cliënt-, en medewerkerstevredenheid worden met enige regelmaat gemeten om vast te stellen of de organisatie op koers zit. Bij Six Sigma (en in mindere mate bij lean) hebben de indicatoren betrekking op de voortgang/kwaliteit van de dagelijkse bedrijfsprocessen. De aard van de indicatoren is daarmee wezenlijk anders.   

Het moge duidelijk zijn dat alle 5 de kwaliteitsmodellen zich richten op het continu verbeteren van prestaties van een organisatie. Toch zijn er grote verschillen. De Balanced Scorecard en het INK-model richten zich meer op strategisch en tactisch niveau. En Lean en Six Sigma leggen de focus op de primaire processen. Het is goed mogelijk om bijvoorbeeld de Balanced Scorecard en Six Sigma naast elkaar te gebruiken. Dan ontstaat een integraal besturingsmodel dat vanuit de strategie continue verbetering nastreeft in zowel de strategische, tactische als primaire processen.